工程项目管理(2).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程项目管理,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,传统的（通用的）项目管理模式,设计招标建造模式（,Design-Bid-Build,，,DBB,）,在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用,FIDIC,施工合同条件（,99,年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用,FIDIC“,红皮书”或“新红皮书”。,建筑师,/,咨询工程师（进行可研、设计等工作）,业 主,业主代表,承包商,分包商,分包商,承包商,分包商,分包商,建筑师,/,咨询工程师,的顾问,监理工程师,合同关系,管理协调关系,供 应 商,贷款方,DBB,组织结构,工程项目通用管理模式基本关系简图,工程师（咨询、监理）,业主,规划设计,单位,承包商（,I,）,承包商（,II,）,分包商,分包商,分包商,分包商,合同关系,协调管理关系,设计建造（,Design-Build,）模式,1.,设计建造模式（,Design-Build D/B),业 主,进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司,设计建造,总承包商,供应商,供应商,供应商,分包商,分包商,分包商,咨询设计分公司,合同关系,协调关系,工程师,（或业主代表）,2.,设计,管理（,Design-Manage,）模式,该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。,形式一,形式二,设计,管理,公司,业主或咨询,工程师（规划,与预算）,施工,总承,包商,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,合同关系,协调关系,单向,设计,管理,公司,业主或咨询,工程师（规划,与预算）,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,设计管理模式组织结构图,3.,更替型合同模式,深度,30,80,业主,设计,承包商,设计,分包商,分包商,分包商,剩余,20,70,合,同,更,替,设计采购施工交钥匙模式（,EPC Turnkey,）,业 主,业主代表,确定项目原则的专业咨询公司,设计,/,建造,或,EPC,交钥匙,承包商,供应商,供应商,供应商,分包商,分包商,分包商,咨询设计分公司,管理协调关系,合同关系,项目管理型承包模式,1.,项目管理承包,Project management contracting,，,PMC,项目管理承包定义,PMC,要负责组织,/,或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负,10%,），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（,EPC,或,EP+C,），这就是所谓的定义阶段和定义工作。,施工承包商,施工承包商,工料测量师,建筑师,结构工程师,设备工程师,管理承包商,供应商,分包商,设备租赁商,施工承包商,业主,分包商,设备租赁商,供应商,分包商,设备租赁商,供应商,PMC,模式组织结构图,代理型,CM,模式组织结构图,建筑师或工程师,业主或咨询,工程师（规,划与预算）,代理,型,CM,经理,施工,承包,商,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,风险型,CM,模式组织结构图,建筑,师工,程师,业主或咨询,工程师（规,划与预算）,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,风险型,CM,经理,项目公司,用 户,政 府,项目股东,（股本金）,各债权人,（贷款）,总承包商,(,设计建造,),工程监理公司,项目发起人,保险公司,设计、咨询公司,分 包 商,供 应 商,顾问机构（法律、财务等）,各综合开发公司,各种金融机构,各种投资者,股票、债券,各种基金,商业银行,出口信贷,（收费,）,（移交）,特 许 权 协 