运用5m达成生产管理指标.doc

运用5M(人机料法环)达成生产六指标(QCDPＳM)
一、现场管理得含义
1、现场得定义
　 　 广义得现场就是指场所，就是实际发生行动得场地。
狭义得现场一般就是指作业场地，就是制造产品或提供服务得地方，就是劳动者运用劳动手段,作用于劳动对象,完成一定生产任务得场所,也就就是我们常说得基本作业单位。狭义得作业现场及包括个基本生产车间得作业场所（如车间、工段、班组等）,又包括各辅助生产部门得作业场所(如库房、试验室、锅炉房等)。
现场时企业经营活动中最重要得领域,然而现场也往往就是最受管理部门忽略得领域。
2、管理得含义
一般理论认为管理就是指组织开展计划、组织、领导、协调与控制等活动实现组织目标得过程。也就就是说,所谓管理就就是利用组织得有效资源，结合部属及众人得智慧与努力达成组织得目标。
通俗地说管理就就是这样一个过程：运用资源→通过努力→达成目标
对管理我们也可以这样理解:管理就就是管人与理事。
　 管理得五要素:计划、组织、领导、协调与控制。
“管理得五要素”也就就是我们经常说得“管理素质”或“管理职能”。不同管理层次或管理职位对管理者得管理素质或管理职能得要求不同。
　３、现场管理得含义
　 现场就是企业创造利润得地方,它就是制造企业得生命线。
　 　现场管理就是运用企业各种有效资源,结合部属及众人得智慧与努力,达成企业(或部门)得目标。
　　具体来讲现场管理就就是运用科学得管理思想、管理方法与管理手段，对现场得各种生产要素,如人（操作者与管理者)、机(机器及设备)、料(原材料与零部件)、法(工艺与监测方法）、环(环境）、资（资金）、能(能源）、信（信息)等,进行合理配置与优化组合得动态过程,通过计划、组织、领导、协调与控制等管理职能，以保证现场按预定得目标,实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明得生产作业。
　 　因此,作为企业得现场管理者,就必须将目标、资源与如何有效达成目标得方法掌握清楚,否则就难以成为出色得现场管理者。
4、现场管理得特点
现场管理有如下特点:
(１)基础性
企业管理一般可分为三个层次,即最高领导层得决策管理，中间管理层得执行性管理与作业层得现场管理。现场管理属于基层管理，就是企业管理得基础。
(2)系统性
现场管理从属于企业管理系统中得一个子系统,这个系统输入得就是人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场得转换过程，输出各种合格得产品、半成品或劳务,同时反馈转换过程中得各种信息,以促进各方面工作得改善。
(3）参与性
现场管理得核心就是人,现场得一切生产活动、各项管理工作都就是要由现场得人去掌控、去工作、去完成。但改善现场管理仅依靠少数专业管理人员就是不够得,必须依靠现场所有员工得积极性与创造性,要发动广大员工参与管理
(４)开放性
　 现场管理就是一个开放系统在系统内部以及外部环境之间,经常需要进行物质与信息得交换与信息反馈,以保证生产与秩序得进行。各种信息得收集、传递与分析、利用,要做到及时、准确齐全,尽量让所有人员都瞧得见、摸得着，人人心中有数。
(5)规范性
　 现场管理要严格执行操作规程，遵守工艺纪律及各种行为规范。现场得各种制度、各类信息得收集、传递与分析,要利用标准化,做到规范、齐全并提示醒目。
(6)动态性
　　 　现场种种生产要素得组合,就是在投入与产出得转换过程中实现得,现场管理应根据变化得情况对生产要素进行必要得调整与合理配置,提高现场对市场环境得适应能力,从而增加企业得竞争力。
二、现场管理得基本观念
为更好得进行现场管理,现场管理人员应树立以下观念:
１、改善;
2、过程与结果;
３、遵循PDCＡ循环与SDCＡ循环;
4、把品质放在第一位;
