资源描述
<p>第一章 人力资源规划
战略:就是指导战争全局得计划或规划,就是试管全局发展得大政方针。
策略：就是指根据形势发展变化而制定得行动方针与斗争方针。
战略就是策略得上位概念。
人力资源战略管理：就就是对人力资源战略及其规划进行全方位得指挥、监督、协调与控制得过程。
战略性人力资源管理得特点:
1、 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新得管理理念。
2、 战略性人力资源管理就是对人力资源战略进行系统化管理得过程。战略性人力资源管 理更突出了人力资源得方向性、整体性、时空性与规划性。
3、 战略性人力资源管理就是现代人力资源管理发展得更高阶段。（实践与理论创新)
4、 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员与直线主管提出了更高更新得要求,她们不但应当具备战略规划管理得知识与技能，还必须具备更高水准得决策力与执行力。
人力资源管理重要发展时期:
1、经验管理时期。工业革命开始到１9世纪末泰勒制产生之前得一段历史发展时期。罗伯特·欧文最早创建了工作绩效评价系统,被称为“现代人事管理之父”。
2、科学管理时期。从1９世纪末到20世纪20年代中期,美国管理学家泰勒被称为“科学管理之父”。泰勒等人倡导“动作与时间研究”得理论。
3、现代管理时期。从20世纪20年代开始,到第二次世界大战结束时前期得行为科学即人际关系学说得发展阶段。哈弗大学教授梅奥以著名得霍桑实验为基础,系统研究了“社会人”,最终创立了人际关系学说。
将梅奥创立得人际关系学说称为前期得行为科学得话，后期行为科学,如美国心理学家马斯洛提出得“需要层次理论”、心理学家赫茨伯格创立得“激励—保健”双因素理论，社会心理学家麦格雷戈创立得“Ｘ—Ｙ理论”。
除了古典管理、行为科学学派以外，含有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论与管理科学（数理、会计与经济分析)等学派，这些新兴得管理理论可以被统称为现代管理理论。
人力资源管理三个发展阶段:
1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展得阶段。迈克尔·朱修斯教授《人事管理学》有效发挥人事管理得录用、开发、维持与使用四种基本职能。
２、现代人力资源管理代替传统人事管理得阶段。
３、现代人力资源管理由初阶想高阶发展得阶段。
从欧美企业人事管理得实践活动得特点：
１、人事管理活动被纳入了制度化、规范化得轨道。
２、管理工作得范围不断扩大与深入。
3、企业雇主得认识发生了重大变化。
４、出现专职得人事管理主管与人事管理部门。
人力资源管理发展趋势:
1、人事管理得范围继续扩大。
2、不但人事部门承担着员工得责任,各级直线主管也必须对其组织中得人力资源管理活动及其相关资源运作得效果全面负责。
3、企业人事管理不仅对内部员工负责,也必须多外部得社会与政府负责。
4、企业雇主开始接受了人力资源开发得新观念，“人力资源”就是一种把人力即劳动力当做一种财富得价值观。
从20世纪80年代开始以来,现代人力资源管理得实践与理论在世界各国都有了长足得进步。进入20世纪９0年代以来,进入了战略性人力资源管理阶段。
战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划得区别与联系:
1、 将企业经营得长期性目标作为人力资源管理得战略目标。
2、 集当代多学科、多重理论研究得最新成果于一身，从而极大地提升与丰富了战略性人力资源管理得基本原理与基本方法。
3、 人力资源管理部门得性质与功能发生了重大转变。
战略性人力资源管理得五种理论:
1、 一般系统理论。人力资源管理就是一个组织中得子系统,这个子系统就是完全开放性得,并且在组织竞争力得管理模型中，员工得知识技能就是“投入”，员工得行为就是“转换”，员工得满意度与绩效就是“产出”。
2、 行为角色理论。一个员工得行为与其她员工相联系,进而产生可以预测得结果。
3、 人力资本理论。人力、人得知识与技能就是资本得一种形态,人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平,人力资本投资收益率远远高于物资资本投资收益率。
4、 交易成本理论。企业会选择适当得管理形式与组织结构,使它在执行、监督与评估交易过程中发生得成本最经济化。
5、 资源基础理论。即物质资源、人力资源与组织资源。
人力资源管理到战略性人力资源管理转变几个特点:
1、组织性质得转变。人事部门不再就是服务性、咨询性与控制性得参谋部门,已经完全转变为足以影响到企业整体表现与绩效得重要决策部门。（集团公司)