议,经营开发公司（运营）,BOT,融资建造模式,伙伴关系管理,伙伴咨询顾问,伙伴合作过程,投资方,业主,承包商,咨询方,分包商,设计方,政府部门,供应商,监督关系,工作关系,合同关系,组建,伙伴组织核心小组,图,2,建设项目伙伴组织图,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目管理环境,PMP,和,IPMP,我国项目经理的职业化,项目管理环境,企业组织对项目组织的影响,项目组织,职能式组织结构,项目式组织结构,矩阵式组织结构,混合式组织结构,各类项目组织结构的特点,选择组织结构类型的影响因素,企业组织对项目的影响,组织的项目管理成熟度会对项目产生影响，组织的成熟度是指组织的：,项目管理体系,(Project Management System),文化和风格,组织结构,项目管理办公室,企业项目管理成熟度模型,第一个层次,通用术语,第五个层次,持续改进,第四个层次,基准比较,第三个层次,单一方法,第二个层次,通用过程,组织结构,项目的组织环境,-,上级组织,组织结构的三种形式,职能化项目组织,项目化项目组织,矩阵化项目组织,组织结构,-,上级组织,总经理,副总经理,人事,销售部,工程部,生产部,财务部,市场研究,行销规划,广告及推广,销售管理,销售部门,工程管理,设计,机械工程,土木工程,电气工程,包装,质量控制,生产规划,工业工程,采购,工具,制造工程,财务规划,预算,成本会计,统计与资料处理,一般会计,一般生产,职能化项目组织,最高管理者,职能,A,部门负责人,职能,B,部门负责人,职能,C,部门负责人,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,项目协调层,部门项目经理,沟通过程示意,项目化项目组织,总裁,副总裁,经营,工程,设计,财务,副总裁,项目,A,PM,项目,A,PM,项目,A,PM,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,项目,协调层,沟通过程示意,矩阵化项目组织,(,平衡型,),总裁,项目经理部,经营,工程,财务,设计,人事,项目,1,经理,项目,2,经理,项目,3,经理,项目,协调层,对项目组织结构影响,职能式,矩阵式,项目式,弱矩阵式,平衡矩阵式,强矩阵式,项目经理的权力,很少或没有,有限,小到中等,中等到大,大至最大,全职人员在项目团队中的比例,几乎没有,0-25%,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,兼职,兼职,全职,全职,全职,项目经理角色的一般头衔,项目协调员,/,项目领导,项目协调员,/,项目领导,项目经理,/,项目官员,项目经理,/,规划经理,项目经理,/,规划经理,项目行政管理职员,兼职,兼职,兼职,全职,全职,项目特点,组织类型,影响项目组织形式选择的因素,组织形式,组织形式,因素,职能化,矩阵化,项目化,不确定性,低,中,高,技 术,标准,复杂,新,复杂程度,低,中等,高,持续时间,短,中等,长,规 模,小,中等,大,重 要 性,低,中等,高,用 户,各种各样,中等,单一,依赖性（内部）,低,中等,高,依赖性（外部）,高,中等,低,时间临界性,低,中等,高,资源临界性,有依赖,有依赖,有依赖,差 别,小,大,中等,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目管理与合同管理,项目管理过程,项目集成管理,项目计划制订,项目计划实施,综合变更控制,P,D,C,A,如果没有计划会发生什么？,项目开始,疯狂的热情,幻想破灭,混乱,寻找责任负责人,惩罚无辜者,提升非参与人,定义要求,有了计划，是否就可以避免上述问题？,项目计划的四个基本原则,避免或减小不确定性,提高运行效率,对目标的更好理解,为监测和控制工作提供基础,项目计划编制,编制依据,1.,其他项目计划,2.,历史资料,3.,组织方针,4.,约束条件,5.,假定,工具和技术,1.,项目计划编制方法,2.,项目相关方的技能,和知识,3.,项目管理信息,系统,(PMIS),4.,挣值管理,结果,项目计划,支持性详,细资料,项目计划内容,项目许可,项目管理方法和策略描述,范围说明，包括项目可交付成果和项目目标,执行控制层面的,WBS,及其可交付成果的成本估算、计划开始和结束时间及职责分配,进度和成本基准计划,关键人员安排和成本,未解决事宜和未定的决策,辅助管理计划,辅助管理计划,范