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25理论视野ILUN SHIYEL对于企业财务共享中心建设的探讨孟庄萍（杭州泰格医药科技股份有限公司，浙江杭州311400）摘要：随着科学技术发展，信息技术被企业广泛应用。财务管理作为企业管理工作的核心，传统的财务管理流程中存在管理效率低下、机构人员冗余、运作成本高等一系列问题，已经无法适应企业快速发展的步伐。财务共享中心模式下能够提高财务工作附加值，实现对信息技术、人力资源、业务流程等方面再造，为企业降本增效提供支持。财务共享模式能够为企业发展提供支持，探讨相关问题对促进企业财务共享中心建设具有一定意义。关键词：信息化；财务共享中心；流程再造中图分类号：F540.58文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.17.009 0引言随着经济的发展，越来越多企业通过构建财务共享中心，让财务工作实现高效率、规范化管理，增强了企业的竞争优势。传统的企业财务管理工作中存在管理效率低下等一系列问题，主要体现在各分支机构的财务管理工作各自为政，无法实现统筹协调管控，各分支机构都配备一套完整的财务系统，导致财务人员增加、财务成本提高。构建财务共享中心的目的在于将各项基础财务工作进行集成处理，有效降低基础业务流程的成本，实现了财务对各业务环节的有效控制。通过搭建财务共享中心，解决了传统管理模式下存在的各类问题。1企业财务共享中心建设瓶颈1.1人员素养有待提高长期以来很多企业的财务共享中心人员仅能完成基础核算工作，不了解财务共享管理模式下的各项业务流程要求。例如，不了解业务运行等方面要求，财务人员综合能力低。1.2信息系统建设相对滞后财务共享中心的建设离不开信息系统的优化，财务共享中心要对大量数据进行处理，只有建立完善的信息系统，实现对数据的高效管控，才能确保各项流程有序开展。但是部分财务共享中心的信息系统建设相对滞后，仅能完成基础的管理工作，无法借助信息技术为集团提供高附加值方面的支持。1.3关键流程管理不当财务共享中心的关键流程包括应收、应付等，在财务共享中心模式下要对关键流程进行再造。但是很多集团财务共享中心关键流程管理不足，主要体现在应收、应付等流程还未实现统筹管控，财务共享中心与各分支机构一线的业务相脱节，无法实现对工作的优化及对风险的控制。1.4业财融合管理薄弱企业财务共享中心开展业财融合，要实现财务共享中心与各分支机构业务的第一线业务流程充分融合。但是很多财务共享中心的业财融合机制不完善，无法参与到业务的第一线开展各项工作。2企业财务共享中心建设的对策2.1完善人员管理2.1.1完善财务共享中心组织架构首先，明确财务共享中心组织定位。财务共享中心要发挥应有的价值，不能仅定位于核算中心，更要对各项经济业务事项合规性进行管理，从而适应时代发展变革的要求。财务共享中心的管理要能够实现对各项业务流程的全面管控，对各分支机构的业务提供必要支持。其次，明确财务共享中心组织安排。在财务共享中心的组织架构中，要转变以核算为核心的工作机制，让财务共享中心与企业的业务相互配合，参与到经济业务流程第一线中。在财务共享的模式下，财务工作要和分支机构的业务流程相融合，规范化控制与管理各项工作，对管理流程予以改进。2.1.2建立财务共享中心人员竞聘机制财务共享中心建设离不开综合素养较强的财务人员，财务人员要具备过硬的财务知识以及财务系统应用能力，确保财务人员能够参与业务流程中，适应时代发展的要求。财务共享中心并非仅是将核算以及费用报销等工作进行整合，还包括为各项业务工作提供支持，涉及庞大的数据管理以及经济业务事项管理，其工作不仅涉及财务领域，还包括业务、信息、统计等领域。此外，企业要提高财务共享中心人员的薪资待遇，并建立竞聘机制，由分支机构人员竞聘上岗，在全集团范围内选拔优秀人才。通过这一方式，能够选择专业能力强、综合素养高的人员参与到财务共享中心的工作中，以提高财务共享中心人员的整体素养。2.1.3建立科学的人才培养机制财务共享中心的人员要提高自身的工作能力，掌握经营管理工作全流程的要求，积极与其他部门人员进行26 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC沟通，促使财务目标和业务目标实现统一。财务人员要参与到分支机构管理工作的第一线，对各项工作进行控制。为达到这一目标，企业要加强对财务共享中心人员的培养，培养一批专业能力强、财务素养高的员工，为财务共享中心的建设提供支持。