房地产企业战略管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,1、企业战略,企业战略是公司管理层制定的“策略规划”，公司依此建立在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手竞争，满足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。”,（1）,战略是策略,。是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。,（2）,战略是规划,。是有意识的、正式的、有预谋的行动程序。,目标 策略 计划（行动程序）,（3）,战略是定位,。是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。企业选择环境和选择竞争者的过程是具有能动性的，如果企业能够洞察企业的经营环境，并能够与企业的资源和能力结合起来，企业就可以在激烈的竞争环境中找到一个有利于自己的定位。,（4）,战略是观念,。战略是企业主要领导者感知世界的方式，是与企业成员价值观和理想等文化因素相联系。,观念产生于企业以往的经历与经验。这些观念就是企业的“性格”。从此意义上，,战略是企业文化的一种反映。有什么样的企业文化就会形成什么样的战略,。如果设计的战略与企业的文化不相兼容，要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革。,2、企业战略的基本特性,（1）,战略的全局性,。战略的出发点是企业的总目标。它涉及企业的各个领域，主要包括公司的产品和服务、客户、市场、技术和设备、营销、资源、资金回报或利润、规模和成长速度等。,（2）,战略的环境性,。战略与企业环境的密切关系。企业考虑战略的一个基本前提是企业与环境的不可分。企业应用战略来应对变化着的环境。,（3）,战略的竞争性,。企业战略是竞争的产物。企业制定战略是为了把握内外环境条件，提出竞争致胜的整体性的方针、政策和策略。,（4）,战略的层次性,。战略存在于不同的层次。企业通常有公司总体战略（我们将从事什么业务？）和业务战略（在每一项业务中我们将如何竞争？）；,（5）,战略的过程性,。战略是规划，从制定目标 策略 计划，到计划的实施控制，是个管理过程。,设定宗旨：指明公司的业务使命。,设定愿景：提出公司的战略展望。,战略分析：分析企业内外环境，作局势审度。,战略制定：制定目标 策略 计划,战略实施：落实匹配战略的政策、组织、文化、资源，实施战略计划。,战略控制：比较实绩与标准（目标）分析偏差原因 采取改进措施。,3、企业战略管理过程的四个阶段,4、战略管理过程的4个环节、9个步骤,宗旨,：,它规定了组织的目的,从事的是什么事业，从而确定了企业的产品和服务。,重新评价组织的宗旨和目标,：通常通过综合分析（称为SWOT分析），以发现可行发掘的细分市场，评价宗旨和战略目标是否实事求是？是否需要修正？或者可以着手制定战略。,制定战略,：需要分,公司层、事业层和职能,层,三个层次制定战略。,如果一个组织拥有一种以上的事业，它将需要一种公司层战略，即公司总战略，或总部战略。主要是制定公司业务组合战略。,事业层战略的框架是,适应战略,和,竞争战略,。,适应战略有4种基本类型：防御者、探索者、分析者和反应者,防御者战略寻求在狭窄的细分市场上稳定的提供一种产品。,探索者战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机,会。,分析者战略试图使风险最小化和利润最大化，靠模仿生存，复制,探索者的成功思想。,反应者战略在其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和部,稳定的战略模式。,竞争战略有3种基本类型：成本领先战略、特异性战略和专一化战略。,上海发展采用,以文化驱动房地产发展的战略,，是因为他对新时期上海房地产发展的使命和机遇有先觉的识别，主要是认识到房地产开发建设：,不仅要努力满足居民改善居住功能和居住环境的需求，而且更,要致力于,满足人们日益增长的多样化的居住文化之精神需求,。,要,塑造新生活,，推动建设学习型社区。