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,质量管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,人力资源管理计划,项目计划实施,实施依据,1.,项目计划,2.,支持性详,细资料,3.,组织过程资产,4.,预防措施,5.,纠正措施,工具和技术,1.,一般管理技能,2.,产品所需的技能,和知识,3.,工作授权体系,4.,执行状况检查例会,5.,项目管理信息,系统,(PMIS),6.,组织程序,结果,工作结果,变更申请,综合变更控制,实施依据,1.,项目计划,2.,项目进度报告,3.,变更申请,工具和技术,1.,变更控制系统,2.,进度测量,3.,补充计划编制,4.,项目管理信息,系统,(PMIS),结果,项目计划更新,纠正措施,教训,When you lose,dont lose the lesson.,即便失敗了，也別錯過其中的教訓。,变更工作的焦点问题,对费用的影响,对工期的影响,对质量的影响,对使用功能的影响,费用,质量,时间,项目的三个基本目标,目标,Case Study,业主发出变更令，你是否一定要遵守？,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,工程项目范围管理,项目范围管理,项目范围定义,项目范围确认,项目范围变更控制,项目范围,计划编制,Case Study-Airstrip,细节决定成败。,工程项目范围计划编制,实施依据,1.,产品描述,2.,项目许可文件,3.,双方签订的,合同,3.,约束条件,4.,假定,工具和技术,1.,产品分析,2.,收益,/,成本分析,3.,替换方案确定,4.,专家评定,5.WBS,结果,范围说明书,支持性详细,资料,范围管理计划,(,费用,+,性能,+,范围,),整合,EPC,合同,范围管理计划,范围管理计划总说明,范围管理计划的组织,分派任务,项目实施状态报告,工作范围说明书和工作分解结构,工作范围预期稳定性评价,范围变更控制程序,范围管理计划的矩阵管理方法,矩阵管理方法示意图,项目工作分解结构,项目组织结构,一级,二级,三级,范围管理计划编写注意事项,在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意语言和字词使用，以免造成错误的解释。,将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混在一起；,编写时使用不准确的语言，如几乎（,nearly,），最好的（,optimum,），大约（,approximately,）,在附近（,close to),等；,无格式，无结构，或无年代顺序；,任务范围的广泛变化；,在如何描述工作细节方面的广泛变化。,工程项目范围定义,实施依据,范围说明书,约束条件,假定,其他计划编,制的结果,历史信息,工具和技术,工作分解结,构,(WBS),模板,工作分解,结果,工作分解结构,更新的范围,说明书,范围定义的方法,-,工作分解结构,(WBS),一个大型项目的工作分解结构通常可以分解为六级，如下所示：,级 别 描 述,1,总进度计划（,Total Program,）,2,项目（,Project,）,3,子项目（,Subproject,）,4,任务（,Task,）,5,工作包（,Work Package,）,6,作或活动（,Job or Activity,）,工程项目范围确认,实施依据,完成的工作,结果,产品文档,工作分解结构,范围说明书,项目计划,工具和技术,检查,结果,正式接受,工程项目范围变更控制,实施依据,工作分解结构,项目进度报告,变更申请,范围管理计划,工具和技术,范围变更控制系统,项目进度测量,补充计划编制,结果,范围变更,纠正措施,教训,调整后的基,准计划,Scope change control system,请求变更,审核和批准变更,编制变更文件和颁发变更令,发出索赔额外费用和工期的意向函,变更估价,实施变更工作,对变更工作支付,Case