构建全面预算管理系统内训学员讲义.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产开发企业,怎样构建卓越全方面预算管理系统,（集团风险控制与赢利之道）,内训企业,教授,主办机构,吉林广泽地产,曹海良老师,易居地产培训机构,培训时间,11月4日,第1页,观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想终究涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃,.,曹海良,一个企业知己,第2页,学习方法与信息吸收,学习方法 三个月后信息吸收量,读 书,10%,听 课,30%,参加操作,60%,经理练习，研讨,90%,第3页,有多少个三角形？,第4页,议题一,微利时代,中国房地产,企业,全方面预算管理改变趋势,第5页,管理之道：易经智慧,易者：一也,易者：轻易也,易者：变易也,第6页,目标、环境、全方面预算管理,房地产行业市场供需环境改变,全方面预算管理能力,企业连续成长目标追求,第7页,房地产市场经济特征,A,、供需法则,需求：,供给：,B,、自由竞争法则,第8页,现有城镇居民要求改进住房条件或者城市家庭儿女长大后成家对于住宅需求,；,大量农民涌进城市，我国城市化水平将会保持长久高速发展,，每年新增城市人口,万左右；,城镇旧住宅拆迁带来对新房需求,；,中国每年1.2%高人口出生率,，每年增加,1600,万人口；,市场需求空间,刚性自住需求,中国房地产市场需求影响原因,人口出生需求,城市化产生需求,旧城改造需求,中国房地产产业未来判断,第9页,房地产市场需求层次,低收入需求层面,普通商品房需求层面,高端需求,第10页,房地产供需市场空间研究,房地产市场需求层次,低收入需求层面,普通商品房需求层面,高端需求,改进型需求,阶层型需求,炫富型需求,占,20,市场空间,经过物业税调控,第11页,房地产供需市场空间研究,房地产市场需求层次,低收入需求层面,普通商品房需求层面,高端需求,首次置业需求,市民阶层需求,投资型需求,资助型需求,占,60,市场空间,90,平米以下产品,完全化市场竞争调控,第12页,房地产供需市场空间研究,房地产市场需求层次,低收入需求层面,普通商品房需求层面,高端需求,保障型需求,低收入阶层稳定,降低市场刚性需求,占,20,市场空间,60,平米以下产品,政府投资调控，短期不能满足,第13页,国家政策现实状况和未来发展趋势,长久改革,调整供需结构,开征物业税,绿色建筑,产业化住宅,加大保障型住房,短期调控,限贷令：打击投资和投机,开发贷款控制：开发商降价,打击囤地,土地增值税清算,房地产产业健康连续发展,供需法则,第14页,中国房地产企业生存环境,信息时代带来高速改变,(,定时出击强大压力,),产品、技术、观念更新,成本快速增加（,土地政策、金融政策,）,国际化竞争日益激烈,用户期望飞速提升,更高素质与期望员工,第15页,案例：房地产成本组成,由直接成本和间接成本,(1),直接成本,:,土地费用、前期工程费用、房屋开 发费用等,(2),间接成本,:,管理费、销售费用、财务费用、其它费用、不可预见费和税费,第16页,案例：某开发项目成本组成,(,协议地价,),序号,成本内容,金额,(,万元,),占费用百分比,一,土地成本,3369,15.52,二,前期工程费用,772,3.56,三,基础设施费,550,2.53,四,建安工程费,16242,74.83,五,配套设施费,129,0.6,六,开发费,642,3.0,七,累计,21704,100,第17页,某开发项目成本组成,(,拍卖地价,),序号,成本内容,金额,(,万元,),占费用百分比,一,土地成本,14000,43.30,二,前期工程费用,772,2.38,三,基础设施费,550,1.7,四,建安工程费,16242,50.23,五,配套设施费,129,0.4,六,开发费,642,2.0,七,累计,32335,100,第18页,房地产“航海”启示,暗礁是存在,只是水位高低不一样而已,$,房地产企业赚取主要是土地增值利润,利润地产增值利润房产增值利润,高利润掩盖了粗放式管理不足,企业发展中不会碰到“暗礁”,暗礁是企业赢利和资金运作综合经营风险,过去,行业利润率在快速下降,企业成本快速增加（土地成本、建设开发成本、人力资源成本、资金成本）,宏观调控力度加大：国六条、土地增