资源描述
<p>第0章
技术、经济与工程的概念
技术；为某一目的的共同写作组成的各种工具和规则体系
经济；资源节约与财富创造
工程；由一群人为达到某种目的在一个较长的时间周期进行协作的过程
讨论管理者的核心工作是什么？
讨论管理者应具备的知识、技能与能力
第1章（看不懂，比较乱）
（1） 讨论管理者的核心工作是什么？
计划、组织、人事、领导和控制
（2） 讨论管理者应具备的知识、技能与能力
不同组织层次的管理职能
凡是管理人员都要完成管理职能。然而，花在每项管理职能上的时间可能有所区别。
罗伯特•李•卡兹（Robert L. Katz）对于管理技能和组织层次列举了三种管理人员所需的技能，即：专业技能、人际交往技能、理性技能。也许还可以加上设计解决问题方法的能力。
（3） 凡是管理人员都要完成管理职能。据调查，企业不同层次的管理者花在每项管理职能上的时间可能有所区别，统计结果如下，试就每一职能不同层次管理者所花费的时间的调查结果给予解释
答：相关解释如下
计划；编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。
组织；这部分工作旨在建立一个经过策划的角色结构，分配给机构中的每一个成员。
人事；人事工作就是给组织结构设置的编制、配备人员和保持满员。
领导；领导工作指对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标做出贡献。由于领导意味着服从。领导职能必然包含激励、领导作风和方法，以及思想交流。
控制；控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划要求。
总结：不同层次管理者应注重的职能，而且这种手段和方法应该随技术等手段的发展而强化。
（4） 有效的管理者也是成功的管理者吗？
弗雷德•卢森斯(Fred Luthans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。
卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。
1．传统管理：决策、计划和控制。
2．沟通：交流例行信息和处理文书工作。
3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
4．网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
研究表明，“平均”意义上的管理者花费32％的时间从事传统管理活动；29％的时间从事沟通活动；20％的时间从事人力资源管理活动；19％的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。
成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志) 在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。
此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20％～30％的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。
试对弗雷德•卢森斯的研究结果进行解释。
答：
1关于假设（三个假设：成功管理者的标志；有效管理者的标志；晋升是基于绩效的传统假设）。
2解释，导致成功的要素和有效管理要素的不同的原因。
3结论：对于管理者应该强化哪些因素；上司对于下属的提拔，应该着重向什么倾斜？但是客观上我们要理解这一规律性的状况。
第2章 发展史
1、弗雷德里克•泰勒所阐述的科学管理原则
1911年，泰罗出版了Principle of Scientific Management,提出了四项管理原则：
1l对每个人的工作的每一动作元素均应加以分析、整理，制定出一套完善的科学工作方法，以代替旧的经验法则；（书上说法：提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效，实行差别计件制）
2 以科学方法选用、培训和使用工人，充分发挥他们的潜力，以代替过去的工人自选工作、自我训练的方式；（选择、培训和提高）
3l培养工人与管理人员之间的合作精神，使工人能按照规定的工作方法努力工作，使工作的实施能符合科学的原理；（制定科学的工艺规程，用文件形式固定下来以利推广）
4l使管理人员与工人之间进行明确、适当的分工，使管理任务的完成有保证。（使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能）
3、马克思•韦伯的官僚组织（理想行政组织体系）的概念、内涵
由于韦伯在管理组织理论上的成就，被人赞为“组织理论之父。” 韦伯在组织理论上的突出成就，是他提出了组织的官僚集权模型。
韦伯所用“官僚”这一概念，是指复杂组织中所具有的某些特点和规范，不是指工作表现的好坏。官僚可以最有效地使用于复杂组织，是企业、政府、军事等组织的最有效形式，它是由于现代社会的需要而产生的。
合理——合法的职权观点是韦伯的官僚概念的基本内涵。合理——合法的职权就是根据所处的地位来行使职权的权力，是基于其在组织内所处的地位。
4、梅奥(Mayo)对霍桑实验的解释
经过霍桑试验，梅奥等人有了与古典管理理论不同的新观点，即人际关系学说：
（1）不能把工人看成单纯的“经济人”，而要看作是社会人，影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会的和心理的因素。