Study,计量站供水案例,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,工程项目时间管理,项目时间管理,活动持续时间估算,编制进度计划,进度计划控制,活动排序,活动定义,活动定义,实施依据,工作分解结构,范围说明,历史信息,约束条件,假定,工具和技术,工作分解,模板,(,以前项目的活动表,),结果,活动清单,详细依据,工作分解,结构更新,活动排序,实施依据,活动清单,产品描述,强制性依赖,关系,可自由决定,的依赖关系,外部依赖关系,里程碑,工具和技术,单代号网络图,双代号网络图,网络模板,结果,项目网络图,活动清单更新,支模,1,3,浇混凝土,2,1,扎筋,2,2,支模,2,3,浇混凝土,1,1,扎筋,1,2,1,2,3,4,5,6,双代号网络,单代号网络,4,扎筋,2,2,5,浇砼,1,1,3,扎筋,1,2,2,支模,2,3,1,支模,1,3,6,浇砼,2,1,逻辑关系的表达形式,活动,A,活动,A,活动,A,活动,A,活动,B,活动,B,活动,B,活动,B,STS,FTS,FTF,STF,活动持续时间估算,实施依据,活动清单,约束条件,假定,资源需求,资源能力,历史信息,已确定风险,工具和技术,专家评定,类比估算法,基于数量的历时,(,工作量,*,生产率,),4.,预留时间,(,应急,),结果,活动持续时,间估算,估算依据,活动清单更新,单一时间估计,计算公式如下：,式中：,D,ij,完成,i-j,项活动的持续时间（小时、天、周、月）；,Q,该项活动的工作量；,S,产量定额；,R,投入,i-j,活动的人数或机械台班；,n,工作的班次。,三时估计法,三时估计法就是首先估计出三个时间值，即,最乐观时间,a,（,Most Optimistic Time,）,最可能时间,m,（,Most Probable Time,）,最保守时间,b,（,Most Pessimistic Time,）。,再加权平均算出一个期望值作为活动的持续时间。即活动,i-j,所需时间的期望值为：,编制进度计划,实施依据,项目网络图,活动持续时间估算,资源需求,资源库描述,日历,约束条件,假定,提前和滞后,风险管理计划,活动特性,工具和技术,数学分析,历时压缩,模拟,资源平衡试探法,项目管理软件,编码结构,结果,项目进度计划,辅助说明,进度管理计划,资源需求更新,Case Study,苏丹阀门,进度计划中融入甲供材料设备的时间,Time Control,编制进度计划的制约因素,强制日期,关键事件或主要里程碑,日历（法定工作时间限制）,编制进度计划的方法,关键路线,（,CPM,）,计划评审技术（,PERT,）,图示评审技术（,GERT,）等。,网络图中的时间参数,进度计划的优化,网络图中的时间参数,1,最早开始时间,ES,ij,活动,i-j,最早可能开始时间。,2,最早结束时间,EF,ij,活动,i-j,最早可能结束时间。,3,最迟开始时间,LS,ij,活动,i-j,最迟必须开始时间。,4,最迟结束时间,LF,ij,活动,i-j,最迟必须结束时间。,5,总时差,TF,ij,活动,i-j,在不影响总工期的情况下允许延误的最长时间。,6,自由时差,FF,ij,活动,i-j,在不影响后续活动最早开始工作的前提下，允许延误的最长时间。,15 20 0,15 20 0,时间参数的计算,1,ES EF TF,LS LF FF,15 18 2,17 20 2,20 20,9 15 0,9 15 0,15 19 1,16 20 1,2 3 6,8 9 6,0 2 6,6 8 0,2 4 13,15 17 11,15 15,0,15 15,0,7 12 3,10 15 3,0 4 5,5 9 5,4,0 7 0,0 7 0,6,2,2,1,3,5,7,8,7 9 0,7 9 0,15 15,2,17 17,0,5,5,7,6,4,4,2,2,3,进度计划优化,工期优化,资源优化,工期固定，资源均衡,资源有限，工期最短,进度计划控制,实施依据,项目进度计划,项目进度报告,变更请求,进度管理计划,工具和技术,进度变化控制系统,进度测量,补充计划编制,项目管理软件,偏差分析,结果,进度计划更新,纠正措施,教训,进度的比较方法,横道图比较法,S,型曲线法,香蕉曲线法,偏差的判断,FF,FF TF,S,型曲线,-,如何建立此基准曲线,n,t,p,b,a,M,P,B,A,0,费,用,增,加,费用增加总额,时间,费用,%,工期拖延,工期拖延总数,已完工程计划费用（,BCWP,）,拟完工程计划费用（,BCWS,）,已完工程实际费用（,ACWP,）,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,费用管理,国际工程项目费用管理概念,指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工程费用计划和预算，并进行实施控制的全部过程，以保证在批准的预算内完成合同工程。