房地产战略选择课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,正确的认识自己，正确的应对环境和正确的武装自己是关于公司战略思考的逻辑方法,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,业务模式,?,?,?,增长阶梯,核心能力,产品,价值链,目标市场,战略目标,在哪里竞争,如何竞争,何时竞争,企业定位、使命与愿景,战略思想,战略目标,业务战略,在外部环境、内部资源能力、关键成功因素分析的基础上，借鉴成功经验，是战略规划的逻辑思考框架,外部环境分析,全国房地产宏观环境分析,全国房地产市场分析,省域房地产行业分析,城市房地产行业分析,内部资源分析,土地和政府关系,财务资源,人力资源,品牌,管理能力,业务能力,战略规划,制定总体战略,制定战略目标,战略支撑体系设计,职能战略,战略举措与行动计划,标杆企业研究,专业房地产公司模式,单一区域地产公司发展模式,外部环境分析主要关注房地产宏观环境、行业以及区域市场分析,分析要点,思考要点和说明,宏观环境分析,房地产行业分析,分析方法和模型,分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋势、国际金融对行业发展的影响,过去,3-5,年的全国房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测全国房地产行业未来发展趋势,过去,3-5,年省域房地产政策、经济发展、城市规划分析、房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测省域房地产行业未来发展趋势,过去,3-5,年城市房地产的政策、经济状况（,GDP,、人均,GDP,）、城市规划和市政建设等分析，基于此，预测城市房地产行业未来发展趋势,PEST,分析,行业分析,市场分析,城市房地产市场分析,过去,3-5,年城市房地产的市场运行情况分析，基于此，预测城市房地产行业未来发展趋势,城市各物业市场现状及趋势分析：住宅、商业、交通市场现状及趋势分析，包括供应、需求、价格和趋势等,宏观环境分析将重点关注国家政策、经济因素、社会因素、技术发展和国际金融的影响，我们将就宏观经济因素对于房地产行业的影响进行分别分析,国家政策,经济环境,社会环境,技术环境,由于房地产行业本身的特性，其发展趋势与各类宏观政策有着很强的关联性，每一次政策的变动，将对房地产行业产生巨大的影响，对宏观政策因素的分析，有利于房地产行业把握政策变化带来的机遇，同时也为随之而来的不利与挑战作好应对准备,国际金融,土地政策,金融政策,土地政策,物价,投资,消费,社会统计因素,技术发展动态,国家对技术开发的投资和支持重点,贷款,信托,行业分析将通过全国、省域和城市房地产投资与增长、土地开发情况等分析，总结全国、省域及城市房地产行业未来发展趋势,1997,2007,年全国房地产投资及增长情况,CAGR=19.68%,资料来源：国家统计局、钧涵顾问资料库、数据截止日期,2012,年,1,月,1,日,1997,2007,年十年间，全国房地产投资年均复合增长率为,19.68,，,而同期,GDP,的年均复合增长率为,12.7,（,1997,年,GDP,为,74462.6,亿元，,2007,年为,246619,亿元）,2004,年下半年起，国家进行有史以来最为严厉的宏观调控，在土地和金融政策上严格控制房地产市场的增幅过快，取得一定的效果,2005,年房地产投资增速,8,年来首次低于同期全社会固定投资增速,但增速的放缓主要是发展商应对国家严厉调控政策的暂时性投资策略调整,2006,年，由于调整政策的暂时性压抑而聚集的投资潜能被激发，投资市场仍保持了快速增长,2007,年,国家采取了较强的政策调整力度,但是全国房地产行业依旧保持了快速增长势头,区域市场产品分析,-,例：写字楼市场成交区域分析,从,2007,年写字楼市场成交状况看，写字楼物业以上城区和下城区最为活跃，全年成交量分别为,416,套和,308,套，成交均价格分别为,16800,多元和,22200,多元。,内部资源分析主要从公司拥有的各类资源和能力的角度评估,分析要点,思考要点和说明,土地储备及,政府关系,财务资源与务能力,管理（管理能力和业务能力）,品牌资源,分析方法和模型,人力资源,了解企业土地储备资料：分布区域、地块位置、地块现状、土地性质、土地价值等,了解企业获取土地信息的主要来源，明确企业获取土地的主要手段及议价能力等,了解企业的三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，进行财务比率分析，了解企业财务管理的改进演变、预测企业未来财务状况,分析企业融资能力、融资手段，判断目前融资体系是否适应战略需要,分析目前组织机构和管控模式的合理性与清晰度，组织与战略匹配性,了解项目运行的顺畅性,分析组织功能的完整性,分析公司品牌形象,公司品牌溢价,分析企业目前人力资源配置,了解企业招聘、培训、试用、转正体系,分析企业绩效考核、薪酬管理体系的合理性,判断目前人力资源管理体系是否适合未来战略发展需要,benchmarking,标杆企业研究也能够给省域 