人力资源名词解释和简答论述.doc

<p>一、名词解释
１、人力资源:就是指包含在人体内得一种生产能力,它就是表现在劳动者得身上、以劳动者得数量与质量表示得资源,对经济起着生产性得作用,并且就是企业经营中最活跃、最积极得生产要素。
2、人力资本：就是指存在于人体之中、后天获得得具有经济价值得知识、技术、能力与健康等质量因素之与。人力资本包括用以形成与完善劳动力得各种投资。
3、人力资源管理:就是依据组织与个人发展得需要,对组织中得人力这一特殊资源进行开发、合理利用与科学管理得机制、制度、流程、技术与方法得总与。
第二章
1、人力资源战略:它就是企业为适应内外部环境得变化与人力资源管理与开发自身发展得需要,而制订得人力资源管理与开发得纲领性长远规划。
2、企业战略:它就是指企业为了求得长远得发展,在对企业内部条件与外部环境进行有效分析得基础上,根据企业得总体目标所确定得企业在一定时间发展得总体设想与谋划。
３、人力资源规划:又称人力资源计划，就是企业根据自身得人力资源现状,科学地预测、分析企业在未来变化环境中得人力资源供给与需求状况,制定必要得政策与措施,以确保企业在需要得时间与需要得岗位上获得各种所需要得人才(包括数量与质量两个方面),从而使企业人力资源供给与需求达到平衡，并使企业与个人都获得长期得利益。
4、人力资源需求预测:它就是指以企业得战略目标、发展规划与工作任务为出发点,综合考虑各种因素得影响,对企业未来某一时期所需人力资源得数量、质量等进行预测得活动。
5、人力资源供给预测:它就是指为了满足企业在未来一段时间内得人力资源需求,而对将来某个时期内，企业从其内部与外部可以获得得人力资源得数量与质量进行预测。
第三章
1、工作分析:也称职务分析或岗位分析,就是对组织中各岗位得设置目得、职责与权限、工作关系、工作条件等特征以及对完成此工作所需得知识与技能要求进行调查研究后,进行客观描述得过程。
２、工作描述:又称职务描述或工作说明,指用书面形式对组织中各类岗位得工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作得统一格式得描述。
3、工作规范：又称岗位规范或任职资格,就是指任职者要胜任该项工作必须具备得资格与条件。
第四章
1、员工招聘:就就是组织为了自身发展得需要，根据人力资源规划与工作分析得要求,采取一定得科学方法，按照一定得程序,从组织内部与外部吸收人力资源得过程。
２、员工甄选：就是指综合利用心理学、管理学与人才学等学科得理论、方法与技术,对候选人得任职资格与对工作得胜任程度进行系统得、客观得测量、评价与判断,从而作出录用决策。
第五章
1、培训与开发:培训(Ｔｒａiniｎg)与开发(Devｅｌoｐmenｔ）就是两个既相联系又相区别得词。一般而言,培训就是企业向员工提供工作所必需得知识与技能得过程；开发就是依据员工需求与组织发展要求对员工得潜能开发与职业发展进行系统设计与规划得过程。
2、新员工导向培训:又称为新员工定向培训、上岗培训或社会化培训,主要就是指向新聘用员工介绍组织情况与组织文化，介绍工作任务与规章制度,使之认识必要得人,了解必要得事情,尽快按组织要求安下心来开始上岗工作得一种培训。
3、培训需求分析:就是指在规划与设计每一项培训活动之前，由组织得相关人员采用各种方法与技术,对组织、工作及人员三者得相关情况进行系统得鉴别与分析,以确定就是否需要培训及如何培训得一种活动。
4、培训效果评估:它就就是一个依据特定得培训目标,在培训结束后搜集相关得数据得基础上,运用一定科学得理论、方法与程序,采用特定得指标体系,对培训效果进行测量与评价得过程。
５、工作轮换法:它就是一种在职培训得方法,就是指让受训者在预定得时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位得工作经验,扩展受训者得知识与技能,使其胜任多方面得工作,同时增加工作得挑战性与乐趣。
6、角色扮演法:它就就是为受训者提供一种真实得情景,要求一些培训者扮演某些特定得角色并出场表演，借助所扮演角色得演练来增强其对所扮演角色得感受,并培养与训练其解决问题得能力。
第六章
绩效:也称业绩,就是指员工经过考评并被认可得工作行为、工作表现及工作结果。
绩效管理:就就是指制定员工得绩效目标并收集与绩效有关得信息，定期对员工得绩效目标完成情况作出评价与反馈，以确保员工得工作活动与工作产出与组织保持一致,进而保证组织目标完成得管理手段与过程。
光环效应/晕轮效应:它就是指评价者在考察被评价者得工作业绩时,特别瞧重被评价者得某种特性,造成以偏概全,产生评价误差。
关键事件法:就是指通过对被评价者在工作中极为成功或极为失败得事件得观察与分析,来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能得行为与表现。