,项目费用管理,项目费用管理,费用估算,费用预算,资源规划,费用控制,资源规划,实施依据,工作分解结构,历史信息,工作范围说明,资源库描述,组织策略,活动持续时,间估计,工具和技术,专家评判,方案识别,项目管理软件,结果,资源需求,Case Study-,资源需求时间,焊丝供应中断,管线试压用加压管和堵头。,费用估算,实施依据,工作分解结构,资源需求,资源费率,活动持续时间估计,估算出版物,财务图表,历史信息,风险,工具和技术,类似估计,参数模型,自上而下估算,计算机化的工具,其他估算方法,结果,费用估算,支持性资料,费用管理计划,费用预算,实施依据,费用估算,工作分解结构,项目进度计划,项目风险管,理计划,工具和技术,费用预算工,具和技术,结果,费用基,准,(Baseline),Case Study-,某桥梁工程,Group Activity:,这家公司会有什么损失？,费用控制,实施依据,费用基准,执行情况报告,变更请示,费用管理计划,工具和技术,费用变更控制系统,业绩测量,挣值管理,(EVM),增加规划,计算机化的工具,结果,修正的费用估算,预算更新,纠偏行动,竣工估算,项目终止,经验教训,基于项目当前的状态和风险量化评估结果预测项目竣工时的估算费用值。,费用控制的方法,-S,型曲线,n,t,p,b,a,M,P,B,A,0,费,用,增,加,费用增加总额,时间,费用,%,工期拖延,工期拖延总数,已完工程计划费用（,BCWP,）,拟完工程计划费用（,BCWS,）,已完工程实际费用（,ACWP,）,检查点,偏差定义,成本偏差,CV=BCWP-ACWP,负偏差表示成本过高,进度偏差,SV=BCWP-BCWS,负偏差表示进度落后的情况,EAC,：预计竣工时的估算费用；,VAR,：偏差；,BCWS,-,Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWP,-,Budgeted Cost of Work Performed,ACWP,-,Actual Cost of Work Performed,偏差定义,费用编码：,报告级别：,工作说明：,截止日期：,采集的费用数据,偏差,至竣工时的费用：,BCWS,(1),BCWP,(2),ACWP,(3),进度,(4)=(2)-(1),成本,(5)=(2)-(3),预算,(6),EAC,(7),VAR,(8)=(7)-(6),到目前为止本月费用额,到目前为止合同中费用额,问题发生的原因和产生的影响：,纠正偏差的行动（包括预期恢复到正常状态的日期）：,财务经理（签字）：,日期：,WBS,管理经理（签字）：,日期：,日期：,用指数表示的偏差分析方法,成本绩效指数,(CPI),CPI=BCWP/ACWP,进度绩效指数,(SPI),SPI=BCWP/BCWS,计算公式,CPI,EAC=,BAC,EAC=,CPI*SPI,BAC-EV,AC+,关于,EAC,的计算方法有多种，但最常用的是以下两种，特别是第二种：,偏差分析必须说明的,5,个问题,是什么问题导致偏差？,是什么影响时间、成本和绩效？,对其他工作量的影响是什么,(,如果有的话,),？,计划了或正在执行什么样的政策措施？,纠偏措施的预期结果是什么？,实例分析,时间（月）,投资 （万元）,0,1000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,13,12,11,10,7000,6000,5000,4000,3000,2000,1,2,3,拟完工程计划投资,BCWS,已完工程实际投资,ACWP,已完工程计划投资,BCWP,实例分析,比较过程中绘制了三条,S,型曲线，,号线表示在施工前所作的拟建项目的计划投资；,号线表示已完工程的实际投资；,号线表示已完工程的计划投资，如果进度不发生拖延，,号线应与,号线重合。,确定变更工作价格四个步骤,A,、按投标书中的单价计算工程款,工程款额,=,投标单价,实际完成的工程量,B,、参照投标单价确定新单价,用数量插入法或按比例分配法确定新单价。,C,、重新确定新的单价,1,）需各方共同讨论确定一个新单价。,2,）如不能达成一致，工程师可先确定一个其认为合理的暂行单价，以便当月进行支付。