在对复合型人才进行培养时，要重视以下几点：一是培养财务工作知识，包括会计核算、报表填制、税务管理、税务筹划等方面知识，让人员自身专业能力得到不断优化；二是要培养管理会计方面知识，包括预算管理、绩效管理、风险管理、财务分析等方面知识；三是要培养综合素养，包括让人员了解审计、信息技术、统计等要求。在财务共享中心发展背景下，基础核算工作将逐渐被信息技术所代替，财务人员只有不断提高自身的素养，认识到经营管理流程的要求，才能适应时代发展的变化。另一方面，为了确保企业财务人员能够掌握业务的实际，应该建立完善的轮岗机制，轮岗机制能够让财务人员参与到业务第一线，分析业务流程要求，全面了解业务环节的要点，并通过科学的轮岗机制，让人员思考如何解决分支机构管理环节所存在的问题。在轮岗时，企业可以按照月度、季度为周期进行，让财务人员以轮岗的方式更好地了解不同业务流程的要求，通过科学的轮岗方式提高人员的综合素养，让人员充分了解不同岗位的特点。2.1.4优化人员激励机制财务共享中心内部工作流程相对较枯燥，员工仅负责某一板块的工作，容易导致其产生懈怠情绪，因此需要激发人员工作的积极性，形成科学的管理机制。首先，企业要制定科学的绩效考核机制。绩效考核机制要公平、公正评价人员工作情况，对工作情况较好的员工予以奖励，对表现较差的员工予以惩罚，按照奖惩并重的方式全面评价人员的工作表现、职业技能、工作情况等，以全面提高人员工作水平，促使流程得到持续优化，形成对人员的有效激励。其次，除了物质激励以外，财务共享中心要重视对人员的精神激励，为员工提供良好的工作环境，例如定期开展团建活动等，鼓励员工在工作中形成对各项工作的归属感，以促使业财工作有序执行。2.2优化信息系统财务共享中心要对大量数据进行集中化处理，财务共享中心的人员在管理中要依靠各项系统操作才能实现对工作流程的管控，促使各项工作实现标准化、规范化，为管理工作的开展提供支持。因此，在构建财务共享中心时，要重视以下系统建设。2.2.1构建ERP系统ERP系统是以供应链管理为核心思想，为企业的各项经营管理决策提供支持的平台，能够对企业的采购、生产、销售全流程进行动态管理，以发挥信息集成的作用。在构建财务共享中心模式下，企业需要获取各分支机构的各类信息，各类信息数据非常庞大，管理相对复杂，对系统的要求较高。利用ERP系统，能将各类信息进行整合管理，解决传统模式下存在的各类问题。在ERP模式下，通过集成采购模块、销售模块、库存模块等相关模块信息，可以实现各类信息的集中管理，为财务共享中心各项工作开展提供支持1。2.2.2构建影像管理系统在财务共享的管理模式下，要对各分支机构的凭证进行统一管理。由于分支机构数量庞大且所涉及的业务信息较多，票据邮寄模式将导致票据在流转过程中耗费大量的财力、物力，在数据归集方面需要大量人员进行处理，不利于高效完成各项工作，也无法确保财务信息具有安全性、保密性，财务工作的时效性较低。针对这一问题，财务共享中心通过建立影像管理系统的方式对票据进行集成管理。影像管理系统中，各类票据能够通过影像扫描系统进行传递，分支机构的人员仅需要定期邮寄票据，之后由财务共享中心做好归档工作即可。影像扫描系统包括对各类凭证进行数据采集、传输、查阅、审核等方面工作，让票据管理全流程都实现信息化、电子化，以确保，账务处理和企业凭证处理高度统一，实现财务和业务之间的紧密衔接。2.2.3建立网络报销系统财务共享中心的费用报销工作是其基础工作之一，在传统的报销审核模式下，申请人员和审核人员需要在同一办公地点才能完成报销，报销效率低下且成本较高。财务共享中心通过建立网络报销系统的方式，让报销业务能够在信息系统中进行集中处理，业务人员通过登录报销系统，填写相关信息之后由报销系统对各类信息进行传递，之后财务共享中心的人员审核，审核完成通过银企直联系统完成支付。网络报销系统大幅提高了报销效率，降低了报销成本。2.2.4构建银企直联系统传统资金管理活动需要财务共享中心在银行柜台进行交易，涉及大量的操作。财务共享中心为提高各项资金管理效率，要建立银企直联系统，通过银企直联系统对支付操作、发票管理等环节实现管理，从而大幅提高管理工作效率，确保各类信息准确。2.3改进关键流程2.3.1对应收账款流程进行再造应收账款流程的再造能够实现对应收账款业务的集中化处理，有效控制呆坏账的风险。