,要把握城市改造中,城市文化的传承和流变的需要,和,城市文化链再造,的机遇。,要把握城市现代化的腾飞中,推动创意产业和知识经济的发展,的机遇。,因此，上实发展对“海上海新社区”制定的产品策略，使它具有以下的竞争优势：,第一个,打破商、住、办边界,，开创了新世纪住宅、街区一体化开发的先导。,它是上海首次以创意产业和创意经济为依托，由社区的,创意商业街,、,创意商居LOFT,和,创意生态居,三种形态共同构建起一种,崭新的生活方式,，,它首次着力于文化生态的设计，将自然生态、文化生态和产业生态有机结合。,有人说，南京路代表过去时，“新天地”代表现在时，而“海上海”则代表将来时。,1、宏观环境分析的要素,（1）政治与法律环境,（Political/Legal）,主要要素：垄断法律、环境保护法、税法、劳动法、产业政策、对外贸易规定、国内外重大政治事件、政府稳定性等；,主要识别对房地产业和房地产市场的政策影响,（2）经济环境,（Economic）,主要要素：经济发展速度、经济周期、GDP趋势、利率、货币供应、金融状况、通货膨胀、失业率、能源适用性、行业成本变化等；,主要识别对房地产行业发展的影响和房地产市场的供需影响,（3）人口统计环境,（Demographic）,主要要素：人口增长、人口结构、人均收入、消费水平和趋势、居民储蓄等；,主要识别对（目标客户）邻区的影响,（4）社会文化环境,（Sociocultural）,主要要素：家庭结构变化、社会稳定、生活方式的变化、对工作和休闲的态度、教育水平、文化传统和流变、时尚等；,主要识别地区社会文化在社区与邻区的影响,（5）技术环境,（Technological）,主要要素：政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播速度、折旧和报废速度等；,主要识别对房地产产品定位的影响,（6）全球化环境,(Global),主要要素：国际贸易、世界市场、主要跨国公司、世界经济组织的重要动向、世界经济形势等。,主要识别世界经济、政治、文化对地区经济与文化的交融和冲击,。,企业外部环境分析,2、行业环境分析的要素,（1）行业特征分析,主要要素：行业发展阶段、企业数量与结构、市场规模、市场增长率、市场进入与退出壁垒、行业的成本与效益、行业的规模经济、行业的一体化程度、行业内的企业合作与联盟、行业产品与技术的变革、行业营销模式与变革、行业的社会形象与社会关注。,（2）行业竞争分析,五中竞争势力,：,（3）竞争对手分析,成功的企业战略管理需要监测公司的竞争对手，理解它们的战略，观察它们的行动，评价它们的强势和弱势，并尽量预测它们下一步将要采取的行动。,四项竞争对手分析,竞争者评估方法,（4）行业的关键成功因素分析,行业的关键成功因素（KSF）,是指那些最能影响行业成员市场上取得繁荣的因素特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及与公司的盈亏能力直接相关的市场成就。,KSF具有很大的重要性，因为其涉及的,是公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素,。,确定行业的关键成功因素可以采用,市场分析法,，即,分析“标杆企业”的成功经验,；也可采用,比较法,，,即将行业内成功企业与失败企业作比较,，差别之处就是KSF。回答以下问题有助于确认行业的关键成功因素：,顾客在个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？,行业中的企业要取得竞争成功必须做什么需要什么样的资源和竞争能力？,行业中的企业获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,1、外部利益关系人的约束,（1）企业成长,通过经济控制和环境保护实施的国家经济政策、金融政策、产业政策、产业结构等一系列问题。,（2）公司管理,包括责任问题，管理人员和董事的个人责任，以及信息的公布等。,（3）员工管理,处理员工对工作权限的需求，更灵活的安排、更多的机会平等、广泛的参与、以及以人为本问题等。,（4）企业关系,来自政府、业务相关社区、消费者利益团体等有关企业社会关系，社会效益，以及关于健康、安全、就业机会等社会责任等问题。