带来有益的发展启示,2000,年前,2000,年,2000,年后,2006,年,业务,模式,利润,来源,业务模式单一,纯粹的地产商,土地批租,政府补贴,土地资源快要枯竭,转型为房地产开发和高科技项目投资,房地产开发,土地批租,房地产开发,物业经营管理,高科技项目投资,收购外高桥海外子公司，作为海外投融资窗口和投资资金退出通道,房地产开发,物业经营管理,高科技项目投资收益,进一步向园区开发运营商和高科技投资商转型，形成包括房产物业、海外投融资、通讯信息、生物医药的四大产业投资集群，以稳定的物业收入保证公司的稳健发展，以高科技项目投资丰厚的回报实现公司跨越式的增长,某知地产开发商业务模式发展历程,举例,在做出内部外环境分析与标杆研究的基础上，首先定出我们的整体战略思路,是否追求资产回报率是重要的战略选择！,产品,区域,应进入哪一类城市？大城市？中小城市？,进入一个城市后，是扎根发展还是,“,打一枪换一个地方,”,在重点关注哪些城市？,目标城市的选择标准是什么？,产品专攻商业地产？还是多元化？,主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？,产品是规模化（复制）还是个性化,价值链,开发？经营？还是兼顾？,进入产业链的哪些环节？,同时需要清晰的回到有关区域、产品和价值链的选择这三个核心问题,以价值链的选择为例，周转型物业和持有型物业的选择就必须要慎重思考，二者对公司的资源能力要求有很大的差异，同时收益模式也有很大的差异,酒店、写字楼持有经营,建设开发,前期规划,运营管理,营销品牌,商业物业持有经营,开发招商,商业规划,品类业态管理,运营管理,营销品牌,建设开发,价值实现：,依靠前期准确的定位和后期良好的经营，实现长期稳定的租金回报，有多次物业增值的空间,运作特点：,前期项目策划对项目成功至关重要，特别是商业物业要充分考虑到后期的商业经营,需要良好的后期经营能力以获得更大的价值提升。商业物业是复合业态管理，对技能要求更高,投入大、资金回收周期长，对资金能力要求高,关键风险控制点：,超前眼光、规划定位、商圈管理,操作模式，复合业态管理,资金链，打通资本市场,现金流,时间,只租不售,带约出售,物业持有经营现金流模型,物业持有经营增值模式,土地获得,建成出售,项目出售,销售利润,经营增值,土地增值,经营成本,固定成本,销售收入曲线,成本曲线,开发,商业经营,固定成本,价格,时间,价值链,净利润,2006,2007,2008,2013,2014,2019,（估计）,区域,产品,价值链,资金资源,人力资源,核心能力,销售收入,?,?,?,增长阶梯,能力建设,战略定位,产品,价值链,区域,主要集中于现有区域，不做散点的开发,集中于住宅，客户群逐步定位于中薪阶层，要力争做大盘开发,集中于开发，其他环节的业务逐步退出或市场化,在广东与安徽，以及可能另外一个区域形成集约发展,集中于住宅，客户群逐渐集中到二三线城市的中高档，形成自身的产品系列,集中于开发，尝试新的物业经营性业务或投资,全国拓展，形成多个集约圈,集中于开发，发展一些其他经营业务作为补充,集中于住宅，客户群逐渐集中到二线城市的中高档与高档,以项目融资为主，筹备企业级融资,集中于深圳，主要以开发人员为主，要逐步招募融资环节的高级人才,集中于开发，集中于规划、质量管理与成本管理，培养融资能力,企业融资成功，并形成良好的融资循环，项目融资体系成熟,深圳与集约圈的人力资源初步成形，要吸引高级经营管理人才,开发核心能力均衡发展,融资渠道多样性，非常畅通,开发与另一种核心能力齐头并进（经营,/,金融,/,部件制造,/,其它）,人才体系成熟，企业依靠文化和制度来弥补业务迅速成长带来的人力资源不足,年均增长,58,年均增长,71,年均增长,15,年均增长,58,年均增长,82,年均增长,11,因此，最终的战略规划将清晰的回答“在哪里竞争、如何竞争与何时竞争”这三个问题,举例,战略发展规划,公司为什么存在？描述一个恒久的事实为内、外部人员提供指导,领导者希望公司发展成什么样？描述一个较长时间鼓舞人心的可实现目标，为内部员工提供指导,企业拥有何种共同文化理念，形成哪种统一的价值观念，管理层用何种态度去指导企业的发展？,企业各业务形成什么样的集合？在区域、产品和价值链的各个环节如何相互作用和影响？各单独的业务如何去拓展,未来,5,年公司的整体目标和各业务的分目标（包含财务与非财务），以及围绕目标短期内具体的执行计划,战略目标,/,战略计划,业务组合,/,业务战略,文化理念,价值观,/,战略态度,愿景,使命,战略举措是战略实施的必要保障,