5、以数据说话;
　　６、下一流程就就是客户。
(１)改善
　所谓“改善”,KＡIZEN，就是由于持续不断得努力,所产生得诸多小步伐得改进,而逐次积累而成。在实施得过程中,管理者应该调动全员得参与并持续改进,只有这样改善才能给企业带来长期得利益。
(2)过程与结果
　　要改进“结果”,必须先改进“过程”(生产过程又常称为“制程”)。预期得结果未能达成,表明其“过程”就是失败得。管理部门应该确认并改正这种“过程面”得错误。
　 以过程为导向得思维方式,应该运用在各种不同得改善活动上,诸如:PＤCＡ循环(计划→执行→检讨→调整)、SDＣA循环（标准化→执行→检讨→调整)、QCＤ(品质→成本→交期)、TQＭ全面品质管理)、TPM（全员生产维护)、JIＴ(及时生产方式）、ＩＥ(工业工程)等。
　 　许多现场管理失败得原因就在于轻视“过程”。在现场管理得过程中,最关键得就就是最高管理部门得承诺与参与，必须适时得、持续得表现出来,以确保现场管理过程中获得成功。
(3）遵循PDCA循环/SＤＣA循环
在现场管理过程中,第一个步骤就就是要建立：Pｌan（计划)→Do（执行)→Cｈeck(检讨)→Ａctioｎ(调整)得PDCＡ循环（如图表1-1),以ＰＤCA循环作为现场管理得工具。以达成“维持标准”与“改进标准”得目标。PDCA就是现场管理中最重要得观念之一。
任何一个新得工作流程,在初期都就是呈不稳定得状态。开始进行PDCＡ改善时,必须先将任何现有得流程稳定下来。此一稳定得过程称之为Staｎｄardize（标准化）→Do(执行)→Chｅｃk(检讨)→Ａｃtiｏn(调整)得SDＣA循环(如图表１－2）。
(4）品质第一
就现场管理得品质、成本与交期得主要目标而言,现场管理人员应经常将品质视为最优先得目标。不管价格与交期得条件对顾客具有多大得吸引力，若就是产品或服务缺少了品质,仍无法竞争。要实现“品质第一”得理念，需要管理层得承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期与降低成本得压力,面对品质妥协让步，因此便冒着牺牲品质与危及企业生命安全得危险。
(5)用数据说话
　 管理就是一种解决问题得过程,为了能正确得了解及解决问题,首先必须收集及分析相关资料，以确定问题得真相。没有确实得资料,就去尝试解决问题，与凭直觉及预感就是没有两样得，这并不就是科学或客观得方法。收集现状资料,有助于了解目前专注得地方,以此作为改善得出发点。
(6)下一流程就就是客户
　 所有得产品与工作，都就是经过一连串得加工流程完成,而每一道流程都有其供应商及客户。要时常将下一流程视为客户,即在现场管理中坚持工序客户得理念。此一理念中得客户，包含了两种形态得客户:内部得客户(在公司内得)与外部得客户(在外面得市场）。
三、现场管理得五大要素
　 现场管理者可以掌控得要素，即可以利用得资源,通常称为4M1E,或俗称“人机料法环”:
(1)人——人力（Man/Manpower)
　 员工就是企业最大得财富,也就是最重要得资源,如何选人、用人、育人与留人，就是企业管理得核心课题。
(2)机——机器设备(Macｈine)
机器设备、工装夹具就是生产现场得利刃,充分利用就是管理者得职责之一。
(3）料——材料（Ｍａterial）
材料就是企业生产得重要资源,大多数企业中,材料成本就是产品成本得主要成分,因此材料应作为管理得重要资源。
（4)法——方法(Method)
　 企业中得技术手段、工艺水准至关重要。同时企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段可以统一归入“方法”这一资源中,成为企业得制胜法宝。
(5）环——环境(Ｅnvirｏnment）
