软件项目风险管理ppt课件.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,服务外包软件项目组织与管理 八,朱建凯,0,引言-软件项目中的风险,不断变换的需求,低劣的计划和估算,不可信赖的承包人,欠缺的管理经验,人员问题,技术失败,政策的变化,性能欠佳。,1,引言,Rothfeder,1988:,对,600,家成功的公司调查，,35%,有项目失控的经历,Jones 1991:,大型项目按时完成的概率几乎为,0,，被取消的概率与赌博一样,Tom,Gilb,：,如果你不主动地击败风险，他们就会主动击败你的,2,软件项目管理,第八章,软件项目风险管理,3,本章要点,一、软件项目风险基本概念,二、软件项目风险管理的过程,三、软件项目风险管理计划,四、案例分析,4,风险的定义,损失发生的不确定性；,对潜在的，未来可能发生损害的一种度量，如果它确实发生了，则它的发生会对项目产生有害的或者负面的影响,5,项目风险的三要素,触发的事件,事件发生的概率,事件的影响,6,风险图示,项目风险,7,风险类型,预测角度,已知风险,Known known,可预测风险,-Known unknown,不可预测风险,-unknown unknown,范围角度,人员风险、开发环境风险,技术风险、产品风险、过程风险,商业风险、管理风险、客户风险,8,风险的基本性质,风险的客观性,风险的不确定性,风险的不利性,风险的可变性,风险的相对性,风险同利益的对称性,9,本章要点,一、软件项目风险基本概念,二、软件项目风险管理的过程,三、软件项目风险管理计划,四、案例分析,10,风险管理的四个过程,11,1-风险识别,风险识别是试图通过系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险。,12,风险识别,输入,标识风险,按照一定的标准对风险分类排序,评审风险,风险表,13,方法及工具,德尔菲方法,头脑风暴法,情景分析法,面谈法,风险条目检查表,14,风险条目检查表,检查表法是利用检查表作为风险识别的工具,检查表法是根据风险要素建立软件项目的风险条目列表,列表中列出所有与风险因素有关的提问,可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险,有研究表明：,IT,项目常常存在一些共同的风险源,15,基于关键域的风险识别检查表,产品规模,商业影响,需求相关,客户相关,过程定义,开发技术,开发环境,人员数目及经验,16,风险条目检查表举例（1）,代号,风险类别,风险内容,相关说明,XQ01,需求风险,对软件缺少清晰的认识,在软件项目早期忽视了这些不确定性，并且在软件项目进展过程当中得不到解决，如果不控制与需求相关的风险因素，那么时间拖越长，将来的弥补所付出的成本越大、风险也越大。,XQ02,对产品需求缺少认同,XQ03,做需求分析时客户参与不够,XQ04,客户没有优先需求,XQ05,缺少有效的需求变化管理过程,XQ06,对需求的变化缺少相关分析,GL01,管理风险,计划和任务定义不够充分,定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些管理风险因素。,GL02,实际项目状态不够明确,GL03,项目所有者和决策者分不清,GL04,对用户不切实际的承诺,GL05,员工之间的冲突,17,风险条目检查表举例（2）,代号,风险类别,风险内容,相关说明,JS01,技术风险,缺乏相关技术培训,软件技术的飞速发展和经历丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技术的原因影响软件项目的成功,JS02,对方法、工具理解得不够,JS03,应用领域的经验不够,JS04,出现新的技术和开发方法,WB01,外部风险,与外部转包商的关系不明确,无法很好地控制外部的相关性，但可识别和预防。,WB02,不可抗力因素的存在,WB03,相关政策、法规的稳定性不够,18,2-风险评估,确定风险发生概率的估计和评价，项目风险后果严重程度的估计和评价，项目风险影响范围的分析和评价，以及对于项目风险发生时间的估计和评价。,19,风险评估,分析,风险发生的概率，确定发生的可能性,（,P,）,风险后果，发生后对项目目标的影响,（,I,）,风险值，风险的严重程度,R=F(P,I),20,风险评估,确定优先次序,按风险的严重性排序,确定最需要关注,的,TOP 10,风险,21,风险评估的方法-定性风险评估,定性评估风险概率及后果,22,风险概率,风险概率,值：,没有可能（,0,）,确定（,1,）,风险概率度量：,高、中、低,极高、高、中、低、极低,不可能，不一定，可能和极可能,等等,23,风险后果（影响）,风险后果,风险影响项目目标的严重程度,从无影响到无穷大,风险后果度量,高、中、低,极高、高、中、低、极低,灾难，严重，轻微，可忽略,等等,24,风险概率及后果估计-矩阵图,P,R,I,Low,Medium,High,High,L,H,H,Medium,L,H,H,Low,L,M,M,25,风险评估的方法-定量风险评估,盈亏平衡分析,模拟,访谈,决策树分析,量化风险条目检查表,。