产品管理知识点.doc

第一章 产品管理概述
1. 市场：市场由一切具有特定的欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望和需求的潜在顾客组成。
2. 产品：指为留意、获取、使用或消费以满足某种欲望和需求而提供给市场的一切东西。
产品的结构层次：核心利益：顾客真正要购买的服务或利益；一般产品：产品的基本形式；期望产品；附加产品：表现了产品现在的内容；潜在产品：新产品。
产品线：是指密切相关的一组产品，这些产品以类似的方式发挥功能或销售给同一类顾客群体或通过一类型的渠道销售出去。
产品管理：是针对某一产品或产品线的营销管理活动。
产品经理：是负责日常管理某一单一产品或一条紧密关联的产品线的经理人员。
3. 分析产品管理的优缺点：
优点：1、为企业每一种产品或品牌的营销提供了强有力的保证。
• 2、增强了各职能部门围绕产品或品牌运作的协调性。
• 3、维持产品或品牌的长期发展和整体形象。
• 4、改变企业毛利实现的目标管理过程。
• 5、有助于创造一种健康的内部竞争环境。
• 6、有助于培养营销管理人才。
缺点：1、会在企业内部产生一些冲突或摩擦。
• 2、产品经理有时会过分强调短期成果。
• 3、产品管理组织所需的费用常常高出预算。
4. 品牌：是一个名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来。
品牌的内涵：
①属性：奔驰品牌的属性有昂贵、马力强大、速度快；②利益：品牌利益包括功能性利益和情感性利益，品牌属性应转换为相应的品牌利益。③价值理念：奔驰品牌的价值理念有安全、声望等，公司需要识别出品牌价值理念，都感兴趣的购买群体。④文化：奔驰的品牌文化是德国文化：高度组织、效率和高度质量。⑤个性。⑥用户特征。（价值理念，文化，个性最持久。）
5. 营销组织结构：
①以产品为中心：包装类消费行业，不同产品使用相同营销渠道。
优：每一产品成功与否的责任是明确的；针对某一产品设计具有成本效益的营销组合，获得专业化效果；产品经理的反应速度比专家委员会更快；是首席执行官等高等管理人员的摇篮。缺：注意力局限在某一产品上，容易忽视一些市场需求；追求短期的目标，影响产品的长期竞争力；产品管理系统所需费用高；公司各产品或品牌之间可能发生相互竞争；产品经理权力、或过小、或模糊不清；产品经理是所管产品的专家，但难以成为任何职能的专家；产品管理结构有可能成为一个高度集权的结构，使产品经理脱离实况，难以应付高度分化的市场，较适合单一市场或同质化市场。
②以市场为中心：细分市场确定营销权限，细分市场的消费者行为方式之间存在显著差异。
优：重视消费者的需求；可以针对不同市场的特殊需求的行为模式，制定出有效的营销策略，获得市场专业化效果；每一市场的营销责任是明确的；市场经理的市场反应速度快。
缺：市场经理难以应付所管市场上销售的多种多样的产品；对每一种产品的责任不太明确；有可能与下面的潜在产品管理系统发生冲突；丧失了“小首席执行官”的培训和工作经验。
③以职能为中心：优：公管理简单容易；各职能平行地进行常规营销活动，改善职能培训，提高各类职能专家的技能；共享职能专家等资源；利用高层的知识和远见，获得职能专业化效果。缺：每一种产品或每一市场责任不明确。
6. 产品管理系统的改进：
（1）完善内部管理程序，以避免冲突和提高管理效率：明确职责权限；建立一个策略发展与检查程序；界定产品经理与职能专家的任务；建立一个调解部门；建立绩效评价制度。
（2）建立明确的等级制度——产品管理小组，以提高综合管理能力：垂直型产品管理小组（可增强产品管理的整体能力）；三角型产品管理小组（强化市场导向和市场营销等专业化能力）；水平型产品管理小组（强化了协调管理和专业化分工管理能力）；
（3）实行产品组或产品品类管理：拓宽了经理的战略视野，强调整体性战略和整体利益；发挥协调作用；实现资源共享；提高生产和包装标准化程序，从而节省大量成本；增加产品经理间的交流，避免公司产品间的相互竞争；加强与日益强调的零售商之间的合作；提高了管理成本。
7. 产品管理和市场管理相结合的组织形式（矩阵组织形式）
产品经理：人造纤维，醋酸纤维，尼龙
市场经理：男装，女装，家具，产品市场
适用于产品多、市场多的公司
优点：产品专门化；市场专门化；能平衡产品专门化与市场专门化的需求，提高产品利润和顾客满意度。
缺点：结构费用较高；产品经理与市场经理间容易产生冲突，引发双重领导困境；权责归属不清；销售人员的组织问题。
8. 全球营销：是指在全球范围内用同一战略来营销某个产品或服务，而只是在包装、广告、语言和类似方面做微小的战术变化。
9. 影响产品管理的一些变化：网络；数据爆炸；更加重视品牌；市场权力平衡的变化；顾客维持计划的重要性得到加强；更加激烈的全球竞争。