值税等,房地产行业职业化人才严重供给不足,企业社会责任加大,物权法深化和对业主维权倾斜,现在,过去水位；象征行业利润率,现在水位：当前行业利润率,房地产企业粗放式管理暗礁,房地产企业粗放式管理暗礁,房地产企业进入高风险时代,行业进入快速集中期,地产企业在内外双重压力中成长,精益化管理，预算化管理需求快速增加,结论,第19页,房地产企业经营质变趋势,混乱,事后,被动,神奇,局部,系统,事中、事前,主动,腐朽,全方面,企业成长领袖成熟竞争加剧客户至上,从优异到卓越,第20页,议题二,微利时代赢利控制处理之道,-,构建,房地产企业,全方面预算系统,第21页,一、全方面预算管理发展现实状况,预算管理产生与发展,第22页,一、全方面预算管理发展现实状况,美国企业利用预算管理情况调查表,行 业,企业比重,商业银行,各种金融、财务结构,各种服务机构,医疗机构,人寿保险企业,大型生产制造企业,中型生产制造企业,批发商与零售商,交通运输企业,公共事业企业,其它,98,93,100,100,96,100,98,97,94,96,83,第23页,一、全方面预算管理发展现实状况,中国企业实施预算管理情况调查表,全方面预算管理内容,采掘业,制造业,建筑业,流通业,其它行业,总体百分比,利润预算,生产成本预算,管理费用预算,财务费用预算,销售量预算,资本性支出预算,存货预算,应收账款预算,现金预算,应付账款预算,100,100,100,82,55,64,73,55,55,45,100,89,100,89,89,78,67,67,39,28,100,67,100,100,67,33,67,33,0,100,-,89,74,74,47,47,47,21,32,71,57,86,29,14,43,0,29,0,93,59,96,79,67,59,50,48,36,28,第24页,房地产企业全方面预算管理发展现实状况,耗时,不含有战略性,不含有现实意义,没有增加企业价值,不含有灵活性,强化指令与控制,不支持新业务模式,基于“拍脑门决议”,加剧本位主义,侧重成本削减,共性问题,第25页,一、全方面预算管理发展现实状况,全方面预算管理中存在主要问题,全方面预算与企业战略对接,只停留在预算编制阶段,预算不够全方面,预算调整,上下对立,年末狂欢,第26页,高管层对全方面预算共识,全方面预算管理最终目标是确保各项经营目标顺利实现,为企业成本、费用控制提供依据,确保实现董事会提出年度财务目标,全方面预算管理是目标管理主要支持工具,有效控制市场高改变伎俩,。,第27页,二、全方面预算管理内涵,预算不是会计师为会计目标而准备会计工具。,预算是帮助管理者进行计划和控制工具，意在尽早发觉经营和财务等方面问题，并及时采取办法防止或纠正问题，最终确保企业战略目标实现。,第28页,二、全方面预算管理内涵,全方面预算管理功效之一：计划,就是迫使管理者思想超前，即对市场可能改变情况作出预测和准备，认真考虑完成目标方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。,第29页,二、全方面预算管理内涵,全方面预算管理功效之二：控制,全方面预算确定了明确目标，从而为控制提供了明确依据,经过预算执行过程反馈，能够了解执行过程中存在问题及原因，进行过程控制,第30页,二、全方面预算管理内涵,预算管理功效之三：沟通和协调,预算编制，是上下、左右沟通、协调过程和结果,预算执行需要企业各部门充分配合，加强对企业整体目标认识。,第31页,二、全方面预算管理内涵,预算管理功效之四：激励与约束,预算与薪酬制度对接,经理是千里马，全方面预算系统是伯乐,奖罚分明，强化企业业绩管理文化,第32页,预算管理,全方面预算管理是集规划、控制、考评于一体系统化管理,全方面预算,会计反应,监督,内部控制,全方面预算项目,全程预算控制,全员预算规则,没有业务没有预算,没有预算没有业务,客观反应及时反馈,业务制度化,流程规范化,权责明确化,第33页,等于,“,经营目标,”,“,制度规则,”,“,经营责任,”,“,奖惩依据,”,全方面预算不等于,“,财务预算,”,第34页,议题三,怎样构建全方面预算管理,-,战略上预算指标设计,第35页,地产集团企业综合性管理平台,职位说明书,职位评定系统,经理人绩效考评系统,岗位工资系统 绩效工资系统,经理人素质开发与提升平台（招聘录用、培训、职业生涯管理）,员工表彰系统、留才计划,房地产 