,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,工程项目质量管理,项目质量管理,质量保证,质量控制,质量,策划,法律法规条例规章,行业标准和规范,雇主要求,现代质量管理与项目管理相辅相成,两学科都认识到下列重要性,顾客满意度,预防优于检查,管理层的责任（配备成功所需要的资源）,持续改进,工程项目质量策划,哪些质量标准适用于本项目？,如何满足这些标准的要求？,工程项目质量,工程项目质量,工程质量,设计质量,决策质量,技术工作质量,其他工作质量,工作质量,质量回访与保修工作质量,社会工作质量,市场预测工作质量,社会调查工作质量,竣工验收质量,施工质量,其他工作质量,管理工作质量,生产过程工作质量,CQT,关系,工程项目质量的影响因素,How to do it?,Environment,人,环,法,料,机,质量管理过程模式,输入,质量管理体系持续改进,顾,客,要,求,顾,客,满,意,产品,输出,质量管理体系,管理职责,资源管理,测量、分析、改进,产品,实现,质量计划编制,实施依据,项目环境因素,组织过程资产,项目范围说,明书,4.,项目管理计划,工具和技术,收益,/,成本分析,质量标杆,试验设计,质量成本分析,其他质量管理,工具（如流程图）,结果,质量管理计划,质量测量指标,过程改进计划,质量检核表,质量基准,项目管理计划,（更新）,说明项目管理团队将如何执行公司的质量方针，必须说明,QC,、,QA,以及过程持续改进。,质量保证,实施依据,质量管理计划,质量测量指标,过程改进计划,工作绩效信息,批准的变更,请求,工具和技术,质量计划编制,的方法和技术,2.,质量审计,3.,过程分析,4.,质量控制工具,和技术,5.,质量标杆,结果,所要求的变更,推荐的纠,正措施,3.,组织过程资,料（更新）,4.,项目管理计,划更新,质量控制,实施依据,质量管理计划,质量测量指标,质量核对表,组织过程资产,工作绩效信息,批准的变更请求,可交付成果,工具和技术,检核表,质量检验法,控制图,统计抽样,流程图,直方图,趋势图,散点图,结果,质量控制评价,确认的缺陷补救,质量基准（更新）,推荐的纠正措施,推荐的预防措施,请求的变更,组织过程资产,（更新）,8.,确认的可交付,成果,9.,项目管理计划,（更新）,监督项目结果以确定是否遵守了有关的技术标准和规范，并识别产生不满意结果的原因。,项目团队的统计知识,项目团队须掌握有关质量控制的统计知识，尤其是抽样和概率知识，以评估质量成果。要注意以下事项的区别：,预防与检查,属性抽样与变量抽样,特殊原因与随机原因,允差与控制范围,工程项目质量控制,控制图法,上控制界限（,UGL,）,要求上限（,UL,）,中线（,CL,）,下控制界限（,LCL,）,要求下限（,LL,）,检验产品（或样本）序号（,T,）,质量特性值,因果分析图,Cause-and-effect Diagram,（,also called as Fishbone Diagram,）,质量问题,大原因,中原因,小原因,人,机,料,法,环,因果分析图,Cause-and-effect Diagram,（,also called as Fishbone Diagram,）,质量问题,人,机,料,法,环,测量,能源,时间,主次因素图,帕累托图,质量缺陷数,质量缺陷百分比,system,全面质量管理,VS,全员合同管理,TQM,全过程（设计、制造、售后服务等）,全员参与（相关的各级、各类人员）,全面的质量管理方法（建立方法体系）,全面的（产品、成本、交货期等）,TCM,全面质量管理,VS,全员合同管理,PDCA,循环,Plan,Action,Do,Check,Case Study-,质量管理与激励机制,焊接计件工资制,Case Study,工作质量信息文档丢失,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,组织规划,项目组织结构究竟应该是一种什么样的结构形式？,组织规划,1,、设计原则,目标一致,高效率,管理幅度,层次,授权,权责相称,统一指挥,确定职能,均衡,组织规划,2,、项目组织规划的依据,项目组织建立的程序,项目界面（,Project Interfaces,）,职员招募要求（,Staffing Requirements,）,制约和限制（,Constraints and Limitations,）,项目组织建立的程序,（,1,）确定项目组织的目标；,（,2,）确定各部门的目标、政策和计划；,（,3,）确定各部门为实现目标所要完成的任务；,（,4,）按所具备的人力物力组织完成任务，并根据具体情况用最好的方式来使用这些人力和物力，即选择合适的组织结构模式；,（,5,）授予各部门领导必要的职权，以便于开展各项工作；,（,6,）通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向的工作联系在一起。