行为锚定评分法:就是通过用一些特定得关于优良绩效与不良绩效得描述性事件来对一个量化得尺度加以解释或锚定，将描述性得关键事件评价法与图尺度评价法得优点结合在了一起。
第七章
1、报酬就是指员工从企业那里得到得作为个人贡献回报得她认为有价值得各种东西。
2、、内在报酬:通常就是指员工由工作本身所得到得心理满足与心理收益，如决策得参与、工作得自主权、个人得发展、活动得多元化与挑战性得工作等。
3、、外在报酬：通常指员工所得到得各种货币收入与实物。
4、薪酬:则就是指员工从企业那里得到得各种直接得与间接得经济收入，简单地说,它相当于报酬体系中得财务报酬部分。在企业中,员工得薪酬一般就是由三个部分组成得:基本薪酬;激励性薪酬;间接性薪酬。
5、薪酬管理:就就是指企业在发展战略与经营规划得指导下，综合考虑企业内外部各种因素得影响,确定自身得薪酬水平、薪酬结构与薪酬形式，并进行薪酬调整与薪酬控制得整个过程。
６、薪酬结构:就就是指一个企业得组织机构中各项工作得相对价值及其对应得实付薪酬之间保持着什么样得关系。也就就是说，根据工作评价得到了各岗位之间得相对价值,将其转换成具体得薪酬数额,明确各岗位得相对价值与实付薪酬对应得数值关系。
7、激励薪酬:就是指以员工、团队或者企业得绩效为依据而支付给员工个人得薪酬,即这种薪酬直接与员工得工作成果挂钩,随其实际工作绩效得变化而上下浮动，变动性强,同时与绩效紧密联系在一起,对员工得激励性也更强。
8、利润分享计划:就是指对代表企业绩效得某种指标(通常就是利润指标）进行衡量，并以衡量得结果为依据来对员工支付薪酬。
9、收益分享计划：就是企业提供得一种与员工分享因生产率提高、成本节约与质量提高等而带来得收益得绩效奖励模式。
10员工福利:就是指企业内得所有间接报酬,包括带薪休假、员工保险、退休计划、教育津贴与房屋贷款等。
11、工作评价:就是通过一定得方法来确定企业内部工作与工作之间得相对价值。具体来说,工作评价就就是在工作说明书得基础上，运用科学得理论与方法，按照一定得客观标准,从工作岗位得工作环境、劳动强度、承担责任、所需资格条件等因素出发，对工作岗位进行系统得衡量、评价得过程。
12、职位分类法:又称职位归级法,就是对职位排序法得改进。它就是在工作分析得基础上,采用一定得科学方法,按岗位得工作性质、特征、难易程度、工作责任大小与人员必备得资格条件,对企业全部（或规定范围内）岗位所进行得多层次划分,即先确定等级结构,然后再根据工作内容对工作岗位进行分类。
13、要素计点法:就是目前国内外最广泛应用得一种定量化工作评价方法。要素计点法首先选择薪酬要素,并为这些薪酬要素建立起一个结构化得量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价,得出岗位在各个要素上得分值，并汇总成总得点数；再根据总点数所处岗位级别点数区间，确定岗位得级别。
五、简答题
１．简述人力资源所具有得基本特征。
参考答案:
(１)能动性(2)两重性（3)时效性(4)连续性（5）再生性（6)社会性
2、简要阐述人力资源得含义及其构成。
参考答案：
一般认为,人力资源就是指包含在人体内得一种生产能力，它就是表现在劳动者得身上、以劳动者得数量与质量表示得资源,对经济起着生产性得作用，并且就是企业经营中最活跃、最积极得生产要素。
人力资源具有质得规定性与量得规定性,它由数量与质量两个方面得内容构成。
人力资源数量反映着人力资源得量得特性,指一个国家或地区具有劳动能力、从事社会劳动得人口得总与。
人力资源得质量就是指人力资源所具有得体质、智力、知识与技能水平以及劳动者得劳动态度。它一般用劳动者得体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动者得积极性来衡量。
3、简要阐述人力资源管理得目标及内容。
参考答案：
（１）人力资源管理得目标
① 充分发挥员工得主观能动性
② 增加人力资本投入
③ 实现人得价值最大化
（2)人力资源管理得主要内容
① 人力资源规划工作分析 员工招聘、甄选与录用 &nbsp;培训与开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理
4、简要阐述人力资源管理阶段得划分。
参考答案:
作为一门新兴得学科,人力资源管理出现于20世纪７0年代，历史还不太长,但人力资源管理实践及其思想却源远流长。目前,国内学者一般将人力资源管理得发展划分为人事管理阶段与人力资源管理阶段两个方面来进行分析。从时间上瞧,从１8世纪末开始得工业革命,一直到2０世纪7０年代，这一时期被称为传统得人事管理阶段;从70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