企业愿景、战略规划,企业组织设计、岗位设、预算责任单位设,企业财年经营计划系统,责任单位综合性目标规划系统,目标管理和全方面预算管理系统,各责任中心预算指标规划,非财务指标规划,责任单位综合性目标绩效执行系统,全方面预算执行系统,非财务指标执行系统,责任单位综合性绩效考评系统,经营决算系统,经营管理考评,责任单位经营汇报系统,预算执行汇报,经营管理汇报,支出审批系统,财务授权系统,月度数据更新,预算调整系统,内部审计系统,第36页,地产集团全方面预算管理系统,职位说明书,职位评定,预算指标与科目编制系统,预算执行与控制,系统,岗位工资系 支付 预算业绩奖金,人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）,长久留才计划,企业战略规划,企业组织设计、预算责任单位,预算指标考评,系统,结算业绩激励,系统,全方面预算管理系统,第37页,全方面预算管理系统循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算执行,预算考评,第38页,全方面预算管理六个关键内容,（一）全方面预算管理原则与目标,（二）预算目标与预算科目标确定,（三）预算编制,（四）预算执行与控制,（五）预算考评,（六)考评结果与薪酬制度对接,第39页,1,、本着实事求是，务实科学，慎重标准；,2,、遵照董事会和企业发展战略和经济目标；,3,、实施预算动态管理标准；,4,、预算执行以授权管理为关键标准；,5,、预算调整严格审批标准；,6,、预算科目和决算科目保持高度一致标准；,7,、预算管理一贯性标准；,8,、预算编制实施自下而上和自上而下标准。,一、房地产企业全方面预算管理指导标准,第40页,1,、实现地产集团企业管理计划性；,2,、支持房地产集团企业目标管理；,3,、为集团企业各级经营管理者提供财务管理工具；,4,、配合集团和各子企业进行考评与薪酬支付；,二、房地产企业全方面预算管理目标,第41页,房地产公司预算责任单位,全面预算指标确定与分解,第42页,房地产企业某项目企业考评指标思索,指标,数值,权重,绩效工资,这些考评指标有什么意义？对集团管理控制有什么帮助？对指标责任人有什么约束和激励作用？集团应该怎样设定各单位预算指标呢？,第43页,是依据房地产企业战略和发展规划制订房地产业务年度量化目标，各房地产开发企业预算年度工作必须为完成关键指标而努力。,全方面预算指标内涵博大精深，上述定义尚不能深刻解释，我们经过案例加强认识！,房地产企业全方面预算指标定义,第44页,全方面预算指标,作用,预算指标,使,下属,看清使命；,预算指标,有利于,下属,安排轻重缓急；,预算指标使下属,产生主动性，引导,下属,发挥潜能；,预算指标,有利于评定,下属,进展；,预算指标,使,下属,把重点从工作本身转移到工作结果上。,第45页,基于价值行动,目标是含有兑现日期梦想。,哈维,马凯,第46页,一个科学目标准则“聪明,”,详细 简明、清楚指出要完成任务,可衡量 用详细，可观察到语句来描述一旦目标,到达会产出什么不一样。,可实现 在时间，成本和挑战性可行性。,相关 将之与经营计划相联络。,有时限性 包含到达成就详细日期。,第47页,“,聪明”目标,不聪明目标,提升我所管理员工时间管理技能。,准备更加好销售汇报。,聪明目标,与,HR,合作在,7,月,1,日前给我全部下属完成一个时间管理课程。,利用销售队伍提供信息，在,8,月,1,日前修改当前销售汇报以提供相关销售量和利润方面准确信息。,第48页,练习：哪些是聪明目标,5分钟,设计和实施一项安全项目，使年事故发生数额比降低25。,到达预算,到年底利用新汇报系统,比去年提升业主满意率,第49页,目标，假如不写出来，不具备上述,五个特征，就不算是目标；假如不,写出来，不具备上述五个特征，,所谓目标就只是个愿望，不是目,标。而愿望极少会成为现实。,第50页,目标难度设定,有证据表明，更困难目标通常造成更高绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,第51页,传统管理中预算目标,作用：控制方式,效果：恐吓,设定方式：上级给下级要求，单向过程,缺点：可能不科学,目标含糊，可操作性差,信息偏差，目标一致性差,难以考评，奖罚不分明,激励性差,处理之道：引进全方面预算指标管理模式,第52页,将预算目标作为一个激励原因,(,而非控制伎俩,),让人们确切地了解对他们期望，使他们参加本身预算目标设定过程，将他们实现预算目标进展情况不停地反馈给他们，以及依据实现预算目标情况对他们进行奖励，从而产生激励，以确保预算目标实现。