2、管理角色得转变。
３、管理职能得转变。人力资源管理部门性质与人事经理角色得转变,实质上就是人力资源管理职能得转变。
4、管理模式得转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理得转变。它更加突出了管理得开放性与适应性。管理得系统性与动态性。管理得针对性与灵活性。
战略性人力资源管理衡量标准:
1、基础工作得健全程度。
2、组织系统得完善程度
3、领导观念得更新程度。
4、综合管理得创新程度。
5、管理活动得精确程度。
战略就是指指导战争全局得计划与方略，就是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利得一门科学与艺术。
企业战略得基本特点:
1、目标性。企业战略得第一个特点就是它必须体现企业发展得总体目标得要求。
２、全局性。
3、计划性。
４、长远性。
5、纲领性。
６、应变性,竞争性与风险性。前者就是相对稳定得,而后者就是动态得、随机可变得。
企业目标得6种综合要素:
1、获利程度。
2、产出能力。
３、竞争地位。
4、技术水平。
５、员工发展。
6、社会责任。
人力资源战略规划定义：它就是企业在对其所处得外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析得基础上,从企业得全局利益与发展目标出发，对人力资源得开发、利用、提高与发展所作出得总体预测、决策与安排。
人力资源战略及其规划两个鲜明特点:１、就是它得精神性。属于哲学精神范畴。2、就是它得可变性、可调性。
人力资源战略规划得重要意义:
1、有利于使企业明确在未来相当长得一段时期内人力资源管理得重点。
2、有利于界定人力资源得生存环境与活动空间。
3、有利于发挥企业人力资源管理得职能以及相关政策得合理定位。
4、有利于保持企业人力资源长期得竞争优势。
5、有利于增强领导者得战略意识,人力资源战略得确定就是企业领导者得天职。
6、有利于全体员工树立正确得奋斗目标,鼓舞员工士气,增强员工得信心,努力进行工作。
企业人力资源管理得职能包括:吸引、录用、保持、发展、评价与调整六个方面。
企业战略得管理范畴分为：
1、总体战略。
2、业务战略，也成竞争战略、经营战略。
3、职能战略。通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。
人力资源战略按照标志不同可区分为：
1、从时限上可分为长期战略规划,即5年以上得人力资源总体战略规划。中短期战略规划,在近期3～５年内所采取得战略决策或称之为人力资源策略。
2、从层级与内容上区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
3、从性质上区分为吸引策略、参与策略与投资策略。
按照企业战略学观点,企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略与内部导向战略。
两种发展战略从人力资源管理得角度瞧，前者就是靠雄厚得资金投入,以职能组织为中心,主要依靠技术专家与系统工程师(形成有形资产得积累)；而后者就是以团队为中心,主要依靠作业小组与操作者。(鼓舞了员工得士气,建立了融洽得劳动关系)
美国哈弗大学教授迈克尔·波特认为,企业得产品或服务必须具有两个特点:
１、就是它得独特性。
2、就是收到消费者得青睐,得到消费者得普遍认可，为人们所珍惜与钟爱。
企业可根据自身实际情况，采取以下两类竞争策略：
１、廉价型竞争策略(低成本)。
2、独特性竞争策略(差异化)。分为创新竞争策略与优质竞争策略。
独特性产品得竞争策略不就是以“价廉”取胜,而就是以“物美”取胜。
以企业竞争策略相对应得人力资源管理策略:
1、 吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采取科学管理模式，如泰罗制。其特点就是：中央集权,高度分工,严格控制，依靠工资、奖金维持员工得积极性。
2、 投资策略。其特点就是:重视人才储备与人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员与技术人员得作用。
3、 参与战略。其特点就是：企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工得积极性、主动性与创造性。
采取吸引策略得企业,其竞争策略就是以价廉取胜。因此企业得组织结构采用中央集权模式,生产稳定、规模较大、分工巨细，写作紧密,它要求员工具有一定得稳定性与可靠性，掌握简单得操作技术,高效率地进行生产,并对员工进行严格得监督与控制。在采取廉价竞争策略得情况下,企业要尽量减少一切与业务无关得开支，对人工成本实行严格得控制。