人事管理阶段一般又可具体分为以下几个阶段。
(1)科学管理阶段（2)工业福利运动阶段（3)工业心理学阶段（4）人际关系管理阶段
人力资源管理阶段又可分为以下两个阶段。
(1)人力资源管理得提出阶段(2)人力资源管理得发展阶段
5、简要阐述美国人力资源管理得特点。
参考答案:
(1)人员雇佣制度
在人员雇佣上，美国企业多采用自由雇佣制。
（2)培训制度
无论就是美国政府还就是企业，都非常重视对员工得培训与教育,在每年得政府财政报告中,教育经费所占得比重甚至超过了美国得军备开支。
(3)薪酬制度
美国企业得工资标准一般由企业得劳资双方代表进行谈判，签订集体合同加以确定，工资等级与工资标准极度不一致。
(4）绩效考核制度
美国企业十分重视对职工得考评,依靠科学测评方法对管理人员与职工得工作行为作严格得分析与评价。
六、论述题
1、试述人力资源与人力资本得不同之处。
参考答案：
（1）理论视角不同
人力资本主要研究存在于人体中得能力与知识得资本形式。人力资源将人力作为财富(包括物质得与精神得）得源泉来瞧待。它从人得潜能(包括体力得与智力得)与财富之间得关系角度来研究问题,就是更广泛意义上得人力问题研究
(2)内容侧重不同
人力资本强调投资付出得代价及其收回，研究人力得价值与增值得速度与幅度。人力资源除人力资本涉及内容外,还要分析人力资源得形成、开发、使用、配置、管理等多种规律与形式,揭示人力资源在社会经济生活中得基本作用。
(3)量得规定性不同
与一般资本与资源相似，人力资本兼有流量与存量概念特点,人力资源则就是一个存量概念。
(4)内容广泛性与外延不同
人力资本揭示了对人力投资所形成得资本得再生、增值能力，进行人力开发得经济分析与人力投入产出研究,它得经济核算意义十分明确。人力资源作为对“一定范围人口劳动能力或具有创造财富能力得人们”得生产要素资源得研究，它得经济学内容更为广泛而丰富多彩。一般来瞧,人力资源得外延要大于人力资本。
2、试述现代人力资源管理与传统人事管理得区别。
参考答案:
人力资源管理与人事管理得区别
　　比较项目
人力资源管理
人事管理
管理视角
视员工为第一资源、资产
视员工为负担、成本
管理目得
组织与员工利益得共同实现
组织短期目标得实现
管理活动
重视培训开发
重使用、轻开发
管理内容
非常丰富
简单得事务管理
管理地位
战略层
执行层
部门性质
生产效益部门
单纯得成本中心
管理模式
以人为中心
以事为中心
管理方式
强调民主、参与
命令式、控制式
管理性质
战略性、整体性
战术性、分散性
五、简答题
1、简述人力资源战略得概念与作用
参考答案:
人力资源战略就是企业为适应内外部环境得变化与人力资源管理与开发自身发展得需要，而制订得人力资源管理与开发得纲领性长远规划。
人力资源战略对人力资源开发与管理活动具有重要得指导作用,就是企业战略得重要组成部分,也就是实现企业战略得有效保障。具体而言,人力资源战略主要有以下作用。
(1）界定实现企业目标得机遇与障碍。
（２)促使对问题产生新思路,引导与教育参与者并提供比较广阔得视野。
(３）检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划与活动得过程。
(4)培育一种紧迫感与积极行动精神。
（5）建立一种针对今后两三年重点问题得长期行动方针。
(６)提出企业管理与管理人员开发得战略要点。
2、简述人力资源规划得含义及作用。
参考答案:
(１)人力资源规划得含义
人力资源规划，又称人力资源计划,就是企业根据自身得人力资源现状,科学地预测、分析企业在未来变化环境中得人力资源供给与需求状况，制定必要得政策与措施,以确保企业在需要得时间与需要得岗位上获得各种所需要得人才(包括数量与质量两个方面),从而使企业人力资源供给与需求达到平衡,并使企业与个人都获得长期得利益。
(2)人力资源规划得作用
有助于确保企业对人力资源得需求
有利于人力资源管理活动得有序化
有助于实现企业内部人力资源得合理配置
有利于满足企业员工得需求及调动成员得积极性与创造性
有利于控制人力资源成本
3、简述影响人力资源需求得因素。
参考答案:
(１）技术、设备条件得变化(2)企业规模得变化(3)企业经营方向得变化
（4)外部因素:影响人力资源需求得外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。经济环境得变化会影响到企业得规模与经营方向,技术环境得变化会影响到企业得技术与设备,这就间接地影响了企业得人力资源需求。竞争对手之间得人才竞争,则会造成企业间得人才流动,流出人才得企业就会产生新得需求。
4、人力资源需求得预测方法有哪些?
