情境、激励与沟通课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,管理者在做些什么,高层主管,基层主管,中层主管,重要程度,84,70,33,61,45,54,50,50,25,31,65,38,计划,组织,指挥,控制,管理者“真的”在做些什么？,组织、单位的象征性人物,满足部署的需求,建立组织内、外部人际网络,人际关系角色,环境监控与信息接收,(,多经由面对面沟通,),对内讯息传达,发言人、对外讯息传达,资讯传递角色,企业家,(,独立思考、组织、创新,),危机处理、风险管理,资源分配、授权,讨价还价、协商、谈判,决策角色,影响他人的能力,他人自愿性的服从,团体目标的达成,团队的象征,常被提及的领导者,毛泽东,邱吉尔,拿破仑,甘地,林肯,希特勒,路德金,他们为何被称为“领导者”,?,领 袖 魅 力,具有愿景,(,Vision),自信,(,口语与非口语,),说服力,(,表达该愿景的能力,),执着,(,对该愿景的坚持,),行为不落俗套,被认为是改革的代言人,对他人需求的敏感度,魅力型领导者的沟通风格,展示自信与热忱,1.,眼神,2.,音量与速度,3.,谈吐的流利程度,4.,姿势,说明愿望及步骤,1.,明确且不落俗套的愿景,2.,符合部属需求的愿景,3.,达到愿景的途径,沟通期望并展现信任感,1.,高的具野心的绩效期望,2.,表达对对方达成此期望的信心,敏感的觉察部属的需求,1.,赋予部属自我价值感,2.,反应性的倾听,3.,我讯息,的采用,还算聪明的人,(,Brighter),双性人,(,Androgynous),有些自尊心的人,(,Above average ego strength),喜欢影响他人的人,(,Like to influence others),工作自主性高的人,(,Prefer autonomy),亲和,需求未必高的人,(,Not necessarily interested in popularity,),做事有,组织,的人,(,Enjoy organized work),什么样的人可以栽培,你的领导行为具有什么特色,无为而治管理,授权式,(1,1),(5,5),组织人管理,(,Org.man mgt.),(1,9),乡村俱乐部型管理,参与式、支援式,(9,9),团队管理,推销式、教练式,权威服从管理,告知式、指导式,(9,1),低,关心生产,高,高,关,心,员,工,低,情境领导艺术问卷,下文是团队领导必须面对的12种情境，每一种情境有四种行动选择。,选择你认为最合适的答案，填写在答题纸上。,你常采用何种领导行为,1.,告知式的互动关系,1 2 3 4 5 6 7 8 9,2.,采用标准化的流程,1 2 3 4 5 6 7 8 9,3.,权威式的决策风格,1 2 3 4 5 6 7 8 9,4.,界定清楚的角色关系,1 2 3 4 5 6 7 8 9,5.,给予明确的目标并追踪成果,1 2 3 4 5 6 7 8 9,6.,容易与部属相处,1 2 3 4 5 6 7 8 9,7.,愿意将部属的意见付诸实施,1 2 3 4 5 6 7 8 9,8.,常去关心部属的需求,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9.,与部属分享有关各种变革的资讯,1 2 3 4 5 6 7 8 9,10.,对行动方案会事前解释清楚,1 2 3 4 5 6 7 8 9,很少采用,常常采用,四种不同的领导型态,告知式,指导式,推销式,教练式,参与式,支持式,授权式,给我你的看法,我自有定夺,我们,就这么做,我们一起来,想想该怎么做,这件事,你决定就好了,关心生产工作行为,即领导者确定工作角色时所给予指导的程度,。,例如该做什么，如何做、何时做、何地做，如何分工等。,领导者到被领导者的,单向沟通,是工作行为的特征。,具体表现为：,确立目标,组织安排,确定时间进度,指导,控制,关心员工关系行为,即领导者在进行,双向（或多向）的沟通,的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持行为的程度。