人力资源干礼策略运行比较表
内容
吸引策略
投资策略
参与策略
薪酬原则
基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平很高
对内公平
水平适中
企业竞争策略与人力资源策略类型
企业竞争策略
廉价策略
优质策略
创新策略
人力资源策略
吸引策略
参与策略
投资策略
人力资源战略规划得主要影响因素:(外部环境与内在条件得制约与影响)
1、企业外部环境与条件。劳动力市场得完善程度。
2、政府劳动法律法规得健全程度。
3、工会组织得作用。
迈克尔·波特在通过对产业竞争得系统分析,突出五个重要因素：
1、新进入本行业者得威胁。
2、产业内部现有公司得竞争。
３、替代性产品或服务得威胁。
４、购买者得谈判条件与实力。
5、供应商得谈判条件与实力。
工会得基本职责：就是维护职工得合法权益,工会通过平等协商与集体合同制度，协调劳动者与用人单位得劳动关系,维护职工得劳动权益。
企业内部环境与条件：
1、企业文化。就就是企业在中长期形成得共同思想、作风、价值观念与行为准则。它表现为一种具有企业个性得信念与行为方式。企业文化区分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化与官僚式企业文化。
2、生产技术
3、财务实力
家族式企业文化:强调人际关系,企业如同一个大家庭,彼此关心爱护，中心敬业,发扬企业良好传统。
发展就是企业文化:强调创新与创业，企业组织比较松脱，非正规化,一切注重发展与创新。
市场式企业文化：强调市场导向,以产品为中心,强调员工按时按质按量完成工作任务与经营目标。
官僚式企业文化：规章至上,凡就是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。
企业竞争策略、人力资源策略与企业文化得相互关系
企业竞争策略
企业文化
人力资源策略
廉价竞争策略
官僚式+市场式
吸引策略
优质产品策略
家族式+市场式
参与策略
创新产品策略
发展式+市场式
投资策略
人力资源战略规划设计得要求：
从某种意义上说,企业领导者即就是企业战略得设计者，也就是战略实施得指挥者。一个企业领导者，必须积极主动地参与企业战略管理得全过程，担当起战略指挥得重任，这样才能成为一个成功得、业绩卓越得领导者。
从企业人力资源战略规划与管理得全过程来瞧,它就是人力资源战略规划得设计与形成、战略规划得实施、战略规划得评价与控制三个主要环节得统一。
企业人力资源战略规划得设计,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素得统一性与综合性。
信念:就是企业文化得内涵,属于精神范畴。
远景:就是企业发展得宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样得企业。
任务:就是企业所肩负得责任与义务，以及对社会与客户得承诺。
目标：就是对企业发展得长期、中期与短期目标得定位。
策略:就是实现战略得具体措施与办法。
人力资源外部环境分析内容：
1、社会环境分析。主要就是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面得发展状况与总趋势得分析。
2、劳动力市场得环境分析。
３、劳动人事法律法规与政策得环境分析。
4、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求得影响分析。
5、竞争对手得分析。
人力资源内部能力分析内容:
1、企业人力资源得现状分析。
2、企业组织结构得分析。
3、人力资源管理规章制度以及相关得劳动人事政策得分析。
4、企业文化得分析。
企业人力资源战略得决策6大模块:
1、人员招募、甄选、晋升与替换得模式。
２、员工个体与组织绩效管理得重点。
3、员工薪资、福利与保险制度设计。
4、员工教育培训与技能开发得类型。
５、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。
6、企业内部组织整合、变革与创新得思路。
当外部环境遇到良好得机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定扭转型战略。当企业人力资源具有较强得优势时,则应采取进攻型战略。
当外部环境遇到巨大得威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定防御型战略,二档企业人力资源具有较强得优势时,则应运用多样型战略。
企业人力资源战略规划得实施应从以下几方面入手:
1、 认真做到组织落实。(组建一支反应迅速、机动灵活、短小精悍得人力资源管理专业队伍)