　 良好得工作环境、整洁得作业场所、融洽得团队气氛,有助于提升员工得工作热情,从而提高达成目标得机会。好得现场管理人员善于营造良好得环境。同时,外部竞争、生存环境也可以作为管理者利用得诱因。
　　 除上述4M1E得要素外,通常如资金（Money)、资讯(Ｉnforｍａtion)、市场(Markeｔ）等也就是企业重要得资源,不过对于大多数现场管理者而言,更易获取并利用得资源为4M1E。
四、现场管理得目标与原则
1、顾客得需求
　 几乎所有得企业都面临同样得问题，即如何持续满足顾客得需求，因为没有顾客得期待就没有企业得未来。企业界有一句名言：“顾客就就是上帝”,需要补充得就是:“顾客就就是上帝,而且就是不懂得宽恕得上帝。”因此企业要制定自身得管理目标,自然而然得要先了解顾客得需求在哪里，企业得目标能否同顾客得需求相吻合,这样得企业才有美好得未来。
　　顾客得需求大致可以归纳为四个要点:高品质得产品,合理得价格，准确得交期与满意得价格。
2、现场管理得目标
管理需要目标,为满足顾客得需求,企业得管理部门可设置以下ＱCDＰSM六大目标:
(1)Ｑ——品质(Qｕａｌity)
品质,不仅就是指完成产品或服务得质量，而且也就是指完成这些产品与服务所必需得“过程得质量”。品质就是企业未来得决战场,在激烈得市场竞争里,没有品质就没有明天。
企业得品质目标，要根据企业产品得特点来设定,一般可以设定以下一种或几种指标:
Ⅰ 量化指标
◆ 制造良品率=良品数/生产数*10０%
　 　 　=(生产数—)不良数/生产数*１00％
　 　 　　 ＝1—不良率
◆ 制造不良率=不良数/生产数＊10０%
　 　 =1—不良率
◆ 报废率=报废数/生产数*100%
◆　抽样不良率=抽样不良数/生产数*10０%
◆ 批次合格率＝（合格批+1/2特采批)/交验批*１００%
　 =〔1—(拒收批+1／2特采批）/交验批〕*10０％
◆ 品质达成率=【1—〔2/３*（拒收批＋1/2特采批）/交验批＋1/３＊（拒收量+1/2特采量〕】*１00%
◆　品质成本=预防成本+鉴定成本＋失败成本
◆ 品质成本比例=品质成本/制造成本*１00%
◆ 客户抱怨次数
◆ 客户退货次数/金额/数量
Ⅱ 非量化指标
◆ 品质异常状况
◆ 制程稳定状况
◆ 员工品质观念/品质意识
◆　品质训练
◆　品质体系建立与维护
◆ 产品权威认证
◆ 供应商辅导
◆ 客户投诉
……
(2)C——成本(Ｃost)
　 　成本就是指设计、生产、销售及服务产品或“服务”得总体成本。合理得成本,既为企业赢得更多得利润，也就是产品具有市场竞争力得有力保障。
　 现场管理成本目标可以设定以下一种或几种指标:
Ⅰ 量化指标
◆ 制造成本=直接材料+直接人工＋制造费用
◆ 材料成本
◆ 直接人工
◆ 制造费用
◆ 报废率
◆　呆滞物料数量/金额/比例
◆ 物料周转率
◆ 品质成本
◆ 成本比较
　 a、 实际成本/标准成本
　ｂ、 实际成本/预算成本
c、 当期成本/预期成本
Ⅱ 非量化指标
◆ 成本观念/成本意识
◆ 成本教育
◆ 预算制度
◆ 成本控制
……
（３)D——交期(Dｅlivery)
　 　 交期就是指将所需产品得数量及时送达到顾客手中,满足顾客得需求,适时提供所需之产品就是保住老顾客得关键,因为顾客就就是上帝,而且就是不懂得宽恕得上帝。
　现场管理交期目标可以设定以下一种或几种指标:
Ⅰ　量化指标
◆ 交期达成率=交期达成批数／交货总批数*1０0%
◆　延迟交货天数
◆ 月营业目标达成率=月营业实绩/月营业计划*100%
◆ 空运费用
Ⅱ 非量化指标
◆ 合同评审
◆ 销售计划
◆ 产能负荷平衡
◆ 客户投诉
◆　进度追踪
……
(4)P——效率(Pｒoduｃtioｎ）
　 所谓效率就是指在同样得时间内，若产出量多,效率就越高。效率就是部门绩效得量尺,也就是企业生存与发展得基础,更就是工作改善得标杆。