,预算指标本质,第53页,（一）全面预算目标确定,1,、预算目标特征,预算目标应该表达企业战略要求,预算目标应该与企业目标相一致,预算目标能够可靠计量,第54页,基础分析 预算制订 预算实施与评价,SWOT,分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,与企业发展战略相配合战略保障体系,第55页,案例,：我们,集团,发展非常快速,（一）,中铁地产武汉公司是中铁地产集团在武汉设立一家年轻房地产分公司，因近年房地产行业发,展迅速，武汉公司销售额每年高速增长。3年来，年度销售总额从15亿元增长至58亿元；员,工人数由50人增长至220人；利润由3年前6，000万元达到今年19亿元。,由于业务繁忙，全体员工都全身投入，加班至深夜也是正常。李先生是武汉公司人力资源,经理，看到员工辛苦，心里实在有点不舒服。最近，销售总监谢先生在明年人力资源规划会,议中提出需要增加编制19，由74人增加至88人，与3年前18人比较，增加了49倍。谢先生,理由是希望明年销售突破7亿元，对现在销售队伍做成相当大压力。,随着谢先生提出增加编制要求，其他部门经理也相继提出类似要求。,李先生刚刚被总经理咨询他对谢先生要求增加编制意见，李先生知道如果支持谢先生增加编制,将会导致明年大幅度增加员工，对公司长久发展不见得有建设性。但是，其次李先生也知道员工,是非常辛苦。所以，李先生现在真是举棋不定，不知道应该如何给予总经理反馈。,请帮李先生想一想，他该处于怎样立场，如何给总经理反馈。,（二）,李先生在一位从事人力资源管理工作朋友中，得到有关武汉房地产行业里一些领先企业数据,。李先生以为这些数据很可能会帮他一个大忙，他所得到数据如下：,销售员平均一年能完成850万元销售任务,人员平均利润为88万元,利润率达38,请再一次帮助李先生，提出依据，对谢先生增加编制建议提出建议，而且给总经理建议明,年天朗武汉公司总人力资源预算。,第56页,武汉企业总经理关键指标系统设定：练习,关键指标,3,年前,今年,领导今年,领导明年,明年,销售额,15000,58000,7,0000,利润,6000,19000,总人数,50,220,销售人员数,18,74,人均利润,88,人均销售额,850,利润率,38%,第57页,武汉企业关键指标系统分解：营销总监,营销总监,关键预算指标,数值,权重,绩效工资,考评成绩,考评,绩效工资,总计,100%,全方面预算考评指标现有很强战略性，同时还有很强导向型，优质全方面预算指标会引导干部向一个正确方向努力！天朗集团需要思索怎样为各预算责任人设定现有战略性又有导向性全方面预算指标！,第58页,（一）预算目标确定,2,、预算目标体系,单一目标缺点,预算目标体系,财务指标与非财务指标结合,过程与结果结合,预算指标层次性,第59页,利润总额,利润率,利润与销售比率,利润与投资比率,利润与资本比率,市场地位,资产，销售或利润增加率 市场地位,生产力人，机器，资本 市场拥有率,销售种类和产品类别 销售额,雇员关系，行为，流动 企业著名度,社会关系,企业目标实例,第60页,企业应该追求目标,客户满意,关键能力,内部管理,财务结果,第61页,平衡计分卡,(Balance Scorecard),High,财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不停改进和创新经常形成误导,忘记财务数据，不停改进生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好,哈佛财务教授,Kaplan&Norton,研究并发觉企业领导不会单看一套数据,第62页,平衡计分卡,(Balance Scorecard),K&N,用了一年时间调研了,12,家被认为是量度企业绩效顶尖企业,在,1992,年,K&N,发表了现今最热门企业绩效管理方法,“平衡计分卡,(Balance Scorecard)”,平衡计分卡目标就是希望做到量度并能推进绩效“Measure That Drive Performance”,第63页,平衡计分,(Balance Scorecard),主要动力,(Key Drivers),内部管理,学习创新,主要结果,(Key