,具体表现:,支持,沟通,鼓励互动,有效倾听,提供反馈,哪一种领导行为比较好呢,领导行为,告知式,?,推销式,?,参与式,?,授权式,?,部属成熟度,工作能力,工作意愿,部属的成熟度,工作能力,低,、工作意愿,低,或缺乏安全感,工作能力,有些低,、工作意愿,中至高,或有信心,工作能力,中至高,、工作意愿,时高时低,或缺乏安全感,工作能力,高,、工作意愿,高,或有信心,M1,M2,M3,M4,Mary Cassatt(1884-1926),不同成熟度的部属采用不同领导,参与式,(,Participative),低工作,高关系,推销式,(,Selling),高工作,高关系,低,工作行为,高,高,关,系,行,为,低,M1,M2,M3,M4,告知式,(,Telling),高工作,低关系,授权式,(,Delegating),低工作,低关系,告知式的领导行为,【,高工作、低关系,】,目标设定,角色职责,行动方案,决策权,领导行为,工作进度,绩效评估,主管为部属设定,主管为部属界定,主管为部属发展,主管控制,偏重指导行为,主管密切监督,主管主控,案例一,一位消防队长负责扑灭一场大火,队长大声叫喊，直接命令每一个人干什么，他自己没有爬上云梯,当有位队员动作稍有迟缓，他厉声指责，并同时催促其他的队员快速、严格按照指示来完成工作,案例二,刘燕为了追求事业发展，离开工作五年的国内小企业，跳槽到国内著名的一家耗材公司工作。,她的直接主管，安排上岗前三天的专业护理知识和基础销售技巧培训。,为了减少客户流失，主管给了她10家和她曾经工作很相同的目标医院，告诉每一家医院的科室和客户名单，以及下一步的拜访计划,虽然主管也知道刘燕已经在同行业中干了五年了。,【,高工作、高关系,】,主管为部属设定,主管为部属界定,主管为部属解释来龙去脉,倾听部属意见后再决定,指导与支持性行为,主管做重点式的监督,主管向部属解释重点与结果,推销式的领导行为,目标设定,角色职责,行动方案,决策权,领导行为,工作进度,绩效评估,案例三,周一上午客户拜访前，地区经理帮助销售代表制订了本周的工作计划和客户发展计划。,对于代表认为目前有困难的地方，咨询了具体的行动方案，并采纳了代表的一些想法。,对于潜力很大的客户推广计划，制定了明确的时间跟踪表，代表感觉压力很大。,对于代表情绪上的变化，经理也有觉察，于是给代表分析了一下，并说：我相信你一定可以做好的！,案例四,周一上午客户拜访前，地区经理帮助销售代表制订了本周的工作计划和客户发展计划。,对于代表认为目前有困难的地方，通过自己的经验，制定了具体的行动方案。,对于潜力很大的客户推广计划，制定了明确的时间跟踪表，代表感觉压力很大。,对于代表情绪上的变化，经理认为这是代表还不够成熟的地方，告诉代表不要感到有压力，大家都是这样过来的，主要是提高自己承受压力的能力。,参与式的领导行为,【,低工作、高关系,】,主管与部属共同设定,让部属参与界定,由部属自己发展,鼓励部属作决策，并支持结果,倾听部属需求并提供支援,由部属自己掌控,让部属参与,目标设定,角色职责,行动方案,决策权,领导行为,工作进度,绩效评估,案例五,王勇是最资深的代表了，上午，地区经理找他谈话，希望他帮助思考下一步的工作计划。,对于老板的问题，王勇分析可能增加客户覆盖面可能是目前最有效的办法，认为有必要召开大型推广会议，增加目标医院和目标客户的数量和教育。,地区经理同意了这个推广计划，并详细了解如何召开此次推广会议，增加哪些医院比较好，如何衡量会议的效果？王勇提出自己的看法并制定了会议的分工安排以及对每一个销售代表的责任。,地区经理同意了这个计划，但是认为增加的医院数目太多，有些科室可以留到下一步开发。,案例六,这个季度的进度明显太慢，王勇是最资深的代表了，上午，地区经理找他谈话，希望他帮助思考下一步的工作计划。,对于老板的问题，王勇分析增加客户覆盖面可能是目前最有效的办法，认为有必要召开大型推广会议，增加目标医院和目标客户的数量和教育。,地区经理感觉这是一个很好的提议，马上指示王勇去订会场，然后自己确定了增加的医院和会议的分工安排以及对每一个销售代表的责任。,第二天上午，代表们全部回到公司，拿到会议邀请函和会议分工，分头去邀请自己的客户。,授权式的领导行为,【,低工作、低关系,】,主管与部属共同设定,主管与部属共同设定,主管与部属共同讨论并让其他人了解,主管接受部属的决策,定期评估授权结果与绩效,目标设定,决策权,评估标准,授权范围,绩效评估,案例七,今年的指标真是高啊！