在财务共享中心下开展应收账款管理，要求客户发出订单之后，与分支27理论视野ILUN SHIYEL机构签订合同，完成发货后财务人员对合同信息、订单信息进行核对，详细检查款项记录、付款期限等方面的内容，之后将信息传递给财务共享中心，财务共享中心检查各项合同、订单信息，核对之后生成应收账款凭证，并监督款项收回情况。若款项未及时收回，财务共享中心利用自身强大的催收能力向各分支机构的客户统一进行催收。若款项收回，由财务共享中心核销应收账款。此外，财务共享中心对应收账款进行管理时，要针对客户信用进行重点管理。在接受订单之前，分支机构需要将客户相关信息传递给财务共享中心，包括判断客户的主营业务情况、行业发展趋势、市场竞争力、信用情况等相关信息，财务共享中心结合不同信息制定科学的赊销政策，形成集团范围内统一的赊销标准。通过这一模式实现对赊销工作的有效管控，减少呆坏账问题发生的可能性。2.3.2优化应付账款流程应付账款流程是集团财务共享中心的重点流程，在该流程中采购部门向供应商发出订单并开展采购活动，供应商货物送达企业仓库之后，相关人员验收检查规格、数量等信息，并对发票、合同等进行核对，核对无误形成验收单，由分支机构的财务人员将验收数据上传至财务共享中心，并将纸质凭证通过影像扫描系统予以传递。财务共享中心在收到信息之后，对信息进行检查，确认无误后生产应付账款，通过银企直联系统在付款时间内进行支付，完成付款后自动生成凭证。2.3.3费用报销流程再造费用报销流程作为财务工作中心关键流程，是财务共享中心工作的重点。传统的费用报销存在着审批程序烦琐、重复性强、报销工作量大等一系列特点，占据了财务人员较多的时间，且在报销流程中由于审批工作存在薄弱之处，报销效率较低。财务共享中心能够解决业务重复性高、管理程序烦琐的问题。通过建立财务共享中心的模式，形成集成化的报销机制，有助于大幅提高财务共享中心的效率。在开展费用报销流程中，可以建立网络报销平台，员工通过登录报销系统填写相关信息，之后系统传递给员工的直接领导审批，审批完成后分支机构的财务人员将凭证信息通过影像扫描系统上传至财务共享中心，财务共享中心结合报销系统和影像系统对所提供的数据进行核对，完成核对之后开展费用报销2。2.3.4总账款流程的优化总账管理流程通过对财务共享中心各项流程所生成的财务信息进行汇总，之后形成财务报表。在财务共享中心模式下，各类数据都能够及时传递到总账系统中，方便财务人员随时查询各流程信息，并在月末时通过信息系统对会计信息进行处理，开展报表合并工作。2.4强化业财融合2.4.1财务共享中心与营销部门融合财务共享中心与分支机构的一线营销工作相衔接，提供营销费用控制、客户信用分析、营销决策支持方面的作用，并为经营业绩以及财务分析提供支持3。一是开展费用管理。财务共享中心根据不同分支机构的区域以及营销费用特点，在内部分为多个岗位，负责对特定区域费用进行管控。二是做好客户评价。财务共享中心要为客户信用评价提供支持，结合应收账款数据以及客户情况形成对应收账款的监控，帮助营销部门在提高销量的同时控制风险。三是参与营销绩效管理。财务共享中心在明确各分支机构利润目标的基础上，将利润目标分解至各区域，以此形成对营销部门业绩的管理，制定更加科学的绩效评价机制。2.4.2与供应链其他部门融合财务共享中心除了与营销部门融合以外，还要和供应链其他部门进行融合。一是参与成本控制。财务共享中心在管理流程中，通过参与采购、生产、运输等环节工作，分析各环节成本控制的情况，为各环节成本管理提供支持。二是参与研发环节的管理。在研发流程中，财务共享中心要对研发环节进行分析，结合产品定位、研发费用投入有效性等因素，分析如何改进对研发费用的控制。三是优化投资管理。企业在开展投资时，财务共享中心要对投资效益、投资回收期、投资风险进行评价，分析投资工作的科学性，制定科学的投资管理流程。3结语随着信息技术高速发展，企业之间的市场竞争日趋激烈，越来越多企业认识到信息技术对财务工作的重要价值。解决了业务成本高、管理效率低下等问题，促使业务运行更加高效。通过对业务流程进行动态调整，实现管理效率最大化的目标。本文在探讨财务共享中心建设的基础上，认为财务共享中心建设作为一项整体性的工作，要实现对各项工作流程的全面改进，这样才能大幅提高企业的管理水平，为企业各环节工作的优化提供支持。参考文献1 张玉娜.信息化环境下企业财务共享管理模式研究J.财会学习,2020(6):15-16.2 翟晓东.财务共享下的企业会计转型路径J.财会学习2020(24):129-130.3 陶玮.基于财务共享中心模式下业财融合发展的思考J.财会学习,2021(1):1-2.