Outcomes),用户满意,财务表现,内部,管理,关键,能力,用户,满意,财务,表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,第64页,平衡计分,(Balance Scorecard),列出在平衡计分卡,4,个方面中企业成功,要素（,Key Success Factors),保持管理可行性，总共,16,20,个要素,企业远景和战略为中心，不是控制,需要企业上下一心，自上而下把平衡计分卡,向员工沟通,第65页,平衡计分,(Balance Scorecard),第66页,平衡计分卡,(Balance Scorecard),全方面评价企业提升企业竞争力,是,财务总监在设计全方面预算指标系统时,必须有一张蓝图,第67页,（一）预算目标确定,3,、预算目标确定客观依据,市场标准,预算目标提出者,出资人,预算目标提出依据,市场平均利润,内部标准,历史水平,未来潜力,第68页,议题四,怎样设计,地产,集团,企业,战略性和导向性,财务指标系统,第69页,关键指标：,是依据房地产企业战略和发展规划制订房地产业务年度量化目标，房地产企业预算年度工作必须为完成关键指标而努力。,房地产开发企业预算目标分为：关键指标与预算科目,预算科目：,预算科目是关键指标分解计算指标。各科目标归集按照,收付实现制,执行。,第70页,关键指标释义和计算公式：,利润指标,利润,收入,成本,费用,财务性收入,1,、首付款交齐,2,、按揭款到帐,3,、项目完工立案,结转成本,期间费用,销售,费用,管理,费用,财务,费用,全责发生制,计算结算成本,第71页,结转成本,成本科目,预算成本,可销售面积,销售成本,土地成本,8000,万,10,万平米,800,前期成本,万,10,万平米,200,建安成本,1.6,亿,10,万平米,1600,基础设施成本,2500,万,10,万平米,250,公共配套成本,0,10,万平米,0,间接开发费成本,800,万,10,万平米,80,成本累计,2.93,亿,10,万平米,2930,第72页,房地产集团利润指标启示：鲁能集团案例,年度利润指标预算滞后性,年度利润指标预算可操纵性,真正价值表达在目标利润,目标利润事前控制,第73页,关键指标释义和计算公式：,现金流指标,现金流,经营性收入,经营性支出,年度各种经营性回款,1,、首付回款,2,、按揭回款,3,、其它回款,销售,费用,管理,费用,财务,费用,收付实现制,计算成本支出,成本支出,期间费用支出,第74页,经营性收入预算怎样编制,月度经营性收入预算,=,月度预算销售面积,月度预算销售均价,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,销售收入预算关键技术：销控！,第75页,投资预算怎样编制？,月度,投资预算,=,成本,定义,投资,定义,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,第76页,房地产投资集团“,101,”盈利模式,第77页,一、关键指标,关键指标是依据集团战略和发展规划制订房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度工作必须为完成关键指标而努力。预算科目是关键指标分解计算指标。各科目标归集按照,收付实现制,执行。财务预算体系中关键指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包含：,销售额,、,投资额,、,利润额,、,销售利润率,和,投资利润率,；第二类是管理指标，共三个，包含：,费用额,、,销售率,和,费用利润率,。动态指标有：,现金净流量增加额,、,动态投资回收期节约,房地产开发企业关键指标组成,关键指标设计,静态指标：,动态指标：,第78页,1,）销售额,公式,：销售额主营业务收入其它业务收入,其中：主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得收入。,其它业务收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得收入，及其它各项收入。,确认标准,：实施按揭付款方式买卖协议，以首付款交齐并由客户提供全套有效按揭材料时间为收入确认时间。