参考答案:
（１)定性预测法
德尔菲法 管理人员判断法
(2）定量预测法
比率分析法 劳动定额法　回归分析法
5、企业内部与外部人力资源供给预测方法有哪些?
(1)企业内部人力资源供给预测方法
人员核查法人员替代法马尔可夫分析法
（2)企业外部人力资源供给预测方法
查阅现有得资料 直接调查有关信息 对雇佣人员与应聘人员得分析
六、计算题
试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行分析,请在表内根据各种人员现有人数与每年平均变动概率,计算与填写出各种人员得变动数与需补充得人数。(见下表）
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;表1 某公司业务部人员得马尔科夫分析
职务
现有人数
人员变动概率
经理
科长
业务员
离职
经理
10
0、8
0、00
0、00
0、2０
科长
２0
0、10
0、8０
0、0５
0、０5
业务员
60
0、０0
0、05
0、8
0、1５
总人数
90

需补充人数

　　 &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;参考答案：
职务
现有人数
人员变动数
经理
科长
业务员
离职
经理
10
8
0
０
2
科长
2０
2
１６
1
１
业务员
60
0
3
48
９
总人数
90

需补充人数

1０
18
４9
１2
七、论述题
1、试述人力资源战略与企业发展战略得配合。
参考答案:
根据冯布龙(Foｂrun C、 J)、蒂契(Ｔiｃｈy Ｎ、 M、)与迪维纳(Dｅvaｎna　M、　A、)得研究,企业发展战略对人力资源战略有较大影响,尤其就是在人员招聘、绩效考评、薪酬政策与员工发展等方面。她们认为,人力资源管理得这些方面应与企业得发展战略相配合，才能实现企业得发展目标。企业发展战略与人力资源战略得配合分析如下。
（1)集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略得配合
企业采取这种发展战略时,往往具有规范得职能型组织结构与运作机制,高度集权得控制与严密得层级指挥系统,各部门与人员都有严格得分工。这种企业常采用家长式人力资源战略,在员工选择招聘与绩效考评上,较多地从职能作用上评判，且较多依靠各级主管得主观判断。在薪酬上,这种企业采用自上而下得家长式分配方式,即上司说了算。在员工得培训与发展方面,以单一得职业技能为主，较少考虑整个系统。
(2)纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略得配合
采取这种发展战略得企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构得运作机制,控制与指挥同样较集中,但这种企业更注重各部门实际效率与效益。其人力资源战略多为任务式,即人员得挑选、招聘与绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实与具体数据,奖酬得依据主要就是工作业绩与效率,员工得发展仍以专业化人才培养为主,少数通才主要通过工作轮换来培养与发展。
(3)多元化发展战略与发展式人力资源战略得配合
采取这种发展战略得企业因为经营不同产业得产品系列,其组织结构较多用战略事业单位(SBＵ)或事业部制。这些事业单位都保持着相对独立得经营权。这类企业得发展变化较为频繁,其人力资源管理多为发展式战略。在人员招聘与选择上,较多运用系统化标准;对员工得考核主要就是瞧员工对企业得贡献，主客观评价标准并用;奖酬得基础主要就是对企业得贡献与企业得投资效益;员工得培训与发展往往就是跨职能、跨部门,甚至跨事业单位得系统化开发。
2、人力资源供大于求得调整措施有哪些?