（2）工作条件、工资报酬等不是影响工效的第一因素，工效高低主要取决于“士气”，而“士气”又主要取决于人与人的关系。
（3）不能只注意“正式组织”，还要看到企业工人中间存在“非正式组织” (无形的组织)，这种非正式组织有它特殊的感情、惯例和倾向，无形地左右着成员的行为。正式组织是以效率的逻辑为重要标准的，组织成员为了提高效率而保持形式上的协作，而非正式组织中，则是以感情为重要标准的，成员的行为表现出对非正式组织的忠诚。在感情与逻辑之间，人们的思想往往更多地接受感情的支配。
（4）企业领导不仅要善于了解人们合乎逻辑的行为，而且要善于了解人们不合逻辑的行为(按感情而行动)，善于沟通职工的意见，正确处理人际关系，使正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过提高职工的满足度来提高士气。
5、管理科学/运筹学解决问题的一般程序
1.l提出问题
2.l建立一个研究系统的数学模型
3.l从模型中取得解决问题的方案
4.l检查这个模型及其解的实际意义
5.l对所求解进行控制
6.l把方案付诸实施
6、管理理论的丛林（管理思想的六大流派）
l管理过程流派
l经验主义学派
l人类行为学派（人类关系、领导学或行为科学方法）
l社会系统学派
l决策理论学派
l数理学派
第4章
4.1.1组织的概念（名词）
正式是有意形成的职务结构或职位结构
管理跨度（名词）
管理跨度是一个管理者能够有效管理下属的数量。
宽跨度组织和窄跨度组织的优缺点（简答）
决定有效管理跨度的因素
l l下属人员的培训
l l明确的授权
l l明确的计划
l l目标标准的应用
l l变革的速度
l l信息沟通的技术
l l必要的个人接触量
l l组织层次引起的变化
l l其他因素
l l平衡的必要
4.1.5部门划分的基本方法（现实的情况）
4.2.1按简单人数划分部门
这是一种按体力而不是按专业技能划分部门的方法。此法正在被废除，但在现代社会，仍有一定用途。
4.2.2按时间划分部门
最古老的划分部门的方式，通常用于较低组织层次。许多企业由于经济、技术或其它方面的 原因，正常工作日不能满足需求，普遍采用轮班作业。
4.2.3按企业职能划分部门
按企业职能形成的职能部门划分来组织经营活动，体现了企业活动的特点。由于所有的都要创造人们有用的和需要的东西，基本的企业职能包括生产（在商品或服务方面创造或增加效益）、销售（寻求同意以某种价格或费用接受商品或服务的顾客、病人、客户、学生或各种成员）和财务（企业资金的筹措、收集、保管和支出）按这些职能来划分部门是合理的。
优点：
l 合理地反映职能
l 维护主要职能（企业基本活动）的权力和威信
l 符合专业化原则
l 简化培训
l 为高层提供严格管理的方法（手段）
缺点：
l 降低了总公司的目标（难以对区域性或特定顾客等对象组织专门活动）
l 关键人员过度专业化，观点狭隘
l 减弱了不同职能之间的协调（墙）
l 只限于最高层对利润负责
l 对环境变化的适应性差
l 限制了全面管理人员的发展（全面管理的最低职务是总经理或副总经理）
4.2.4按地区或地域划分部门
4.2.5按顾客划分部门
4.2.6按工艺流程或设备划分部门
4.2.7按产品划分部门
（详见第一次资料）
4.2.1组织结构的基本类型（适用特点）
1）直线制
2）职能制
3）直线+职能制
4）事业部制
5）矩阵制
6）委员会制
7）虚拟企业组织
3.3岗位体系（设计的内容）
岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤
3.4薪酬体系（工作报酬的构成）
一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
现代薪酬管理的四大目标：
（1）吸收组织需要的优秀员工。
（2）达到效率目标。
（3）起到激励作用。
（4）尽力做到公平的原则。
3.4.3五种主流薪酬体系：基于岗位的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于年功的薪酬体系。
3.5用人制度
主要就是围绕“选，用，育，留”这四个方面的用人制度！
按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。
讨论我们未来的应聘策略与准备。
设想，如果你要筹建一个学校内的社团组织，类似俱乐部，你认为流程是什么？重要的工作内容？组织机构的基本构成？激励的手段与措施？
第5章
你能否激励下属吗？学了激励的内容后你有什么收获？（论述）
您是否存在沟通的障碍？应用沟通的理论，讨论克服障碍的方法？（论述或案例）
案例分析
海是某公司的部门经理，他所在的部门被公司认为是最重要的部门，也是工作任务最重的部门。部门内的职员都是年轻人，学历层次比较高。在工作中张海经常听到大家对薪水、工作条件等的抱怨，同时认为干下去没有前途。张海常常觉得部门的工作不好安排下去。张海向公司汇报了这一状况，在公司的帮助下，张海逐步为大家改善工作条件，发加班补助等。一段时间后，大家抱怨的意见减少了，但工作干劲还是与张海的预期有差别，张海感觉很郁闷，不知自己的管理工作哪里出了问题。根据上述情况，请您应用管理学的有关理论给张海一些建议。
5.1.1激励的基本概念
管理学中激励是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
5.1 激励的基本过程
激励的基本过程如下图：
（三）双因素理论
双因素理论(two—factor theory)由心理学家弗雷德里克•赫兹伯格提出。 他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫兹伯格调查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么。他让人们详细描述他们感到工作异常好和异常坏时的情形，这些回答被制成表并加以分类。