第三章 确定竞争集合
1. 竞争的基础：①顾客导向的竞争（他们是谁：为相同预算产生的竞争；他们什么时候使用；他们为什么使用：顾客所寻求的利益）。②营销导向的竞争：广告和促销；主题/文案策略；媒体；分销；价格。③资源导向的竞争：原材料；雇员；财务资源。④地理位置的竞争：地域。
2. 市场竞争的层次：①产品形式竞争：最狭义的视角，这些产品通常追求同一个市场细分，因而他们的特色属性有相似的取值；②产品品类竞争：基于相似的特色的产品和服务；③一般竞争：采用更为长期的视角，主要关注替代品的产品品类；④竞争预算：最为广泛的视角，认为组成市场的任何产品和服务都在争夺相同客户的开支。
对产品战略的启示：
产品形式竞争——使消费者相信公司的品牌比其他品牌好。
产品品类竞争——使使消费者相信这种产品形式是产品品类中最好的。
一般形式竞争——使消费者相信这种产品是满足特定需求得最好方法。
预算竞争——使消费者相信这种产品带来的利益是花相同的钱所能带来的最好享受。
3. 确定竞争者的方法：1）管理层判断：通过经验、销售人员的报告、分销商或其他公司的信息源，产品经理通常就能够对现有的和今后的竞争来源做出判断。2）基于顾客的测量：a.使用行为数据；b.利用顾客的主观判断。3）现有界定法。4）技术替代法：从产品或技术的角度来界定的不能用来界定预算竞争者。
4. 竞争者选择的影响因素：正在制定的营销计划的时间限制；该产品所处产品生命周期的阶段；该产品技术基础的变化速度。

第四章 品类吸引力分析
1. 综合市场因素：是衡量品类吸引的重要指标。
1）品类规模：通过产品数量和货币价值来衡量，它决定了一个产品能否通过其产生的收益来回报既定的投资，它是产品产生对给定投资回报的可能性的决定因素。（品类规模增大可能增强吸引力；品类规模增大可能减弱吸引力）
2）品类市场的增长：是各种规划模型中所普遍采用的重要市场因素之一，它不仅会带来收益增长的预期，还会导致导致竞争者的动态市场结构。（品类市场的快速增长可能增强吸引力；品类市场的快速增长可能减弱吸引力）
3）产品生命周期阶段：品类规模和增长经常同时体现在产品生命周期中，产品生命周期通常呈s型，它将产品销售分为4个部分，引入期、成长期、成熟期、衰退期。（品类周期各阶段的吸引力并不能确保单个产品或品牌的成功）
4）销售周期：可以通过开发新产品和收购其他业务来消除年度之间的销售周期性波动。（品类销售的周期性波动会降低产品类吸引力）
5）季节性：一年之内的销售变化。（品类销售量的季节性波动通常被认为有负面的影响）
6）利润：（品类的高利润水平会增强其吸引力，而品类的利润变化却会减弱其吸引力）
2. 品类因素
在评估产业结构时所考虑的六个因素：
1）新进入者的威胁：（潜在的进入壁垒：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销）；
2）购买方的议价能力：购买方议价能力越高，行业吸引力就越低。 （下列情况购买方的议价能力可能会高：所购买的产品在购买方的成本中所占比例很大；所购买的产品无差异时；当购买者的利润微薄时；当买方威胁要进行后向一体化整合时；当买方拥有完全信息时；当卖方的产品或服务存在替代品时。）
3）供应方的议价能力：强大的供应方权利会降低这一产品品类的吸引力。（下列情况供应方的议价能力可能会高：当供应方高度集中，即由少数几家企业主导时；当所供应的产品没有替代品时；当供应方已经实行了产品差异化或者建立了转换成本时；当供应不足时。）
4）品类竞争：主要的参与者之间存在激烈竞争的品类，其吸引力明显要比那些竞争比较平和的行业小。（竞争激烈的行业的特点：竞争者众多或者彼此实力均衡；增长较慢；固定成本较高；产品缺乏差异；人际竞争）
5）替代品的压力：只满足某一顾客需求或者只解决某一特定问题的品类的吸引力要小。
6）产能：一个品类运营健康程度的一个关键指标就是看它能否持续地在产能水平状态下运营。
3. 环境分析 环境：包括了企业及其所在行业都无法控制的因素，或者说是，与该产品的顾客和竞争者都无关但能影响企业市场营销策略的外部因素。
环境因素：1）技术因素：作为一个技术环境的模型，它有助于产品经理对行业技术变革的来源形成一个概念框架；2）政治因素：它与品类对于政治因素的敏感程度相关，对于那些国际市场举足轻重的产品尤其如此；3）经济因素；4）管制因素；5）社会因素（决定消费者特性的关键因素：缩短的日常时间；连接性；身体与精神；个人主义）