,下午，你召开了一场沟通会，将你认为能力最强的几个资深的人员召集到一起思考对策。,同志们献计献策，准备增加客户数量以及对竞争产品的打击计划，甚至要求公司制订一个特别的奖励计划，刺激表现好的代表大幅度的超越公司指标。,对于每一个想法，你觉得很好，确实可行，可能有效，于是，你按照不同计划选择了分工责任人，并要求大家定期给予结果反馈和评估要点。,第二天，你召开了全体会议，宣布了特别行动计划及相关行动负责人，会后开始给你的老板打报告，提出特别奖励申请。,案例八,今年的指标真是高啊！,你仔细计算了每一个人可能的达成情况，还是有难度，将你认为能力最强的几个资深的人员召集到一起思考对策。,同志们献计献策，准备增加客户数量以及对竞争产品的打击计划，甚至要求公司制订一个特别的奖励计划，刺激表现好的代表大幅度的超越公司指标。,对于每一个想法，你觉得很好，确实可行，可能有效，于是，选择了你认为最有好的计划，制定了明确的评估体系。,晚上，你将这个计划写了一个激动人心的行动计划倡议书，明确了每一个人的职责，Email给你的全部代表并抄给你的老板，对于代表提出的特别奖励申请，你也做了说明。,选择合适的领导风格,然而，即使领导者有很好的判断技能，如果他不能根据环境的要求而选择相适应的领导风格的话，他的领导也不会有效。,当被领导者的工作能力和意愿发生变化的时候，领导者应该有能力察觉并能感受到前后之间的差异。,成熟度如何,？,1.,M1 2.M2,3.M3 4.M4,情境领导技巧,工作意愿如何,？,1.低 2.中至低,3.不一定 4.高,能力如何,？,1.低 2.有些低,3.中至高 4.高,先检视部属的成熟度,然后决定应采取的领导方式,授权式,参与式,支持式,推销式,教练式,告知式,指导式,不同的部属，采用不同的领导方式,不同的工作，采用不同的领导方式,诊断一下你的团队,低,能 力,高,高,激,励,低,诊断,：,严重的文化问题,低投资、回报,治疗,：,改变管理层人员变动,诊断,：,不合适的培训指导,治疗,：,培训代表经理,诊断,：,成功最大的投资回报,治疗,：,继续努力精益求精,诊断,：,文化问题,治疗,：,工资福利,分析和解决,决定员工工作表现的三大因素,心智能力,专业,能力,人际,能力,创意,能力,材料,/,设备,规章,/,规章制度,组织气氛,直属主管,动 机,M,otivation,能 力,A,bility,机 会,O,pportunity,工作表現,Performance,愿意付出努力的程度,动机,：,Motivation,(,n,.),激励：,Motivate,(,v,.),激励的重点：重视员工的需求,公司能,满足我多少的需求,?,我愿意为公司,付出多少努力,?,取决于,好的工作,伙伴,年终奖金,员工需要什么,办公地点与设备,基本薪资,适量,的工作,工作保障,公司福利,好的主管,安全的工作,环境,同事的认同,主管的肯定,具挑战性的工作,决策的参与,有,意义,的工作,好的职称,工作上的成就感,好的升迁机会,学习成长,工作的自主性,健康保险,Harsbege激励理论,又称为,外在报酬,若未满足此需求：,员工不满意、抱怨,若满足此需求：,员工抱怨少,未必提升工作动机,例如：,工作保障,基本薪资、福利,与同事、主管的关系,公司的行政与政策,维持因素,激励因素,又称为,内在报酬,若未满足此需求：,员工不会不满意和抱怨,若满足此需求：,提升员工满意度,提升员工工作动机,例如：,工作上的成就,成就的被肯定,学习成长,个人的职责,我觉得还算蛮自豪的事情,说故事的角色,请告诉对方两件你最觉得骄傲的事情。一件发生于就读此培训班之前，一件发生于就读此培训班以后。,这两件事情最好与你的工作、事业、或社交有关。,(,五分钟,),听故事的角色,在听故事的过程中，请勿说话，但需要以支援性的眼神与肢体动作表达对故事的兴趣与对这些事迹的赞赏之意。