,企业内部环境分析,2、企业内部人的期望,（1）总经理的价值观念和抱负。,（2）其他高层管理人员的价值观念和抱负。,（3）,中低层管理人员对于成功重要性的期盼顺序,：,目标的完成；自我实现；,个人的、家庭的、职业的、社会的目标的和谐；,心境的愉快或平和；较大的工作满足感；,自尊并受到他人的尊重；喜爱工作；,工作和财务的安全性。,（4）,员工的期望：,对其直接的工作环境有更多的控制,；,与同事有更多的互动,；,发挥其才能、或增加收入、或获得名誉的各种机会,；,工作的安全性,；,工作的愉快,。,3、企业过去的绩效,有关资料和数据应按成本不多且有助于评价现状和前景的原则收集起来。一般包括：,销售（数量和金额）,、,经营利润（税前）,、,现金流,、,投资收益率,、,短期债务,、,长期债务,、,市场份额,、,员工生产率,、,研究与开发支出,等。,4、企业内部形势审度,企业内部形势审表。,评价说明如下：以下列标准为基础，适当评估每一项。,优秀，比其他都要好，超出现在需要。,好于一般。合适的表现。没有问题。,一般，可接受，可参与竞争，不好也不坏。,存在问题。低于应达到的标准。每况愈下，必须改,善。,的确要引起重视。形势险峻。危机，必须采取行动,改善现状。,SWOT代表优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），因此，SWOT分析就是将企业外部环境分析与企业内部分析的内容进行综合，进而分析企业的优劣势面临的机会和威胁的一种分析方法。,分析方法的要义就是通过构造,SWOT分析矩阵,，,简介如下：,通过调查，确定对企业外部环境的机会（O）和威胁（T）其重要影响作用的素，以及确定对企业资源优势（S）和弱势（W）起重要影响作用的因素，,S、W、O、T各自的因素一般在38个之间再各自根据轻重缓急或影响程度排序。,SWOT分析,【案例】某一项目的分析矩阵,五种基本竞争战略是：,总体低成本战略、广泛差别化战略、最优成本战略、低成本聚焦战略和差别化聚焦战略,。,这五种基本竞争战略的每一种都能够获得一个与其他战略不同的市场地位，如下图所示。,五种基本竞争战略,1、低成本战略,总体低成本战略，简称低成本战略。它,是以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大顾客为策略理念的战略,。,如果公司所在的市场上购买者对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应商则是一个很有力的竞争途径,。,总体低成本战略的主要特征：,2、差别化战略,差别化战略是通过取得产品或服务,差别于竞争对手的某种独特性，对购买者有价值，来吸引广大顾客的战略,。差别化战略则是一个很有吸引力的竞争战略。,（1）购买者价值的概念真实价格、感知价格和价值信号,企业的差别化战略,成功的基础是这种差别化对购买者有价值,。但购买者几乎不会为那些他们感知不到的价值掏钱，不管这种独特性的超值成分有多么真实。,因此，,差异化战略所索要的价格差额部分实际反映的是购买者的,感知价值,。购买者知识的不完整常常会导致购买者将他们的判断建立于以下的一些,价值信号,的基础之上：,价格,（体现质量的价格），,吸引人的包装,，,广泛的广告活动,，广告的内容和形象，宣传与销售演示的质量，,卖方,厂商的设施及其职员的专业性、外表和个性,。,（2）差别化战略的主要特征：,在下列情况下，价值信号同真实价值具有同等的重要性：,差异性的特点具有很大的主观性和难以量化；,用户是第一次购买这种产品或服务；,很少会再一次购买；,可见，消费者对房地产商品主要是通过价值信号来认同。,3、最优成本战略,最优成本战略是一种通过低成本地提供优秀的、卓越的产品或服务；,在质量、服务、特色、性能上紧跟竞争对手，并满足或者超过购买者的期望；在成本上比竞争对手更低，并低于购买者在价格上的期望,；依此来吸引顾客和确立竞争优势的战略。,最优成本战略的主要特征：,4、聚焦战略,聚焦战略就是以,比竞争对手更好地服务目标细分市场的客户,为目的的战略。,（1）聚焦战略有两类：,低成本聚焦战略,：在一个,购买者细分市场上,，企业让,他们所付的成本低于整体市场其他部分要求的成本,。