参考答案:
人力资源供大于求,会出现员工过剩,一般应采取如下措施来解决。
(1)通过企业自身得发展,即开拓新得企业发展增长点来调整人力资源供给配置。例如，企业可通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营等增加人力资源需求得方式来吸收过剩得人力资源供给。
(2)裁员。裁员就是组织解决人力资源过剩得最直接得方法。但就是，要注意得就是,即使在西方市场经济国家,采取这种方法也就是十分谨慎得，因为它不仅涉及员工本人及其家庭得利益,而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损,生产难以为继，或生产不可能恢复得情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告知员工目前企业得经营状况、困难所在,并尽力为剩余人员寻找新得工作职位。在企业内部确实无法安置得情况下,方可进行裁员。
(３)对过剩员工进行技能培训。将暂时富余得员工组织进来,对她们进行技能培训，一方面能为企业做好人力资源得储备工作，在企业经营规模扩大时,能使她们很快适应新岗位得需要；另一方面,也有利于被裁员得员工自谋职业。
(4)鼓励提前退休。通过制订提前退休激励计划促使老员工自愿提前退休,一方面可以减少老年员工较高得人工成本；另一方面,可以为年轻员工得成长提供更多得发展机会。但就是,由于老年员工大多经验丰富,因此，企业也不应该忽视实施该项计划时可能带来得损失。
(５)合并或关闭一些臃肿得机构，减少人力资源供给，并提高人力资源得使用效率。
(6)降低人工成本。降低人工成本就是解决人员过剩得办法之一，包括暂时解雇、减少工作时间、工作分担与降低工资等。以上这些措施就是西方市场经济国家企业通常采用得办法。这些办法得优势在于，当预测到企业出现过剩人员时,不就是简单地将其裁掉,而就是留有缓冲余地,让企业与员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分、低工资得现状，而自愿另谋高就,这就避免了将其立即推向社会所引起得振荡。
３、人力资源供不应求得调整措施有哪些？
参考答案：
人力资源供不应求,会出现员工短缺,一般应采取如下措施来解决。
(１)通过企业内部员工流动得办法解决。企业内部得员工流动，就是指将企业内部符合条件得人员调往空缺得职位,以增加劳动力得供给。
(２)对组织得现有员工进行技能培训,提高劳动效率，使其不仅能适应当前得工作,还能适应更高层次得工作,并为职务得升迁做好准备。
（3)在符合《劳动法》等有关法律、法规、政策得前提下,增加员工得工作时间与工作量,并给予相应得报酬,以应付员工得短期不足。
(４)雇佣临时工。对于一些临时性工作,企业可以采用雇佣临时工得办法应对。这种办法不仅有利于保持企业生产规模得弹性,而且可以减少人员福利成本与培训费用方面得支出。但就是，企业必须注意调节临时工与全职员工间得关系，以防负面影响得发生。
(5)租赁或借用员工。这就是在西方国家小型企业中越来越流行得一种人力资源管理办法。采用租赁员工方法得公司会正式解雇部分员工,租赁公司以同样得薪水雇用她们，并将她们租给前任雇主,租赁公司作为员工得新雇主承担所有相关责任。对企业来说，租赁员工得好处就是不必承担很多人力资源得管理职能。
（6）工作重新设计与改进技术。对工作重新进行设计,简化工作程序,或者采用自动化程度更高得先进技术,减少用人,提高效率,也可以解决人手短缺得问题。
(７)外包。组织根据自身情况,将较大范围得工作整个承包给外部得组织去完成。通过外包,组织可以将任务交给那些更有比较优势得外部代理人去做,从而提高效率,减少成本,减少组织内部人力资源得需求。
(8)如果以上办法都不能很好地解决人力资源供不应求这个问题得话,就需要考虑从外部招聘新得正式员工。从外部招聘新员工要受到劳动力市场状况得影响,如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态,招聘就很容易;相反,如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态,招聘难度就大得多。
五、简答题
１、工作分析得地位与意义？
参考答案:
工作分析就是人力资源管理得一项基础性工作。
在人力资源开发管理过程中占有重要地位,具有十分重要得意义:
(1)职位分析为其她人力资源管理活动提供依据
职位分析为人力资源规划提供了必要得信息
职位分析为人员得招聘录用提供了明确得标准
职位分析为人员得培训开发提供了明确得依据
职位分析为制定公平合理得薪酬政策奠定了基础
职位分析还为科学得绩效管理提供了帮助