,静态指标释义和计算公式：,财务类指标,目与作用,第79页,2,）投资额,公式,：投资额土地开发费用,+,前期工程费用,+,建安工程费用,+,项目建设配套费用,+,监理费用,+,开发间接费,确认标准,：各项投资额以企业财务部实际会计核实报表中数据为准，以实际投资到位为标准,静态指标释义和计算公式：,财务类指标,目与作用,第80页,3,）利润额,公式,：利润额销售收入投资额费用额营业税金及附加,其中：费用额是指管理费用、销售费用和固定资产购置费总和。,费用额管理费用销售费用（固定资产购置费,/5,年）,确认标准,：固定资产购置费按当年购置费用五分之一计入当期费用额，但在预算书中必须全额反应。折旧期限最终一年清理时再进行调整。,静态指标释义和计算公式：,财务类指标,目与作用,第81页,4,）销售利润率利润,/,销售收入,100%,静态指标释义和计算公式：,财务类指标,5,）投资利润率利润,/,投资额,100%,目与作用,第82页,1,）费用额,费用额,=,管理费用,+,销售费用,+,（固定资产购置费,/5,年）,2,）,销售率,其中：计划均价是指市场预测平均价格，由子企业销售市场研究部门提供，集团价格委员会审核。,3,）费用利润率利润,/,费用总额,100%,静态指标释义和计算公式：,管理类指标,目与作用,第83页,（二）动态指标,1,、现金净流量增加额,=,预算收入净增加额,+,预算成本费用净节约额,*作为年度绩效考评和项目总评价指标,2,、动态投资回收期节约,=,项目计划投资回收期,项目实际投资回收期,*作为项目总评价考评指标,动态指标释义和计算公式：,动态指标,目与作用,第84页,案例：北京当代房地产开发有限责任企业全方面预算考评指标,项目,单位,考评指标（A）,考评指标说明,考评周期和权重,评分标准,月度,季度,年度,房地产企业,营业计划完成率,实际签约额,/,计划签约额,60%,5%,20%,1,、,A100%,为,5,分（不含,4,分）；,2,、,90%A100%,为,4,分；,3,、,80%A90%,为,3,分；,4,、,70%A80%,为,2,分；,5,、,70%,以下,0,分。,销售回款完成率,实际回款额,/,计划回款额,40%,5%,10%,利润计划完成率,实际利润额,/,计划利润额,月度,预警、季度/年度,考评,20%,20%,销售费用率,实际销售费用,/,实际签约额,10%,10%,1,、,A 90%,为,5,分；,（以绩效任务完成为前提）,2,、,90%A100%,为,4,分；,3,、,100%A,为,0,分,人均管理费,管理费用,/,直接人员编制,10%,10%,管理费用总额,薪酬福利、车辆费用、办公费用、专题费用、公共费用等,20%,10%,成本费用总额,土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本,30%,20%,累计,100%,100%,100%,第85页,议题五,全方面预算编制技巧,第86页,房地产开发企业预算科目,预算科目：,预算科目是关键指标分解计算指标。各科目标归集按照,收付实现制,执行。,第87页,全方面预算科目系统设计,（一）预算科目,是房地产企业对未来需要完成经济事项详细内容进行分类核实和管理项目,。,预算管理包括企业经营活动各方面信息经过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算关键指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产企业也可按项目实际需要增设下一级预算科目。,一级科目即我们提供标准预算表中第三列项目。包含：主营业务收入、其它业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。,二级科目即标准预算表中第四列各项目，经过汇总可计算出一级科目标数值，基本上是按照各地产开发项目标详细子项进行归集。二级科目由相关协议以及对应会计科目进行归集。,全方面预算科目设计关键点,符合国家会计准则需要,按照会计准则标准设计,同上市地产企业保持一致,便于同标杆企业对比分析,满足经营决议需要,董事会决议关注焦点研究,总经理决议科目支持,责任中心经济责任明确和下达,符合地产开发流程需要,土地成本符合国家土地法规,各专业部门负担成本和费用责任,不一样开发阶段对应不一样企业增值步骤,满足未来执行需要,科目需要适应造价预算需要,科目对应目标成本控制,科目指导未来招投标工作,科目指导未来协议管理需要,形成企业成本标准数据库需要,第88页,预算科目,（一）预算科目,是房地产企业对未来需要完成经济事项详细内容进行分类核实和管理项目,。