,组织规划依据,项目界面（,Project Interfaces,）,技术联系（,Technical Interfaces,）,组织联系（,Organizational Interfaces,）,个人间的联系（,Interpersonal Interfaces,）,职员招募要求（,Staffing Requirements,）,职员招募要求是根据各部门的任务提出的对完成任务的人员在专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。,组织规划依据,制约和限制,（,Constraints and Limitations,）,项目组织结构,（,Organizational Structure,）,项目管理班子的偏好,（,Preferences of the Project Management Team,）,原有的工作分工,（,Expected Staff Assignments,）,雇佣双方的协议,(wages,working hours,etc.),组织规划,项目组织规划的技术和方法,模板（,Templates,）,人力资源管理方法（,Human Resource Practices,）,组织理论（,Organizational Theory,）,组织规划,项目组织规划的结果,角色和职责的分配（,Role and Responsibility Assignments,）,人员招募计划（,Staffing Plan,）,组织结构图（,Organization Chart,）,辅助说明,（,Supporting Detail,）,职员招募,实施依据,职员招募计划,职员招募库,描述,3.,招募惯例,工具和技术,谈判,预分配,采购,结果,分配的项目,职员,2.,项目团队名录,招募职员时，你主要考虑哪些因素？,团队开发,实施依据,项目职员,项目计划,招募职员管理计划,执行情况报告,外部反馈,工具和技术,建设团队活动,一般管理技能,奖励和认可体系,培训,行动准则,协同定位,结果,执行情况改进,执行情况评,估依据,Group Exercise,你认为高效团队应具备什么样的特征？,马斯洛的需要层次论,生理,自我实现,尊重,社交,安全,项目经理的要求和选择,项目经理的地位和责任,项目经理与职能经理的区别,项目责任（,Project Responsibilities,）,对上级组织的责任，,对项目的责任，和,对项目班子成员的责任。,项目经理的要求和选择,对项目经理的能力要求,获得足够的资源（,Acquiring Adequate Resources,）,获得并激励人员（,Acquiring and Motivating Personnel,）,高质量的技术技能（,High-quality Technical Skills,）,政策的敏感性（,Political Sensitivity,）,强烈地面向问题（,Strong Problem Orientation,）,强烈地面向目标（,Strong Goal Orientation,）,高度自尊（,High Self-esteem,）,克服障碍,进行项目目标权衡,失败和风险及对失败的担忧,沟通,谈判,项目经理的要求和选择,项目经理的选择,可信性,（,Credibility,）,敏感性（,Sensitivity,）,领导能力（,Leadership,）,Russell Archibald,关于项目经理的品质,应变能力和适应能力,出色的创新能力和领导才能,有进取心，自信，有说服力，口头表达能力强,有抱负，积极主动，有威信,具有同时作为一个沟通者和统筹者的影响力,广泛的兴趣爱好,沉着，具有同情心、想像力和自觉性,能够权衡时间、成本和人员因素等技术问题,高度的组织性和纪律性,通才而专才,愿意在计划编制和控制上投入大量精力,能够及时发现问题,善于决策,能够平衡时间使用,挑选项目经理的误区,头发灰白和秃顶是成熟的标志,管理过不同的项目，在不同职位上工作过,过于苛刻的用人战术,应给下发足够的开展工作的自由,中途换将,迎合客户,在各个部门锻炼过,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目沟通管理,沟通管理策划,信息传递过程,项目进度报告,沟通管理,有效沟通技巧,沟通管理策划,信息交流过程示意图,:,发出信息者,中间传播媒体,信息接收者,作出反应,反馈,编码,解码,Communication Game,沟通管理策划,信息交流规划就是确定项目参与者对信息交流的要求，即：,谁需要什么样的信息，,何时需要,以及,怎样将信息传递给他们。