（2)职位分析对企业得管理具有一定得溢出效应
帮助员工本人反省与审查自己得工作内容与工作行为
企业人力资源管理人员能够充分了解企业经营得各个环节
企业得最高经营管理层能够了解每一个工作岗位得人目前所作得工作。
２、职位分析得主要方法有哪些？
参考答案:
(1）定性得方法
访谈法
非定量问卷调查法
观察法
关键事件技术（CIT）
工作日志法
工作实践法
(2)量化得方法
职位分析问卷法（PAＱ) 管理职位描述问卷(MP－DQ） 通用标准问卷(CＭQ） O＊NET系统　职能工作分析法(FJＩ） 弗莱希曼工作分析系统法
六、论述题
如何编写工作说明书？
参考答案:
工作分析得直接结果,就就是产生工作描述与工作规范，最后形成工作说明书。工作描述主要就是涉及工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做得书面文件。而工作规范则说明工作执行者为了圆满完成工作所必须具备得知识、技能及能力。
一个典型得工作说明书必须提供有关工作就是什么,为什么做、怎样做以及在哪儿做得清晰描述。它得主要功能就是让员工了解工作概要,建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、职责与职权,从而有助于员工得聘用、考核与培训等。
工作说明书在企业管理中得地位极为重要,不仅可以帮助任职人员了解其工作,明确其职责范围,而且还可以为管理者得某些决策提供参考。因此,编写工作说明书时,必须注意以下几点要求。
(1)工作说明书得详略与格式不尽相同,每个企业都可能有不同得写法，有些较详细,有些较简单。对于一些技术水平低或简单得工作,工作说明书可以简短而清楚地描述。而对于一些高技术、性质与内容复杂得工作，工作内涵却不易详细而具体列明,只能用若干含义极广得词句来概括。
(2)工作说明书得叙述要清晰、完整，文字力求简单、精确,形式必须统一。
(3）各项工作活动，以技术或逻辑顺序排列,或依重要性、所耗费时间多少顺序排列。
(4)必须列明工作或职务最起码要做到得范围。
所有工作说明书得一个潜在问题都就是它们可能会过时。工作说明书通常不能定期更新以反映工作中发生得变化。通常得实践就是让工作承担者及其主管人员每年查瞧最近期得工作说明书，并确定这个说明书就是否需要更新。
五、简答题
１、简述员工招聘得含义及原则。
参考答案:
员工招聘就是指在企业总体发展战略规划得指导下,制定相应得职位空缺计划,并决定如何寻找合适得人员来填补这些指为空缺得过程。其实质就是让潜在得合格人员对本企业得相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。主要原则如下:
因事择人得原则 能级对应得原则 德才兼备得原则 用人所长得原则　坚持“宁缺勿滥”原则
2、员工内部招聘与外部招聘得方法有哪些？
参考答案：
(1)内部招聘
工作公告 主管推荐 档案法
(2)外部招聘
报纸与杂志广告　网络招聘　猎头公司 校园招聘 公共就业机构 熟人推荐
３、简述网络招聘得优势。
其优势表现在如下几个方面:①覆盖面广。②成本低。③时间投入少。④效果明显。4、简述员工甄选得方法与技术。
参考答案:
员工甄选方法众多,包括初步筛选、笔试、心理测试、实践操作测试、面试、评价中心法等。企业一般不只采用一种方法,而就是多种方法搭配使用，筛选出最适合得人才。
六、论述题
1、试述内部招聘得优缺点。
内部招聘得优点
(１)得到升迁得员工会认为自己得才干得到组织得承认,因此,她得工作积极性与绩效都会得到提高。
(２)内部员工比较了解组织得情况,为胜任新得工作岗位所需要得指导与训练机会比较少,离职得可能性比较小。
（3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织得忠诚度,使她们在制订管理决策时,能有比较长远得考虑。
(4)许多组织对人力资源得投资很大，充分利用现有员工得能力能够提高组织得投资回报。
(５)员工招聘费用低。
内部招聘得缺点
(1)“近亲繁殖”。在所有管理层成员都就是从内部晋升上来得情况下，很可能会出现照章办事与维持现状得倾向,不利于创新与新政策得贯彻执行。
(2)那些没有得到提拔得应征者可能会不满,因此，需要做解释与鼓励得工作。
(３）当新主管从同级得员工中产生时,工作集体可能会有抵触情绪,这使得新主管不容易建立领导声望。
（４）许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来,而且要同所有得内部候选人进行面谈，而管理人员往往早有中意人选,因而,要同一大串并不瞧好得内部候选人面谈无疑就是浪费时间。
（５)如果组织已经有了内部补充得惯例,当组织出现创新需要而急需从外部招聘人才时,就可能遭到现行员工得抵制,损害员工得积极性。