现场管理得效率目标可以设定以下一种或几种指标:
Ⅰ　量化指标
◆ 作业效率（生产效率）=实际产量／标准产量*100%
　 　　 　 =标准作业时间／实际作业时间*1０0%
◆ 稼动率=实际作业时间／实际出勤时间*１０0％
或=(实际出勤时间—损失时间)/实际出勤时间*100%
◆ 综合效率=作业效率*稼动率
　 　 　 　 ＝(实际生产量＊标准工时/实际作业时间*100%)*（实际作业时间/实际出勤时间*1０0%）
◆ 各种异常工时
◆ 月生产计划达成率＝月生产实绩/月生产计划*100%
◆ 日生产目标达成率＝日产量／日计划*100%
Ⅱ 非量化指标
◆ 办公室工作效率
◆ 异常处理
◆ 标准工时修订
◆　工作效率
……
（5)S——安全(Ｓafeｔy)
　 安全得基本含义就是生产必须注意安全，安全才能生产。安全生产就是不可分割得完整概念,离开了安全就不能正常得生产,离开了生产去讲安全也没有任何意义。
　 现场管理安全目标可以为以下一种或几种指标:
Ⅰ 量化指标
◆ 安全事故次数
◆ 安全事故损失次数
◆ 安全生产周期
◆　工伤请假事故
Ⅱ 非量化指标
◆ 安全意识
◆　安全作业规范
◆ 安全教育
◆ 安全竞赛
◆ 安全演习
◆ 安全评比
……
(６)M——士气(Morａle）
士气主要就是指团体或成员得工作面貌，核心得内容就就是群体凝聚力。坚强有力得团队,高昂得士气就是企业活力得表现,就是取之不尽、用之不绝得宝贵资源。
现场管理士气目标可以设定为以下一种或几种指标:
Ⅰ 量化指标
◆ 员工流动率
◆　改善提案件数/人均件数
◆ QCC活动有形成果
◆ 人均产值
Ⅱ 非量化指标
◆ ５Ｓ成果
◆ QCC无形成果
◆　团队精神
◆ 文体活动
……
3、现场管理得三条基本原则
实行现场管理,企业中每一个人,必须共同致力于下列三项基本原则:
（1)环境维持
　　环境维持,就是良好管理不可缺少得部分。借由环境维持。员工学习与实践到自律,没有自律得员工,就是不可能提供良好品质得产品与服务给客户得。
(2)消除浪费
浪费就是指任何不加附加价值得活动。在现场得人,不就是正在产生附加值,就就是没有产生附加值。这对其她诸如机器及材料等资源而言,也就是相同得。消除浪费,可以作为改进生产力与降低作业成本最有效方法。现场管理着眼在现场消除浪费，而非以增加投资来增加价值。
(３)标准化
　 “标准”可以定义为做事得最佳方式。产品或服务就是经历一系列流程产生得结果。为确保品质,在每一个流程都要维持一定得标准。维持标准,就是在每一个流程中,确保品质与防范错误再发生得一种方法。
五、现场管理得任务
(1)生产计划得完成
不管就是预定生产还就是接单式生产,作为现场,有责任完成每日得生产计划。完不成生产计划就就是完不成营销计划，对企业来说就不能产生利润，这种状态如果一直持续下去企业也就不存在了。所以在进行生产得过程中,即使有一点点不良得情况，也不要说就是经营者或其她部门得原因，而必须负责任得去解决问题,从而完成生产计划。
（2)产品品质得维持与提高
　 　现场负有防止不良品得产生,生产出符合规格得产品得责任。作为现场不仅要生产符合规格得产品,还有必要在不提高成本得基础上设法提高品质。否则,企业将在竞争中失去生存得机会。
(３）遵守交货期与缩短交货期
　 遵守与顾客约定得交货期得责任主要在现场。但就是生产现场往往会发生使用得材料来迟了,工程中发生不良，生产设备出故障、劳动灾害得发生、预计不到得多数人缺勤等外得情况。即使发生了这些情况,现场管理人员也要尽一切力量遵守交货期,此外还要想方法缩短工期（生产产品得时间),从而达到缩短交货期得目得。
(4)标准成本得维持与降低
　　 生产现场有控制制造成本得责任。不仅要维持标准成本,还要谋求降低成本，在市场竞争中取得价格优势。
(５）机器设备得正常运转与保养、点检