,其目的是保证项目信息及时、正确地生成、收集、传播、存贮以及最终处置。,沟通管理策划,实施依据,沟通需求,沟通计划,约束条件,假定,工具和技术,项目相关方分析,结果,沟通管理计划,沟通管理策划,沟通技术,从简短的谈话到长时间的会议，从简单的书面文件到可立即查询的表格和数据库以及其他可利用的现代通讯技术等,.,沟通管理策划,信息交流技术的选用常取决于以下因素：,对信息要求的急迫性,技术可用性,期望的项目环境,沟通管理策划,限制条件,沟通障碍,噪音,接收者听到了他想听的,发送者和接收者有不同的理解力,对待信息的态度不同,接收者忽视了对立的信息，按他的意愿做事；,语言系统造成障碍：表现在误解、歪曲、信息表达方式不当,交流者忽视了非语言表达的暗示；以及,接收者情绪低落。,沟通管理策划,限制条件,项目环境制约,信息发出者的不愉快的事情；,接收者不可能从其他来源得到信息；,使上级感到尴尬的事；,互不信任或下级对上级有畏惧感；,部分传递信息。,沟通管理策划,编制信息交流规划的方法,项目参与人员的分析,信息传递结构图,信息传递表,沟通管理计划内容,收集信息和信息归档结构图,信息传递结构,拟传递信息的描述,信息发生时间表,获得信息的方法,信息交流计划更新,项目沟通管理,沟通管理策划,信息传递过程,项目进度报告,沟通管理,有效沟通技巧,信息传递过程,什么是信息传递？,信息交流技术,选择“发出,接收”模型,选择传播媒介,书写语言、风格等,表达技巧,会议管理技术,信息传递过程,信息交流技术的改进,有助于信息交流三个观点：,不能假定你发出的信息已按你发出的形式被收到了；,使用普通的观点可在人们中间进行最迅速和最有效的交流；,必须在项目早期建立信息交流。,信息传递过程,信息交流技术的改进,有助于改善信息交流技术的方法,在可能的情况下，以多于一种方式得到信息反馈。,建立多种交流渠道，确保信息传达到接收者。,如果可能，用面对面方式交流。,决定信息接收者对你发出的信息的敏感程度。,了解身体语言（如信息交流时人的面部表情、手势等）所代表的含义。,在适当的时间进行交流。,用动作、声调加强语义。,使用简单的语言。,多次强调。,信息传递过程,信息交流的具体方式,往来函件：包括项目的名称、项目合同号、信函标题、信函编号、信函起草人姓名和签字、信函接收人姓名、信函发出时间以及信函内容等）,进度报告,项目文件、图纸,项目会议,项目会议是一种很正式的交流方式,如何组织一个有效会议,口头传递,计算机网络,信息传递过程,信息检索系统,信息检索系统,合同文件,工程变更,来往函件,图,纸,进度报告,竣工资料,会议纪要,记,事,项目概况记事,信息传递过程,信息检索系统实例,合同格式,第二部分,第一部分,第二册,第一册,第三卷 招标邀请文件,第二卷 会议纪要和澄清,第一卷 合同格式和合同条件,第五卷 商务投标文件,第四卷 技术建议文件,合同文件检索,子系统,技术澄清会议纪要,技术澄清,澄清后的估价,合同条件,中标函,授标前会议纪要,标准格式,业主供应的项目,工作范围,合同管理,健康、安全和环境,质量管理,补偿和支付条款,项目进度计划,材料和设备采购,合同执行状态报告,技术规范,图纸,信息传递过程,信息传递系统,信息传递结束,内部交流信息,其他外部交流信息,信息,信息类别,信息传递子系统,信息传递子系统,信息传递子系统,外部交流信息,信息传递过程,信息传递子系统,发送信息,反馈信息,中间传播媒介,信息发出者,信息接收者,文档系统（手工和电子文档）,项目沟通管理,沟通管理策划,信息传递过程,项目进度报告,沟通管理,有效沟通技巧,综合进度报告内容,项目的执行概况,项目进度分析（包括横道图，,S,形曲线，柱状图，以及相应的一些表格）,更新的进度计划,完成的合同额,现场施工人员和设备统计,安全与环保等。,管理收尾,实施依据,进度测量文档,项目产品文档,项目的其他,记录,工具和技术,进度报告的工具,和技术,2.,项目报告,3.,项目介绍,结果,项目档案,项