,26,访谈,确定概率分布模型,领域专家访谈，信息采集,27,举例-基于正态分布进度风险评估,-2SD,+2SD,-3SD,-1SD,+1SD,+3SD,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+1SD,=13.5+1.07=14.5,P=50%+68.3%/2=85%,28,决策树分析,决策树分析是一种图表分析方法,提供项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果以及发生的概率,提供选择一个最佳的方案的依据,29,决策树分析与EMV(Expected Monetary Value),损益期望值是决策树的一种计算值,根据风险发生的概率计算出一种期望的损益,例如：,某行动方案成功的概率是50%，收益是10,EMV=10*50%=5,30,决策树分析例子,风,险值？,EMV=0,失败：P=30%,outcome=,-200,000,成功：P=70%,高性能：P=30%,outcome=550,000,EMV=550,000*30%=165000,低性能：P=70%,outcome=-100,000,EMV=-100,000*70%=-70000,EMV=95,000*70%=66500,实施后：EMV=6,500,不实施,EMV=-200,000*30%=-60000,31,决策树分析例子,32,课堂练习,利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）,方案：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出,.,元。,方案：随机投掷硬币两次，你需要付出元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元。,33,课堂练习课堂练习,0.25*10=2.5元,0.5*-1.5=-0.75元,0.25*-3=-0.75,元,GameA:EMV=,1,0.25*8=2元,0.5*-2=-1元,0.25*-2=-0.5元,GameB:EMV=,0.5,10元,-1.5元,8元=10-2,-2元,-2元,-3元,34,量化检查表,35,McFarlans Risk Questionnaire,36,排序,输入,风险事件,可能性,影响,风险值,采取的措施,1,系统设计评审,没有足够的时间进行产品测试,70%,50%,35%,2,WBS,对需求的开发式系统标准没有合适的测试案例,20%,80%,16%,3,需求和计划,采用新技术可可能导致进度的延期,50%,30%,15%,。,风险评估结果实例,37,3-风险规划,针对风险分析的结果，为提高实现项目目标的机会，降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程，即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件,38,风险规划的主要策略,回避风险,转移风险,损失控制,自留风险,39,-回避风险,回避风险是对所有可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案,例如放弃采用新技术,40,-回避风险,注意事项,对风险有足够的认识,当其他风险策略不理想的时候，可以考虑,可能产生另外的风险,不是所有的情况都适用的,41,-转移风险,转移风险是为了避免承担风险损失，有意识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法,:,例如,出售,分包,开脱责任合同,保险,42,-损失控制,损失预防,损失抑制,43,-自留风险,由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施。,自留风险的类型,主动自留风险和被动自留风险,全部自留风险和部分自留风险,44,实例,人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史和管理经验，频繁流动可能性的估计值为,70%,，开发时间增加,15%,，总成本增加,12%,，为了缓解这一风险，项目经理是采取的策略：,45,实例-采取的策略,与现有人员讨论人员流动的原因,项目启动时，做好会出现人员流动的准备，采取一些技术以确保人员的一旦离开后，项目仍然能继续,建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家能够了解每个有关的开发活动的信息,指定文档标准并建立相应的机制，以保证文档能够及时建立,对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够按计划进度完成自己的工作,46,风险管理应对计划,排序,输入,风险事件,可能性,影响,风险值,采取的措施,1,系统设计评审,没有足够的时间进行产品测试,70%,50%,35%,1采取加班的方法,2修改计划去掉一些任务,3与客户商量延长一些时间,2,WBS,对需求的开发式系统标准没有合适的测试案例,20%,80%,16%,找专业的测试公司完成测试工作,3,需求和计划,采用新技术可可能导致进度的延期,50%,30%,15%,1培训开发人员,2找专家作指导,3采取边开发边学习的方法，要求他们必须在规定的时间内掌握技术,。,47,4-控制风险,项目跟踪控制,实施和跟踪风险管理计划，保证风险计划的执行，评估削减风险的有效性。