,差别化聚焦战略,：,在一个购买者细分市场,，企业让,他们得到心仪的特殊产品功能和效价,。,（2）聚焦战略的主要特征：,就房地产企业而言，开发公司在原有的商品房类型系列里,增加的新类型,或在原商品房基础上,采用新技术、新材料、新设计,等开发建筑的房屋，,都可以称之为新产品,。,开发新产品：,有利于减少由于老产品滞销带来的经济损失，,可以充分利用企业的各项资源，扩大经营范围，分散经营风险，提高企业的总体盈利水平；,可以有效的提高企业的竞争能力，使企业形象在消费者心目中得到巩固，从而保持和扩大企业的市场份额。,新产品开发的常用策略有四种。,补缺策略,配角策略,创新策略,组合策略,新产品开发策略,1、补缺策略,补缺策略就是要回避那些供过于求或供求平衡产品的诱惑，这些产品一般可能是利润较高的热门货，但,开发者众多，竞争激烈，对于实力不太雄厚的企业，最好避免这种背水一战的较量，,开发供应不足的产品，这些产品可能利润不丰，但只要策略得当，定位准确，应该能得到足够的报偿,。,2、配角策略,企业如果不能在经营活动中取得主导地位，可以,主动地为主导企业提供服务,，如拆迁、售后服务等等。也可以,和有影响的企业共同开发,，利用主导企业的资金和销售渠道，完成自己的经营目标。采用配角策略，要防止过分地依赖主导企业，,要甘当配角又不能做附庸,。,3、创新策略,房地产产品开发必须立足于创新，应从企业本身的实际和市场需要出发，,在“新”字上下功夫，标新立异、与众不同用新技术，创造出富有特色的新产品,。,4、组合策略,将现有的己经成熟的技术和产品加以重新组合，开发出别具一格的新产品,。运用这种策略一般不需要大量投资，失败的风险小。成功的关键在于细心地研究市场的需要，富有想象力地发现各种新组合的可能性。,1、产品组合的概念,产品组合是指一个企业所生产和销售的全部产品的结构。,产品组合一般由若干产品系列组成。所谓产品系列是指具有相同或类似的使用功能、类似的价位、类似的分销渠道、同类的广告促销形式，但其型号规格不同的一组产品。,产品系列又由若干产品项目组成，产品项目是指在同种产品系列中不同型号、大小、价格、外观等属性有别的不同产品。,产品组合的广度、深度如下图。,房地产产品组合策略,2、产品组合策略,房地产企业根据市场情况和经营实力对产品组合的广度、深度和关联性实行不同的有机组合，称为产品组合策略。,（1）综合发展策略,这是大公司或集团公司所普遍采用的策略。他们凭借雄厚的资金和技术力量，,尽力全面扩展产品组合的宽度和深度，向社会提供各种房地产,。这种全面综合发展策略能较大限度地分散各种产品的经营风险，能最大限度地扩展企业的实力和声势，能取得最大的市场覆盖面和最大限度地满足顾客的需要。,（2）宽度扩展策略,采用,扩大产品组合宽度,的策略。可以达到充分利用本公司的资金、技术、销售渠道等潜力，也可以分散经营风险。但如果经营不善，可能影响企业的竞争能力。,（3）深度扩展策略,利用独到的技术优势，在产品组合上,采用深度扩展策略，实现产品的系列化,；可以用较少的资金、较快的速度发展新产品；容易形成某一类产品方面的优势。这种策略可以满足极为细微的市场需求差别，容易形成片面优势，其缺陷是经营风险过于集中。,（4）产品细分化策略,这种策略是在市场细分的基础上，,专门为某一类需求未能被满足的顾客生产和销售某种产品,。该策略较为适用于刚刚起步的中小型企业的初期发展。,3、产品组合优化策略,产品组合优化的波士顿咨询集团法,这种方法是美国波士顿咨询公司提出的，用于将企业的经营业务，根据对业务的市场占有率和业务增长率两个指标的高低，将各项业务分成四类，分别制定经营策略。（参见下图）。,明星业务：,市场占有率高、业务增长率高，市场前景好。,投入资源，支持发展。,金牛业务：,市场占有率高、业务增长率低，市场成熟。,维持资源，提供现金。,幼童业务：,市场占有率低、业务增长率高，市场前景不明。,若可能成为“明星”，则投入资源，支持转化；若不可能成为“明星”,，则及时放弃。,瘦狗业务,：市场占有率低、业务增长率低，市场不景气。,撤出资源，及时退出市场。,1、一体化成长战略,一体化成长战略是企业在同一个行业中扩大竞争范围的战略。,一体化，或者是在行业价值链体系中企业的业务跨越了至少两个阶段，称为垂直一体化；,或者是在行业价值链体系的同一环节上多个企业的联合，称为横向一体化，也称为水平一体化。