第五章 竞争者分析
1. 信息来源：①二手信息来源：它通常不像原始信息那样代价昂贵，而且比较容易获得，但通常能够覆盖我们想要了解的竞争者的大多数情况。 （内部来源；地方性报纸；年报；10K财务报表；专利/商标档案文件；一般商务出版物；新闻发布会；促销材料；行业出版物；咨询顾问；员工沟通；行业协会；政府来源；电子数据服务。）
②原始信息来源：原始信息加工程度低, 在全面性和深入性方面不及加工信息, 而且收集成本高。它有及时性，独占性，客观性的优点。 （销售人员/顾客；员工；供应商；咨询顾问/专业公司；投资银行家）
③其他来源 （招聘广告；贸易展销会；参观工厂；逆向工程法；监控实验市场；雇用关键雇员）
④存在道德问题的信息来源 （空中侦察；购买/偷窃废品；贿赂印刷商；刊登虚假招聘广告；飞机上的刺探）
2. 创建产品特征矩阵

竞争者A
竞争者B

品牌
品牌
特征
1……Ka
1……Kb
特征1

特征2

特征n

3. 营销组合：是一整套能够影响需求的企业可控制因素。这些因素包括产品、价格、地点（分销或渠道）和促销等，是开展营销的工具和手段，可以整合到营销计划中以争取目标市场的特定反应。
营销战略包含的组成部分：①目标市场选择：是描述竞争品牌将针对那个细分市场进行推广；②核心战略（即定位和差异优化）：是所谓的核心战略；③实施（即支持性营销组合）
在营销组合中要考虑的方面和要解决的问题：定价；促销；分销；产品/服务能力。
4.差异化优势： 是指一个企业能够为顾客提供满足其特殊偏好的某种独特产品或服务，从而使该企业具有区别于其竞争对手的差异化及差异化竞争优势。
差异化优势分析：
1）构思和设计能力：这一指标衡量的是竞争者新产品开发工作的质量。（A.技术资源;B.人力资源C.研发资金；D.技术战略；E.管理过程）
2）生产能力：这一指标涉及公司的生产能力。（A .实体资源 B.人力资源 C.供应商）
3）营销能力：（A.销售人员 B.分销网点 C.服务和销售政策 D.广告 E.人力资源 F.资金）
4）融资能力：有限的财务资源会妨碍竞争的有效性。（ A.长期 B.短期 C.流动性 D.现金流量 E.人力资源 F.系统)
5）管理能力：（A关键人员 B决策的制定 C计划 D员工 E组织）
4. 竞争分析应包括哪些方面？
（一）行业的竞争结构分析：主要分析在同一个市场上主要竞争者所占市场份额的大小。
1、稳定的竞争结构 2、趋于稳定的竞争结构
3、不稳定的竞争结构 4、分散的竞争结构
（二）主要竞争者的特点分析
主要包括：战略目标、市场定位、主要竞争优势和劣势、主要的市场基础、竞争反应模式等。
5. 评价竞争者的意愿（即考虑竞争者是否继续的可能性）应考虑的因素：①这种产品对公司的重要性程度；②对市场投入程度的可见度；③经理们进取性
6.行业竞争结构有哪些类型？各自特征是什么？
（1）稳定的竞争结构：前三大企业的市场占有率超过75%。龙头企业已经建立了稳定的竞争优势，一般不会发生价格战，而是努力扩展市场空间或者兼并小企业，新的进入者的机会较少，除非有重大的技术革命或持续的技术创新，才有可乘之机。
（2）趋于稳定的竞争结构：前三大企业的市场占有率超过50%，但低于75%，在这样的市场上，如果前三大企业之间的的市场地位非常明确，市场占有率差距较大，各自在市场上的定位恰当，那么这些企业就不会发动价格战，其他企业因为市场占有率较小，一般不会发动价格战，以免遭到大企业的报复。相反，如果居于前三位的企业之间市场差距较小，企业间又没有明显的差异，则既有可能发上价格战，在这样的市场上，如果没有较大的技术变革，其他企业进入的机会也不多。
（3）不稳定的竞争结构：前三大企业的市场占有率超过25%，小于50%。这时前三位的地位并未确定，而又有一定的实力，如果市场正在成长，这种结构之间最易发生价格战，以争夺市场份额。
（4）分散的竞争结构：前三大企业的市场份额低于25%，这样的市场基本是一个分散的格局。即使有人发动价格战，也是局部的价格战，很难在全国范围内打起来。这样的市场结构最需要技术，尤其是管理技术上的革命。