,预算管理包括企业经营活动各方面信息经过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算关键指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产企业也可按项目实际需要增设下一级预算科目。,一级科目即我们提供标准预算表中第三列项目。包含：主营业务收入、其它业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。,二级科目即标准预算表中第四列各项目，经过汇总可计算出一级科目标数值，基本上是按照各地产开发项目标详细子项进行归集。二级科目由相关协议以及对应会计科目进行归集。,预算科目标确定,第89页,（二）预算科目中各项审批权限执行以房地产开发企业,经营和财务审批授权管理系统,及预算年度授权书为准绳。,（三）假如为房地产集团企业，集团对各房地产子企业管理费用目标考评能够到二级预算科目。,（四）科目标计算方法,1,、主营业务收入,=,住宅销售收入车位销售收入非住宅建筑销售收入,2,、其它业务收入,=,当年全部物业出租收入其它收入,3,、土地开发费用,=,拆迁赔偿费用地价款,+,土地评定费、契税,+,其它,*拆迁赔偿费中包含前期赔偿费,4,、前期工程费用,=,可研费,+,方案咨询费,+,招投标费,+,设计费,+,质量监督,+,预算审查费,+,测量费勘探费,+,执照费,+,完工图费,+,绿化费,+,其它,预算科目标确定,第90页,5,、建安工程费用,=,基础,+,土建,+,水暖设备安装,+,地下车库,+,电气安装,+,其它,*人防工程计入,“,土建,”,项目,*,“,地下车库,”,项目包含建设地下车库基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面开支,6,、项目建设配套费用,=,会所,+,上水,+,雨水,+,污水,+,供气,+,热力,+,供电,+,电信,+,道路,+,园林景致环卫,+,网络,+,商业配套,+,安防设备,+,锅炉房,+,教育配套,+,其它,*路灯项开支计入,“,道路,”,项目,7,、监理费用,=,需要监理工程总造价,监理取费标准,8,、开发间接费,=,前期周转房装饰装修费用,+,样板间建造和装饰装修费用,+,其它,*租赁周转房房租计入,“,其它,”,预算科目标确定,第91页,9,、销售费用,=,市场推广费用,+,销售佣金,+,销售管理酬金,+,销售管理费用,*销售费用组成和归集方法见,“,表一：销售费用预算明细表,”,10,、管理费用,=,工资福利费,+,车辆使用费,+,办公费用,+,专题费用,+,管理税费,+,折旧费用,*管理税费包含印花税；管理费用组成和归集方法见,“,表二：管理费用预算明细表,”,11,、固定资产购置费,=,预算年度购置新增固定资产支出（,元以上，使用期限一年以上）,12,、财务费用,=,利息支出,利息收入,+,银行手续费,13,、税金,=,营业税金及附加,+,所得税,+,土地增殖税,预算科目标确定,第92页,预算科目定额与费用标准设计,项目,金额,百分比,销售折让,364045.37,39.56%,工资,139117.00,15.12%,产品推广费,135130.5,14.68%,运杂费,73611.66,8.00%,物料消耗,41584.99,4.52%,车辆使用费,37680.74,4.09%,业务招待费,37319,4.05%,福利,19476.38,2.12%,通讯费,19193.34,2.09%,差旅费,16502.5,1.79%,水电费,14728.89,1.60%,外地销售检测费,8730,0.95%,工程项目安装费,4989.5,0.54%,工会经费,2782.34,0.30%,其它费用,2500,0.27%,教育经费,2086.76,0.23%,低值易耗品,545.38,0.06%,包装费,220.02,0.02%,办公费,98,0.01%,折旧费,修理费,保险费,技术服务费,累计,920342.37,100.00%,第93页,本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明：,1,、工资（一级科目）：此一级科目中包含了两项二级科目分别为：岗位工资和绩效工资，总额经过预算控制,岗位工资：为固定费用，详见营销中心薪酬系统。