,【案例】,景瑞股份的一体化发展,成长战略：一体化战略与多元化战略,（1）选择一体化的理由,只有一体化能显著加强竞争地位时，才有吸引力。由一体化节约的成本若不足于保证额外的投资，或者差别化为基础的竞争优势，就无选择此战略的必要。,向后一体化主要考虑：,重要的供给（如土地供给）或需求量很大，或要排除其不确定性，或有关技能容易掌握。,可以提高经营资源的利用率，或可以加强品牌，或有助发展客户关系。,（2）一体化的竞争优势,总的来说，有效的一体化的竞争优势主要表现在：可以节约成本、加强差别化的核心能力、排除不确定性几个方面。,（3）一体化的竞争劣势,总的来说，因为一体化会较深地陷入某一经营模式中,其竞争劣势主要是：,可能会增加管理成本；可能会产生整个业务链的经营风险；可能会提高退出障碍；可能会减少了改换合伙人的灵活性；可能会减少企业分配其投入资本的灵活性。,当不能建立竞争优势时，则成了滞缓企业成长的包袱。,2、多元化经营战略,多元化经营战略就是企业,在几个不同的行业中进行竞争,的战略。,多元业务经营是个双刃剑,，多元业务经营之间有好的匹配关系可以创造价值，坏的则会破坏价值。,只要一个公司正全力投入的行业有有利的增长机会，就不急于实行多元化,。但若，当公司拥有适合在其他行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量时，也可以考虑实行多元化经营。,【案例】,中远发展收购汇丽集团，实行相关多元化经营，扩大了产业链，实现规模效应。,（1）多元化发展基于的理论思考,业务组合风险理论,：企业实施多元化，以避免单一行业风险。,避面业务萎缩理论,：企业通过多元化，以避免在目前市场上现有业务下降的风险。,组织规模理论,：企业进行多元化可以取得整体规模优势。,系统效果理论,：企业通过多元化，可以从资源的系统整合中获益。,集团增长理论,：多元化有利于多方投资和加大资本经营的力度。,（2）判断一个多元化决策的三种检验,吸引力检验,。,检查新的有潜力的经营业务是否存在有利的竞争条件和利于长期获利能,力的市场环境。,进入成本检验,。,检查突破进入壁垒的新创业公司成本或购并公司的成本是否合理和可行。,状况改善检验,。,检查新的有潜力的经营业务是否拥有与公司现存业务具有互补的价值。,（3）相关多元化战略,相关多元化战略是,指进入与企业现在的业务,在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”,的新业务,。,最通常战略匹配关系发生在下面四点的某一点：,技术匹配,：业务间存在可分享的或可匹配的共同技术，或可转移的技术秘诀潜力。,运作匹配,：业务间存在合并活动或转移生产能力的机会。,与销售和顾客相关的匹配,：不同经营业务的产品有相同的顾客，或相似的营销方式。,管理匹配,：一种业务中的管理经营方法，可以转移到另一种业务经营中去。,相关业务间的战略匹配可以提供以下竞争优势：,更低的成本。,关键技能、专有技术或管理秘诀由一种业务有效地转移到另一种业务。,分享共同品牌的能力。,加强的资源力量和竞争能力。,（4）不相关多元化战略,不相关多元化战略，主要为了,进入有确定的、有吸引力的财务收益的行业和业务,，寻求战略匹配关系则是第二位的。,不相关多元化的业务选择原则,这项业务是否可以达到企业获利能力和投资回报的目标。,新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金。,这项经营是否处于有着重大增长潜力的行业。,业务是否达到足够对母公司的底线（利润）作出重大的贡献。,这一行业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动是否是脆弱的。,不相关多元化的正面和负面作用,不相关多元化的吸引力在于：,经营风险在一系列不同的行业中得到分散。,通过投资于有最佳利润前景的行业,可使企业的财力资源发挥最大作用。,企业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段部分抵消。,收购具有利润上升潜力的廉价公司，可以转化为增加的企业价值。,不相关多元化的两个最大缺点是,难以很好地管理多种不同业务。,无法获得战略匹配带来的竞争优势的额外来源。,