,针对一个预测的风险事实上是否发生了，确保针对某个风险而制定的风险消除步骤正在合理使用,监视剩余的风险和识别新的风险，,收集可用于将来的风险分析信息,48,本章要点,一、软件项目风险基本概念,二、软件项目风险管理的过程,三、软件项目风险管理计划,四、案例分析,49,风险管理计划,风险应对计划（,top 10,清单）,岗位职责,时间,预算,追踪等等,50,任务,可能的风险,产生的阶段,产生的原因,避免的措施,发生后的处理,制定设计阶段的规范和标准,时间风险,项目准备,需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限,开发环境确认,资源风险,系统设计,由于设备未到位导致延误开发,管理系统设计,技术风险,系统设计,基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺,在系统设计前请TeMIP专家进行相关培训,对功能规格和系统设计的调整,时间风险,0版本开发,评测结果对功能规格和系统设计影响较大,0版本开发,时间风险,0版本开发,由于学习曲线过长延误时间,系统测试,资源风险,0版本开发,开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺,MD现场调试,资源风险,1版本开发,由于设备问题延误现场调试,现场运行环境确认,资源风险,2版本开发,由于设备问题延误验收测试的进行,任务,可能的风险,产生的阶段,产生的原因,避免的措施,发生后的处理,制定设计阶段的规范和标准,时间风险,项目准备,需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限,开发环境确认,资源风险,系统设计,由于设备未到位导致延误开发,管理系统设计,技术风险,系统设计,基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺,在系统设计前请TeMIP专家进行相关培训,对功能规格和系统设计的调整,时间风险,0版本开发,评测结果对功能规格和系统设计影响较大,0版本开发,时间风险,0版本开发,由于学习曲线过长延误时间,系统测试,资源风险,0版本开发,开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺,MD现场调试,资源风险,1版本开发,由于设备问题延误现场调试,现场运行环境确认,资源风险,2版本开发,由于设备问题延误验收测试的进行,任务,可能的风险,产生的阶段,产生的原因,避免的措施,发生后的处理,制定设计阶段的规范和标准,时间风险,项目准备,需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限,开发环境确认,资源风险,系统设计,由于设备未到位导致延误开发,管理系统设计,技术风险,系统设计,基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺,在系统设计前请TeMIP专家进行相关培训,对功能规格和系统设计的调整,时间风险,0版本开发,评测结果对功能规格和系统设计影响较大,0版本开发,时间风险,0版本开发,由于学习曲线过长延误时间,系统测试,资源风险,0版本开发,开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺,MD现场调试,资源风险,1版本开发,由于设备问题延误现场调试,现场运行环境确认,资源风险,2版本开发,由于设备问题延误验收测试的进行,任务,可能的风险,产生的阶段,产生的原因,避免的措施,发生后的处理,制定设计阶段的规范和标准,时间风险,项目准备,需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限,开发环境确认,资源风险,系统设计,由于设备未到位导致延误开发,管理系统设计,技术风险,系统设计,基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺,该换成其他的技术实现,对功能规格和系统设计的调整,时间风险,0版本开发,评测结果对功能规格和系统设计影响较大,0版本开发,时间风险,0版本开发,由于学习曲线过长延误时间,系统测试,资源风险,0版本开发,开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺,MD现场调试,资源风险,1版本开发,由于设备问题延误现场调试,现场运行环境确认,资源风险,2版本开发,由于设备问题延误验收测试的进行,51,风险管理是一个连续的过程,52,风险管理推荐的措施,软件项目计划包括风险管理计划,选定风险管理负责人,使用,TOP TEN,风险清单，主要的风险管理工具,为每项风险制订风险管理计划,建立匿名风险汇报渠道,53,风险、高风险、冒险,风险范围的极限，计划过于紧张，就是冒险,风险计划可以帮助说明项目困境,避免冒险项目,54,本章要点,一、软件项目风险基本概念,二、软件项目风险管理的过程,三、软件项目风险管理计划,四、案例分析,55,案例分析,你是一个项目的项目经理，计划了一个项目需要,36,个月完成，然后提交领导，由于领导的原因导致项目的开始日期推延,2,个月，但是领导要求你按照计划完成，作为项目经理，你应该如何做？,56,小结,风险管理的四个过程,风险管理计划,风险管理的主要工具,TOP 10,风险清单,57,