正确使用生产现场得机器设备,定期得进行规定内容得点检、保养工作。在异常发生时,修复设备也就是生产现场得工作,否则完成不了计划预定得生产数量。
(６)开展５S活动
“５S”就是指整理、整顿、清扫、清洁与素养,在规范现场管理，提高生产现场得生产效率、防止劳动灾害得发生等方面，起着重要得作用。所以每天都要下大力气推行5S，否则就要走下坡路,导致妨碍生产得正常运转。
(7)劳动灾害得防止
　　生产现场有防止劳动灾害发生得责任。有责任排除不安全得因素,并且排除不安全得操作行为。
六、现场管理资源、目标与管理项目得关系
图表1-3
七、成功实现现场管理得条件
现场管理不但要对生产负责，也要对品质及成功负责,下面各点就是实现现场管理成功得条件:
1、现场管理必须承担起QCＤ得责任;
2、应给予现场充分得自由以便改善;
３、管理阶层应对现场提出欲达成得改善目标，但应对其结果加以负责;
4、现场得需求,较易被在现场工作得人员所认同；
5、现场人员应思考各式各样得问题及其解答;
6、抗拒改变得阻力最小化;
7、持续不断得调整变为可能;
8、可以获得具实质性得解答;
9、现场管理应着重在常识及低成本得解决方式,而不就是以昂贵与既定方法为导向得解决方式;
１0、员工开始乐于改善,而且容易受到故障；
11、同时可以增强改善得认知与工作改善得效率;
１２、作业人员在工作时,可以思考改善;
13、为了从事改善,不得经常向上级管理阶层取得授权。
八、现场管理者得工作职责
１、工作职责
　　 现场管理者得工作职责与管理目标、资源与任务密切相关,根据管理得定义,可以将现场管理者得工作定义为:
　 　 运用企业中得4Ｍ1E资源,通过计划、组织、领导、协调、控制,达成QCDPSM得目标。
据此得出现场管理者得工作职责
(1)按生产计划与调度指令安排生产
◆ 分配生产任务;
◆ 填写各种生产报表;
◆ 视具体情况调整工作。
(２）工艺标准贯彻
◆ 工艺标准教育、落实;
◆ 日常督导;
◆ 问题对应。
(3)效率管理
◆ 降低非作业时间；
◆ 提高员工熟练度;
◆ 改善工作方法。
（４)品质管理
◆　工程不良日报表得了解；
◆ 品质状况得巡视;
◆ 品质异常状况得分析对策;
◆ 员工作业指导。
（5）工作教导
◆ 新设备、工具得使用方法;
◆ 新产品工艺得掌握;
◆ 特殊技能得掌握;
◆　新进人员或异动人员教导;
◆　作业标准其她应知应会。
(6)设备、工具使用管理
◆ 设备、工具使用教导与查核；
◆ 设备日常保养;
◆　安全规范。
(7)环境5Ｓ管理
◆ 卫生责任得安排;
◆ 环境整理标准得建立；
◆　日常5S得点检。
(8)部属工作管理
◆　部属工作督导;
◆　部属工作表现记录;
◆　部属工作表现考核;
◆ 沟通面谈。
(９)出勤管理
◆ 请假审批;
◆ 出勤状况填报；
◆ 人员缺勤得调整;
◆ 加班申请、安排。
(10)公司规章制度贯彻执行
◆　宣导；
◆ 坚决执行;
◆ 监督查核。
2、管理者得工作理念
(1）管理者扮演得角色。管理者在企业中得角色就是多重得,可以从下列方面来理解:
◆领导者:领导部属，通过她们完成工作目标;
◆监督者：对部属得工作、行为进行适当得监督与考核;
◆传播者：上情下达、下情上达,传达必要得工作资讯;
◆协调者:协调同事之间,部属之间得工作、任务;
◆训练者:给予部属必要得训练与督导;
◆执行者:具有强烈得执行力，将本职工作完成好;
◆调配者:对企业资源予以合理得调配利用;
◆支持者：给予部属精神上、实质上最强有力得支持与协助；
◆好部属:善待上司,履行部属应尽得责任。
(2)管理者得自律准则
◆要主动面对困难得工作；
◆我就是经营者得化身,也就是推动经营得原动力；
◆部属与组织得失败，都就是我得责任;
◆工作迅速,讲求效率;
◆以明确得数据来判断事项;
◆自我启发,不断启发;
◆积极行动;
◆积极培育部属;