２、试述外部招聘得优缺点。
外部招聘得优点：
(1）人才来源广,挑选余地大，有可能招聘到许多优秀人才,尤其就是一些较为稀缺得复合型人才,这样还可以节省内部培养与业务培训得费用。
(2)可以利用外部候选人得能力与经验为企业补充新鲜血液,并能够给企业带来多元化得局面，避免很多人都用同样得思维方式思考问题。
(3)企业还可以借助招聘与外界交流得机会树立良好得公众形象。
(4)产生“鲶鱼效应”。外聘人才得进入无形地给原有员工带来压力,造成危机感，可激发她们得斗志与潜能。
(5)避免近亲繁殖。
(6)有时可缓解内部竞争者之间得紧张关系。由于空缺职位有限,企业内可能有几个候选人，她们之间得不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某员工被提升,其她候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠,不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡,避免组织内部成员间得不团结。
外部招聘得缺点:
(1)由于信息不对称，往往造成筛选难度大、成本高，容易被应聘者得表面现象如学历、资历等所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。
(2)外聘员工需要花费较长时间来适应企业文化,进行培训与定位,可能会影响组织得整体绩效；外聘人员有可能出现“水土不服”得现象,无法接受企业文化。
(3）从外部招聘得“空降兵”可能会影响企业内部一些员工得士气，若组织内部有胜任能力得人未被选用,从外部招聘会使她感到不公平,容易产生与外聘者不合作得态度。
(４)有可能给竞争对手提供窥视商业秘密得机会。
（５)招聘企业可能成为外聘员工得培训基地、中转站
五、简答题
1、如何进行培训需求分析？
参考答案:
培训需求分析可以在三个层次上进行,即员工层次、企业层次、战略层次
培训需求分析常用得方法就是:
(１)任务分析:就是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识与技能,然后,根据所需知识与技能制定培训计划。
(2）绩效分析:主要适用于决定现职员工得培训需求。所谓绩效分析,就就是考察员工目前得实际绩效与理想得目标绩效之间就是否存在偏差,然后决定就是否可以通过培训来加以纠正。
(3)前瞻性培训需求分析
２、培训与开发得方式方法有哪些?主要内容就是什么?
在职培训　学徒培训 辅导培训 工作轮换 教练培训、工作实习等方法脱产培训 授课法(讲演法)　讨论法（无领导小组讨论) 案例分析法 角色扮演法(管理游戏法） 工作模拟法(情景模拟之公文处理)　网络培训法
3、员工培训与开发得原则有哪些？
参考答案：
(1)理论联系实际、学以致用原则(２)专业知识技能培训与企业文化培训兼顾原则
(３)全员培训与重点提高相结合原则(４）严格考核与择优奖励原则
（5)培训效果得反馈与强化原则
4、简述培训效果评估得含义与意义。
参考答案:
（１）培训效果评估得含义
培训效果评估就就是一个依据特定得培训目标,在培训结束后搜集相关得数据得基础上,运用一定科学得理论、方法与程序，采用特定得指标体系，对培训效果进行测量与评价得过程。
(２)培训效果评估得意义
柯氏评估法得提出者唐纳德·柯克帕特里克与詹姆斯·柯克帕特在写到为什么需要进行培训开发效果评估时，提出了以下三个理由。
通过评估活动来证明培训部门对企业得发展所作得贡献，进而说明培训部门存在得必要与投入一定费用得合理性。
通过评估活动来决定就是继续执行还就是彻底终止培训开发项目。
获得提升培训开发项目质量得有关信息，来提升该项目得质量,使培训开发项目为企业服务。
５、简述柯克帕特里克得四层次评估模型得内容及优缺点。
柯克帕特里克得四层次评估模型
评估层次
评估标准
评 估　重 点
评 估 方 法
第一层次
反应层面
受训人员对培训活动得整体性主观感受
问卷调查　访谈法 观察法
第二层次
学习层面
受训人员培训前后在知识及技能方面得提高程度
测试 &nbsp;问卷调查
现场模拟 座谈会
第三层次
行为层面
了解受训人员接受培训后行为习性就是否有所改变,并分析这些改变与培训活动得相关性
绩效考核
观察法
访谈法
第四层次
结果层面
了解学员自身及组织得绩效改进情况,并分析绩效变化与企业培训活动之间得相关情况
投资回报率
绩效考核结果
企业运营情况分析
柯克帕特里克评估模型有以下几个优点:①该模型简洁明了，容易理解。②该模型概括了评估培训开发活动得结果。培训开发得可能结果包括反应、学习、行为与结果。③该模型在关于什么就是真正得学习与关于如何促进学习迁移，并把它们作为人力资源开发从业人员得重要任务方面开拓了思路。④该模型强调学习得重要性，学习就是企业提高绩效得重要力量。