,绩效工资：为变动费用，详见营销中心薪酬系统。,2,、福利：其中包含了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目。,社会保障：为固定费用、详见胜捷企业社会保障制度,福利：为固定费用，详见胜捷企业福利制度,预提福利费：为固定费用，详见胜捷企业预提福利费制度,3,、车辆使用费：其中包含了保险费、养路费、车船税、燃料费、车辆修理费、其它费用六项二级科目。,保险费：纳入营销中心固定资产全部车辆每年向保险企业交纳车辆保险费用，为固定费用，计费方式按国家相关要求如实交纳，费用分摊到每个月,养路费：纳入营销中心固定资产全部车辆每年按照,国家车辆使用管理方法,交纳费用，为固定费用,车船税：纳入营销中心固定资产全部车辆每年按照,国家车辆使用管理方法,交纳费用，为固定费用。,燃料费：车辆在销售过程中所发生加油费用，为变动费用，今年预算额度按照去年燃料费占销售额百分比压缩,15%,。,车辆修理费：车辆在日常工作中因维护和检修所发生费用，为变动费用，今年预算额度按照去年车辆修理费占销售额百分比压缩,10%,。,其它费用：车辆发生其它费用，为变动费用。,预算科目定额与费用标准设计（案例）,第94页,5,、教育经费：为固定费用，企业整年所发生对全体员工培训等费用在营销中心分摊。,6,、工会经费：为固定费用，企业总工会经费按人数分摊到营销中心,7,、办公费：营销中心在日常工作中所领用低值易耗品，每个月固定预算为,3000,元。,8,、水电费：营销中心每个月固定预算为,3000,元。,9,、通讯费：其中包含了市内通话费、长途通话费、移动通讯费、上网费四项二级科目。,营销中心市内通话费、长途通话费、上网费每个月固定为,3000,元。,移动通讯费：为固定费用，,详见移动通讯费管理要求,。每个月为,15000,元,10,、差旅费：为变动费用，今年预算额度为差旅费占销售额,0.18%,，按月度进行计算。,11,、业务招待费：为变动费用，今年预算额度为业务招待费占销售额,0.18%,，,12,、折旧费：为固定费用，每个月营销中心固定资产折旧,35000,元,13,、路桥费、住宿费及交通罚款。,14,、保险费：为固定费用，是质量保险费，每年,30000,元。,15,、技术检测费：固定费用，每年,50000,元。,16,、市场推广费：变动费用，总额为销售额,2%,。此项费用审批权归企业总裁。,17,、销售佣金分成：变动费用，是销售回款总额,0,。,3,。,预算科目定额与费用标准设计（案例）,第95页,全方面预算管理内涵之成本管理,房地产企业成本管理两大困难：,开发周期长：,成本管理包括领域多：定价在中国,第96页,成本管理,迷思,艺术化,英雄化,手法、招术,见树不见森林,短期化,第97页,房地产全方面成本管理,立项阶段成本管理,方案阶段成本管理,施工图阶段成本管理,执行阶段成本管理,完工验收阶段成本管理,第98页,立项阶段成本管理焦点,估算收入,估算成本,估算利润,第99页,方案阶段成本管理焦点,概算收入,概算成本,概算利润,第100页,施工图阶段成本管理焦点,目标收入,目标成本,目标利润,第101页,执行阶段成本管理焦点,协议成本产生,动态成本成本产生,动态利润,第102页,成本管理基础,目标成本怎样产生一个内控目标成本控制系统,第103页,房地产企业,全方面预算编制计划与预算表使用,第104页,房地产开发企业全方面预算编制流程,销售预算,项目开发经营预算,土地,前期,市政,配套,建筑安装,装饰装修,开发间接费,销售费用、,管理费用、财务费用,不可预见费,税金,开发成本预算,现金预算,资料、支出预算,固定资产购置计划,负债计划,预算利润表,预期资产负债表,第105页,（二）预算编制,1,、预算编制程序,自上而下,上下结合,自下而上,集权管理,缺乏激励性,适合用于单一产品生产和经营企业,分权管理,管理失控,/,宽打窄用,/,挤牙膏,适合用于资本型控股集团,有效确保企业总目标实现,在讨价还价中趋于一致,需要清楚一致游戏规则,第106页,计划编制与审核系统,一、从编制流程上处理问题,1,、是企业整体计,划管理成功基础,2,、将外部原因影,响降低致最少,3,、加强内部客户,服务意识、全力支,持本部门计划达成,1,、树立内部客户,服务意识，以前期,、工程部门为内部,客户，满足相关部,门要求,2,、关键里