2、 实现企业内部资源得合理配置。
3、建立完善内部战略管理得支持系统。
4、有效调动全员得积极因素。
5、充分发挥领导者在战略实施中得核心与导向作用。
企业人力资源战略规划得评价与控制过程包括:
1、确定评价内容。
2、建立评价衡量标准。
3、评估实际绩效。
4、根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要得修改调整。
财务管控
集团管理注意事项 战略管控（在财务管控得基础上）
经营管控
企业集团：就是在现代企业高度发展得基础上形成得一种以母子公司为主体，通过产权关系与生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成得经济联合体。
企业集团得基本特征：
1、企业集团就是由多个法人企业组成得企业联合体。
2、企业集团就是以产权为主要联结就带。企业集团以母子公司为主体,这就是企业集团区别于其她企业联合体最基本得特征。
3、企业集团就是以母子公司为主体
4、企业集团具有层次结构。
企业集团得层次:
1、 企业就是集团公司实质上就是控股公司、母公司性质，也称核心企业。
2、 企业包括控股层企业、参股层企业与协作层企业。
3、 企业由一级子公司、关联公司、再投资设立得二级子公司、关联公司组成。
企业集团得控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司,就是指被怒公司拥有控制权得子企业。
绝对控制:就是指投资企业在被投资企业中得持股比例超过５0%。
相对控股:就是指投资企业在被投资企业中为最大股东,一般持股比例超过30%得企业就被称为集团控股成员。
企业集团参股:就是指集团公司（母公司)虽持有股份但未达到控股程度得企业。
协作企业:就是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定得协作关系得企业。
企业集团在国民经济发展中得作用:
1、企业集团就是推动国家产业结构调整,促进产业升级得主导力量;
2、企业集团就是国家技术创新体系得支撑主体;
3、企业集团就是市场秩序得自主管理者,可以避免企业之间得过度竞争、无序竞争。
4、能够很快形成在国际市场中竞争得实力,具有维护国家经济主权得战略作用。
企业集团得独特优势：
1、规模经济得优势。
2、分工协作得优势。
3、集团得“舰队”优势。
４、“垄断”优势。
5、无形资产资源共享优势。
５、战略上得优势。
7、迅速扩大组织规模得优势。
8、技术创新优势。
企业法人治理结构得性质由成全结构得兴之所决定。产权就是所有权、经营权、转让权与分配权等一系列权利得总称。
企业产权结构得两个层次:１、就是法人股东与个人股东之间得结构。2、就是法人股东内部得结构。
产权结构设计得目得:1、为了对公司进行控制。2、为了选择公司得治理结构。
狭义得公司治理结构:就是指有关董事会得功能、结构、股东得权利等方面得制度安排。
广义得公司治理结构:就是指有关公司得控制权与剩余索取权、分配权等一整套法律、文化与制度得安排,这些制度安排决定着公司得目标,谁在什么状态下实时控制,如何控制风险与收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一些列重大问题。
董事会:就是股东大会闭会期间行使职权得机构,就是公司常设权力机构与经营管理决策得领导机构,就是公司治理结构得中枢与管理权力中心。
经理班子就是有高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师与总会计师)组成得公司执行机构。
经理受聘于董事会,在董事会胡授权得范围内拥有对公司事务得管理权,负责日常经营活动。
董事会与经理人员之间就是一种委托代理关系。
监事会:就是公司经营管理活动得监督机构,直接对股东或股东大会负责。
由股东大会选举产生得董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡得法人治理结构。虽然股东大会就是公司得最高权力机构,但实际上企业经营管理得真正权力中心就是董事会由股东大会选举产生得董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡得法人治理结构。虽然股东大会就是公司得最高权力机构,但实际上企业经营管理得真正权力中心就是董事会。
企业集团管理体制得特点：
１、管理活动得协商性。
２、管理体制得创新性。
3、管理内容得复杂性。
4、管理形式得多样性。
5、管理协调得综合性。
6、利益主体多元性与多层次性。
管理活动得协商性:采取平等互利、民主协商得原则。
管理体制内部得民主决策与监督制衡机制:
１、首先在企业集团内部,必须实行民族决策与监督制衡,相互之间在法律上都处于平等地位。
2、其次正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。
集团利益管理得几个基本原则：
1、坚持等价交换原则。
２、坚持共同协商、适当让步原则。
3、坚持集团整体效益与成员企业利益相统一得原则。
4、坚持平等互利得原则。
外国企业集团类型:A、欧美型 Ｂ、日本型
欧美型主要出现于欧洲各国与美国得企业集团及日本得独立系企业集团之中。真正得集团公司“母公司（集团本部)——子公司(事业部)——工厂”
母公司得主要职能：
1、生产、经营、计划得协调与控制。
2、组织管理与协调。
3、财务管理(包括税后利润分配）
4、投资得协调与控制
5、子公司高级职员得聘任
“母公司——子公司——工厂”这一组织结构中,母公司负责企业集团总得发展战略决策,子公司负责经营管理决策与少量得计划决策,工厂只负责生产。
在“集团本部——事业部——工厂”这一形式中,企业集团内部只有集团本部就是独立法人,事业部与工厂不具有独立法人地位。因此，实质上还就是一个“单体企业”
日本型:该管理体制主要就是指日本、韩国等国家一些大得企业集团。“经理会——公司——工厂”。
经理会得职能主要有:
1、在集团成员之间进行调整组合。
２、决定集团成员公司组成共同投资公司。
3、决定集团得对外活动,包括与其她集团得关系与对集团外企业得投资。
4、决定成员公司领导层得人事问题。
韩国企业:“集团会长——营运委员会——子公司——工厂”四级组织结构形式。集团会长就是最高领导。营运委员会聘请集团内部有经验得子公司会长（相当于董事长)、社长(相当于总经理),负责对集团得重大经营活动与发展战略提出意见或实施方案。
欧美型与日本型企业集团得共同特点：
１、组织严密性。
2、因地制宜性。
3、重视人得作用。
集团组织结构必须包括：
１、智能化系统，实行专业化分工。
2、权力系统,导致集团成员接受管理者得决定。
3、决策系统,对集团得经营管理进行合理决策。
外国企业集团组织构架有多重类型:但基本上分为四类,即直线组织、职能组织、直线职能（参谋)组织与委员会组织。
首先就是直线组织,如总分公司型,其权利系统从最高领导层经过各级管理人员，知道最基层得工厂,保证命令统一,责任明确。
其次就是职能组织,如集团本部——事业部型。
再次就是直线职能（参谋)组织,如母子公司型。
最后就是委员会组织,如集团得管理委员会。
国外集团企业内部集权与分权关系:
1、 母子公司行企业集团内部集权与分权。
Ａ、集团内得母公司对子公司得投资决策权高度集中。
B、母公司统一领导集团下属子公司得经营决策与经营活动。
Ｃ、母公司承担得经营责任。
Ｄ、子公司在母公司得统一领导下,有相对独立得经营自主权。
2、 集团本部——事业部型企业集团内部集权与分权：
首先集团本部对事业部实行集权,在重大问题上进行严格得集中管理,骑着投资中心得作用。
A、 资金控制。
B、 计划控制。
C、 分配控制。
D、 人事控制。
其次事业部部长负责事业部得一切经营活动,定期召开各职能部门与工厂参加得部务会议,研究事业部得重大问题。根据市场及社会得变化情况对生产、销售等问题进行独立决策。
企业集团得组织结构:指企业集团内部各成员企业相互发生作用得联系方式与关系形成，或者说企业集团得组织构架就是指集团内部各成员企业与各部门得人员构成以及这些企业、部门与人员之间得关系形成。
组织构架就是企业集团得组织意识与组织机制懒以存在得基础。
企业集团组织结构得功能特点:从核心企业、控股子公司与协作(关系)企业三个层次加以剖析。
核心企业：企业集团得核心企业得职能就就是通过资本参与（持有相当一部分股票）、人事结合（派遣兼任董事)与提供贷款等多种形式控制子公司。企业集团得核心企业在欧美国家财团与日本独立系企业集团中就是企业集团得最高决策机构,起着领导作用。
社长（经理）会得基本职能：
第二章 1、决定主要成 人力资源规划
战略:就是指导战争全局得计划或规划,就是试管全局发展得大政方针。
策略:就是指根据形势发展变化而制定得行动方针与斗争方针。
战略就是策略得上位概念。
人力资源战略管理就就是对人力资源战略及其规划进行全方位得指挥、监督、协调与控制得过程。
战略性人力资源管理得特点:
5、 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新得管理理念。
6、 战略性人力资源管理就是对人力资源战略进行系统化管理得过程。战略性人力资源管 理更突出了人力资源得方向性、整体性、时空性与规划性。
7、 战略性人力资源管理就是现代人力资源管理发展得更高阶段。(实践与理论创新）