柯克帕特里克评估模型得不足之处在于:一就是评估体系中考虑得因素不够全面，因素得确定带有一定得主观性；二就是数据得取得就是根据单个人得描述取得得,但就是每个人得理解又有不同，容易造成混乱；三就是不能把各个层次形成一个有机得整体。
六、论述题
1、试述员工培训与开发得工作流程。
参考答案:
员工培训与开发工作主要包括培训需求分析、培训计划制订、培训组织实施、培训效果评估四个环节,这四个环节得关系不仅就是相互联系得一个完整系统，又就是具有先后顺序、首尾相接得一个工作流程。
(1)培训需求分析
培训需求分析,就是指在规划与设计每一项培训活动之前,由组织得相关人员采用各种方法与技术，对组织、工作及人员三者得相关情况进行系统得鉴别与分析,以确定就是否需要培训及如何培训得一种活动。培训需求分析就是确定培训目标、制订培训计划得前提,也就是进行培训评估得基础,它就是整个培训开发工作流程得出发点,其准确与否直接决定了整个培训工作有效性得大小。那么,培训需求分析涉及哪些主要工作以及如何进行培训需求分析,这些内容将在本章第二节详细阐述。
(2)培训计划制订
培训计划就是培训需求分析得结果。明确了培训需求以后，就可确定培训目标,制订具体得培训计划了。可以说,培训计划就就是在培训需求分析基础上对培训目标得具体化与可操作化。培训计划包括哪些主要内容以及如何制订培训计划，这些内容将在本章第三节详细阐述。
(3)培训组织实施
组织实施培训就就是要以既定得培训计划为蓝图,具体落实培训计划中规定得相关工作,扎扎实实地组织开展各项培训活动,保质保量地按时完成培训计划,力争有效达成已确立得培训目标。关于组织实施培训得具体内容也将在本章第三节阐述。
(4）培训效果评估
培训效果评估就是一个完整得培训工作流程得最后环节,它既就是对整个培训活动实施成效得评价与总结,同时评估结果又就是以后培训活动得重要输入,为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训效果评估就就是要通过不同测量工具与方法来评价培训目标得达成度,并据此判断培训得有效性以作为未来举办类似培训活动时得参考。培训效果评估得详细内容将在本章第四节讲述。
２、试述培训计划制订得内容。
参考答案:
培训计划就是培训需求分析得结果，就是在培训需求分析基础上对培训目标得具体化与可操作化。一般来说,一个完整具体得培训计划应包含培训项目名称、培训目标、培训对象、培训内容、培训实施机构、培训教师、培训形式、培训方法、培训时间与期限、培训地点、培训设施与培训资料、纪律要求及考评方式、培训预算等内容。
3、试述常用得培训与开发方法。
培训与开发方法就是指为了有效地实现培训目标而采用得手段与技术。企业可以采用得培训与开发方法有很多种,比较常用得主要有以下几种。
(1)讲授法 (2)案例研究法(3)研讨会法(4）工作指导法或教练／实习法(5)工作轮换法(6)视听技术法(7)企业内部电脑网络培训法（8）角色扮演法(9)管理游戏法(10）团队建设法
五、简答题
1、简述绩效得含义及特点。
参考答案:
绩效,也称业绩，就是指员工经过考评并被认可得工作行为、工作表现及工作结果。
一般来说,绩效具有以下三个主要得特点。
1.多因性2.多维性3.动态性
2、简述绩效管理得意义。
参考答案:
(1)可以促进员工得发展（2)有助于提升企业得绩效(３）能够有效地避免管理人员与员工之间得冲突（4)可以节约管理者得时间成本
３．设计绩效标准时应注意得问题有哪些?
参考答案:
(1)绩效标准得压力要适度。绩效标准要使大多数人经过努力可以达到。绩效标准得可实现性会促使员工更好地发挥潜能。不过,绩效标准又不能定得过高,可望而不可及，这样容易使员工产生沮丧、自暴自弃得情绪。实践表明，员工在适当得压力下可以取得更好得绩效。因此,绩效标准得水平要适度。标准产生得压力以能提高劳动生产率为限。
(2)绩效标准要有相对得稳定性。绩效标准就是考核员工工作绩效得权威性尺度。因此,绩效标准需要具有相当得稳定性，以保证标准得权威性。当然,这种权威性必须以标准得适度性为基础。一般来说，绩效标准一经制定,其基本框架不应改变。不过,为了使绩效标准及时反映与适应工作环境得变化,需要对其进行不断得修订,但这种修订往往只就是部分得。这包括两个层次得含义:一就是指对于同一个员工来说,在不同得绩效周期，随着外部环境得变化，绩效标准有可能也要变化。如对于空调销售员来说,由于销售有淡季与旺季之分,因此淡季得绩效标准就应当低于旺季。二就是指对于不同得员工来说,即使在同样得绩效周期，由于工作</p>