,【,课堂演练,】,员工的组织自尊,提升自信,影响其整体自尊,较佳的工作表现,较具成就感,较佳的组织公民行为,(,Organizational citizenship behavior),自尊与组织内自尊,自尊：,一个人的自我价值、自信、是否被接受,高自尊的人,选择具社会地位的工作,选择工作时较愿意冒险,为自己设定较困难的目标,低自尊的人,易受外来的影响,较不愿意冒险,为自己设定较低的目标,组织内自尊：,组织成员对自己在组织内的自我评价,如何提升员工的组织内自尊,低组织内自尊,高组织自尊,支援性的态度,对部属的信任,对成果的信心,及时的反馈,主管的尊重,机械,vs.,有机性,宽幅,vs.,窄幅,集权,vs.,分权,组织结构,完整性,显著性,运用多样的技能,自主性,工作特性,来自主管的尊重,工作的特性,组织结构,如何沟通,先沟通、后认同,沟通是手段、认同是目的,从客户的认知开始,沟通从找共同点开始,为认同而沟通,先认同人、后认同事,从尊重开始找认同,先认同别人、后别人认同你,激励的原则,先我后他,自己心态不好，不可能激励别人,公开消极就是公开自杀,不要在部下面前消极,先激后励、重点在励,激在行为，励在效果,激和励必须一致,激是解决动力、激发生存动机,励是鼓励正确的行为,激励必须及时,动物表演的启发,激励不能和日历连系在一起,奖励是满足他的需要，激励他的正直,先心后智,人的潜能都一至，只是显能不同,显能不能发挥只能是无能,现代管理的重点是激励,激发员工最大的潜力,注意事项,避免“克尔蠢举”,越不服从越激励,爱尔兰渔夫、蛇和青蛙的故事,避免“子贡蠢举”,该接受的奖励没有接受,导致管理目的不能达到,变相的与目的对着干,激看行为、励看效果,激励的措施必须服从决策的目的,“罗森塔尔”试验的启示,激励可以开发潜力,环境是否可以激发人,先进的文化一定是激励人的,任何人都需要激励、任何人都需要自信,中国的传统文化对人的激励不够,恶质主管,之十大特质,完全忽视部属的隐私,永远神秘兮兮、好像拥有许多不可告人的秘密,阴晴不定、喜怒无常,举止粗鲁、旁若无人,毫无时间观念,控制狂,好胜心特强,厌恶他人的主张,告密者与谣言散播者,毫无责任、死不认错,财富,(,Fortune),杂志,如何分配工作,明确工作的重要性,让员工自己决定如何完成,明确各项工作的权利范围,确定完成工作的最后期限,确认下属已经理解,拟定阶段性跟踪时间表,沟通的传达技巧,事先写下谈话要点,利用最好的方式表达,举例、讲故事、数据等,方式要特别的、具体的、事实的、以事论事的,用一个开放式的问题引导下属表达,聆听并找到问题的关键,听取下属的反应,帮助下属发现自己的长处,问题员工的谈话,用具体的事例和数据说明问题,让员工感到问题的严重性,达成共识之后要求员工的承诺,同时让员工自己找到解决问题的方法,认可员工的长处,推动员工工作的方法,主管树立好榜样,指导员工提高技能,明确工作的重要性,让员工有责任感去完成自己的工作,让员工感觉到自己存在的重要性,如何面对工作导向的上司,他们非常,结果导向,(,Results oriented),告诉他们你何时,(,When),可以,给,他,什么结果,(,What),他们注重数字与具体的事证,告诉他们你如何量化你的结果和具体的成效,他们通常对于部属的个人问题不感兴趣,动之以情是没有用的,他们比较注重阶级差异,千万不要越级报告,他们常会干涉你如何完成工作,虚与委蛇，但要保证可在时效内完成要求,最后：激励员工的十大利器,提供完整的资讯,提供工作成果的回馈,让员工参与决策,建立开放的沟通气氛,了解员工的激励因素,公开表扬优秀的表现,拉近与员工的距离,让员工能够从工作中学习成长,提供良好的咨询与工具,体谅并认同员工的个人需求,变革领导力,摆脱经验的束缚,直面自己的弱点,承认自己不为人知的一面,培养最佳决策的意识,构建一个容纳冲突的团队,先信任后考验,身体力行亲临指导,积极配合,放弃某些控制,挑战传统智慧,变革的八个步骤,确立转变的紧急性,树立有力的联盟,描绘明确的愿景,把愿景广为宣传，与员工沟通,为员工授权，使每个人为实现愿景而努力,筹划及达成短期的小成就和小胜利,巩固各种改善和进展，推动更多变化,把新的工作方法和取向制度化，变成机构文化的一部分,John Kotter 哈佛商学院Leading Change,总结,体验营销,面试技巧,领导行为,情境管理,激励理论,Teamwork is building on the challenge!,分组进行角色演练,目的：,加强辅导和激励的管理技巧,A、分组讨论：,1、目前自己团队的情况分析（市场、人员）,2、主要存在的问题分析（市场、人员）,3、对策分析（市场、人员）,4、行动计划（市场、人员）,B、演练：,1、问题员工的沟通（A、B组分别给对方提供案例）,2、分组汇报演示,