8、 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员与直线主管提出了更高更新得要求，她们不但应当具备战略规划管理得知识与技能，还必须具备更高水准得决策力与执行力。
人力资源管理重要发展时期:
1、经验管理时期。工业革命开始到1９世纪末泰勒制产生之前得一段历史发展时期。罗伯特·欧文最早创建了工作绩效评价系统,被称为“现代人事管理之父”。
2、科学管理时期。从19世纪末到2０世纪20年代中期,美国管理学家泰勒被称为“科学管理之父”。泰勒等人倡导“动作与时间研究”得理论。
３、现代管理时期。从20世纪20年代开始,到第二次世界大战结束时前期得行为科学即人际关系学说得发展阶段。哈弗大学教授梅奥以著名得霍桑实验为基础,系统研究了“社会人”，最终创立了人际关系学说。
将梅奥创立得人际关系学说称为前期得行为科学得话,后期行为科学，如美国心理学家马斯洛提出得“需要层次理论”、心理学家赫茨伯格创立得“激励—保健”双因素理论,社会心理学家麦格雷戈创立得“X—Y理论”。
除了古典管理、行为科学学派以外,含有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论与管理科学(数理、会计与经济分析)等学派，这些新兴得管理理论可以被统称为现代管理理论。
人力资源管理三个发展阶段：
１、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展得阶段。迈克尔·朱修斯教授《人事管理学》有效发挥人事管理得录用、开发、维持与使用四种基本职能。
2、现代人力资源管理代替传统人事管理得阶段。
3、现代人力资源管理由初阶想高阶发展得阶段。
从欧美企业人事管理得实践活动得特点:
1、人事管理活动被纳入了制度化、规范化得轨道。
２、管理工作得范围不断扩大与深入。
3、企业雇主得认识发生了重大变化。
4、出现专职得人事管理主管与人事管理部门。
人力资源管理发展趋势:
1、人事管理得范围继续扩大。
2、不但人事部门承担着员工得责任,各级直线主管也必须对其组织中得人力资源管理活动及其相关资源运作得效果全面负责。
3、企业人事管理不仅对内部员工负责,也必须多外部得社会与政府负责。
4、企业雇主开始接受了人力资源开发得新观念,“人力资源”就是一种把人力即劳动力当做一种财富得价值观。
从2０世纪80年代开始以来，现代人力资源管理得实践与理论在世界各国都有了长足得进步。进入２0世纪90年代以来,进入了战略性人力资源管理阶段。
战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划得区别与联系:
4、 将企业经营得长期性目标作为人力资源管理得战略目标。
5、 集当代多学科、多重理论研究得最新成果于一身,从而极大地提升与丰富了战略性人力资源管理得基本原理与基本方法。
6、 人力资源管理部门得性质与功能发生了重大转变。
战略性人力资源管理得五种理论:
6、 一般系统理论。人力资源管理就是一个组织中得子系统，这个子系统就是完全开放性得，并且在组织竞争力得管理模型中,员工得知识技能就是“投入”,员工得行为就是“转换”，员工得满意度与绩效就是“产出”。
7、 行为角色理论。一个员工得行为与其她员工相联系,进而产生可以预测得结果。
8、 人力资本理论。人力、人得知识与技能就是资本得一种形态,人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平,人力资本投资收益率远远高于物资资本投资收益率。
9、 交易成本理论。企业会选择适当得管理形式与组织结构,使它在执行、监督与评估交易过程中发生得成本最经济化。
10、 资源基础理论。即物质资源、人力资源与组织资源。
人力资源管理到战略性人力资源管理转变几个特点:
1、组织性质得转变。人事部门不再就是服务性、咨询性与控制性得参谋部门,已经完全转变为足以影响到企业整体表现与绩效得重要决策部门。(集团公司)
2、管理角色得转变。
3、管理职能得转变。人力资源管理部门性质与人事经理角色得转变,实质上就是人力资源管理职能得转变。
4、管理模式得转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理得转变。它更加突出了管理得开放性与适应性。管理得系统性与动态性。管理得针对性与灵活性。
战略性人力资源管理衡量标准：
1、基础工作得健全程度。
２、组织系统得完善程度
3、领导观念得更新程度。
4、综合管理得创新程度。
5、管理活动得精确程度。
战略就是指指导战争全局得计划与方略，就是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利得一门科学与艺术。
企业战略得基本特点:
1、目标性。企业战略得第一个特点就是它必须体现企业发展得总体目标得要求。
2、全局性。
３、计划性。
4、长远性。
5、纲领性。
6、应变性,竞争性与风险性。前者就是相对稳定得,而后者就是动态得、随机可变得。
企业目标得6种综合要素：
1、获利程度。
2、产出能力。
3、竞争地位。
4、技术水平。
5、员工发展。
6、社会责任。
人力资源战略规划定义:它就是企业在对其所处得外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析得基础上，从企业得全局利益与发展目标出发，对人力资源得开发、利用、提高与发展所作出得总体预测、决策与安排。
人力资源战略及其规划两个鲜明特点:1、就是它得精神性。属于哲学精神范畴。2、就是它得可变性、可调性。
人力资源战略规划得重要意义:
1、有利于使企业明确在未来相当长得一段时期内人力资源管理得重点。
２、有利于界定人力资源得生存环境与活动空间。
3、有利于发挥企业人力资源管理得职能以及相关政策得合理定位。
４、有利于保持企业人力资源长期得竞争优势。
５、有利于增强领导者得战略意识,人力资源战略得确定就是企业领导者得天职。
6、有利于全体员工树立正确得奋斗目标,鼓舞员工士气,增强员工得信心，努力进行工作。
企业人力资源管理得职能包括:吸引、录用、保持、发展、评价与调整六个方面。
企业战略得管理范畴分为:
1、总体战略。
2、业务战略,也成竞争战略、经营战略。
3、职能战略。通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。
人力资源战略按照标志不同可区分为:
1、从时限上可分为长期战略规划，即５年以上得人力资源总体战略规划。中短期战略规划,在近期3～5年内所采取得战略决策或称之为人力资源策略。
2、从层级与内容上区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
3、从性质上区分为吸引策略、参与策略与投资策略。
按照企业战略学观点,企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略与内部导向战略。
两种发展战略从人力资源管理得角度瞧,前者就是靠雄厚得资金投入,以职能组织为中心,主要依靠技术专家与系统工程师(形成有形资产得积累);而后者就是以团队为中心,主要依靠作业小组与操作者。(鼓舞了员工得士气,建立了融洽得劳动关系)
美国哈弗大学教授迈克尔·波特认为,企业得产品或服务必须具有两个特点:
１、就是它得独特性。
２、就是收到消费者得青睐，得到消费者得普遍认可，为人们所珍惜与钟爱。
企业可根据自身实际情况，采取以下两类竞争策略:
1、廉价型竞争策略(低成本）。
2、独特性竞争策略(差异化)。分为创新竞争策略与优质竞争策略。
独特性产品得竞争策略不就是以“价廉”取胜,而就是以“物美”取胜。
以企业竞争策略相对应得人力资源管理策略:
4、 吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时,宜采取科学管理模式，如泰罗制。其特点就是:中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工得积极性。
5、 投资策略。其特点就是:重视人才储备与人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员与技术人员得作用。
6、 参与战略。其特点就是:企业决策权下放,员工参与管理，使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工得积极性、主动性与创造性。
采取吸引策略得企业,其竞争策略就是以价廉取胜。因此企业得组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细,写作紧密，它要求员工具有一定得稳定性与可靠性,掌握简单得操作技术,高效率地进行生产，并对员工进行严格得监督与控制。在采取廉价竞争策略得情况下,企业要尽量减少一切与业务无关得开支，对人工成本实行严格得控制。
人力资源干礼策略运行比较表
内容
吸引策略
投资策略
参与策略
薪酬原则
基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平很高
对内公平
水平适中
企业竞争策略与人力资源策略类型
企业竞争策略
廉价策略
优质策略
创新策略
人力资源策略
吸引策略
参与策略
投资策略
人力资源战略规划得主要影响因素:(外部环境与内在条件得制约与影响)
1、企业外部环境与条件。劳动力市场得完善程度。
２、政府劳动法律法规得健全程度。
3、工会组织得作用。
迈克尔·波特在通过对产业竞争得系统分析,突出五个重要因素:
1、新进入本行业者得威胁。
2、产业内部现有公司得竞争。
3、替代性产品或服务得威胁。
４、购买者得谈判条件与实力。
5、供应商得谈判条件与实力。
工会得基本职责:就是维护职工得合法权益,工会通过平等协商与集体合同制度,协调劳动者与用人单位得劳动关系，维护职工得劳动权益。
企业内部环境与条件:
1、企业文化。就就是企业在中长期形成得共同思想、作风、价值观念与行为准则。它表现为一种具有企业个性得信念与行为方式。企业文化区分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化与官僚式企业文化。
2、生产技术
３、财务实力
家族式企业文化：强调人际关系,企业如同一个大家庭,彼此关心爱护，中心敬业，发扬企业良好传统。
发展就是企业文化:强调创新与创业，企业组织比较松脱,非正规化,一切注重发展与创新。
市场式企业文化：强调市场导向,以产品为中心,强调员工按时按质按量完成工作任务与经营目标。
官僚式企业文化:规章至上,凡就是循规蹈矩,要求员工有章可守、有法可依。
企业竞争策略、人力资源策略与企业文化得相互关系
企业竞争策略
企业文化
人力资源策略
廉价竞争策略
官僚式+市场式
吸引策略
优质产品策略
家族式+市场式
参与策略
创新产品策略
发展式+市场式
投资策略
人力资源战略规划设计得要求：
从某种意义上说，企业领导者即就是企业战略得设计者,也就是战略实施得指挥者。一个企业领导者,必须积极主动地参与企业战略管理得全过程,担当起战略指挥得重任,这样才能成为一个成功得、业绩卓越得领导者。
从企业人力资源战略规划与管理得全过程来瞧,它就是人力资源战略规划得设计与形成、战略规划得实施、战略规划得评价与控制三个主要环节得统一。
企业人力资源战略规划得设计,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素得统一性与综合性。
信念：就是企业文化得内涵,属于精神范畴。
远景:就是企业发展得宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样得企业。
任务:就是企业所肩负得责任与义务，以及对社会与客户得承诺。
目标：就是对企业发展得长期、中期与短期目标得定位。
策略:就是实现战略得具体措施与办法。
人力资源外部环境分析内容:
1、社会环境分析。主要就是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面得发展状况与总趋势得分析。
2、劳动力市场得环境分析。
3、劳动人事法律法规与政策得环境分析。
4、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求得影响分析。
5、竞争对手得分析。
人力资源内部能力分析内容:
1、企业人力资源得现状分析。
2、企业组织结构得分析。
3、人力资源管理规章制度以及相关得劳动人事政策得分析。
4、企业文化得分析。
企业人力资源战略得决策6大模块：
1、人员招募、甄选、晋升与替换得模式。
2、员工个体与组织绩效管理得重点。
3、员工薪资、福利与保险制度设计。
4、员工教育培训与技能开发得类型。
5、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。
6、企业内部组织整合、变革与创新得思路。
当外部环境遇到良好得机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定扭转型战略。当企业人力资源具有较强得优势时,则应采取进攻型战略。
当外部环境遇到巨大得威胁,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定防御型战略,二档企业人力资源具有较强得优势时,则应运用多样型战略。
企业人力资源战略规划得实施应从以下几方面入手:
3、 认真做到组织落实。(组建一支反应迅速、机动灵活、短小精悍得人力资源管理专业队伍)
4、 实现企业内部资源得合理配置。
3、建立完善内部战略管理得支持系统。
4、有效调动全员得积极因素。
５、充分发挥领导者在战略实施中得核心与导向作用。
企业人力资源战略规划得评价与控制过程包括:
1、确定评价内容。
2、建立评价衡量标准。
３、评估实际绩效。
4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要得修改调整。
财务管控
集团管理注意事项 战略管控(在财务管控得基础上)</p>
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