赫兹伯格所做的12个调查中，影响工作态度的因素如图5.3 所示。
（一）期望理论
1、维克托•弗罗姆的期望理论
弗罗姆的理论是：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值(不管是正的或负的)乘以经其努力后将在实质上有助于达成目标的信念。换句话说，弗罗姆提出的这点是指：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：
激励＝效价*期望率
A.积极强化。
在积极行为发生以后，立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率，这就叫积极强化。
C.消极强化或逃避性学习（有的也称为负强化）。
当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，就叫做消极强化或逃避性学习。
管理方格图
布莱克和莫顿(Blake and Mouton)二人发展了领导风格的二维观点，在 “关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(Managerial grid)，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇根大学的员工取向和生产取向维度。
尽管在管理方格中存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。
1．1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。
9．1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发晨和下属的士气。
1．9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
5．5中庸之道（适中）型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
9．9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气5.3 沟通（联络）
（三）权变理论
第一个全面的领导模型是由弗莱德•菲德勒(Fred Fiedler)提出的。菲德勒权变模型(Fiedler contingency model)指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
人事：选拔 安置 提升
彼得原理
选拔时可能有差错，或许差错还相当普遍。根据《彼得原理》的作者劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·霍尔(Roymond Hall)的见解，管理人员往往被提升到他们不能胜任的层次。特别是往往有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。尽管我们必须重视个别管理人员的成长的可能性，但彼得理论可以作为一种告诫，我们不要轻易地进行选拔和提升。
5.3.1沟通的概念
A．沟通指信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。简言之，沟通就是信息从发送者到接收者的传递，而这是一种接收者所理解的信息。
B．沟通的过程 完整的沟通应包括七个环节：主体（发送者）、编码、媒体（传递渠道）、客体（接收者）、译码、作出反应（沟通效果）和反馈。
信息沟通的重要性
切斯特•I•巴纳德认为，信息沟通就是把组织中的成员联系起来以实现共同目标的手段。今天，这仍然是信息沟通的基本职能。
信息沟通的目的
就广义而言，一个企业中的信息沟通的目的就是要实现变革，即对有助于企业利益的活动施加影响。
5.3.2沟通的形式和方法
5.3.2.1沟通的形式
按不同的标志可以进行如下划分：
A. 正式沟通与非正式沟通
从组织系统来看，正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行 信息传递和交流。非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。
B.单向沟通和双向沟通
单向沟通和双向沟通。从发送者与接收者的地位是否变换的角度来看，两者之间的地位不变是单向沟通，两者之间的地位不断变换是双向沟通。
C.自上而下\自下而上\横向交叉（平行）的沟通流向
在一个有效的组织中，信息沟通是多方向流动，自上而下，自下而上，左右交叉。
D. 方式性沟通——口头沟通、书面沟通和用含蓄的形式进行的沟通/非语言沟通
5.3.2.2沟通的方法
A.发布指示
B.会议制度
C.个别交谈
D.建立沟通网络
5.3.3沟通的原则和要求
沟通的原则
A． 明确
B． 完整性
C． 战略上使用非正式组织的原则
有效沟通的要求
A． 力求表达清楚
B． 传递力求准确
C． 避免过早的评价
D． 消除下级人员的顾虑
E． 主管人员必须积极进行沟通
F． 对情报沟通过程加以控制
第6章
控制的概念及过程（填空）
控制的概念：为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
过程：确立标准，衡量绩效，纠正偏差。
控制的职能：管理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量与校正，以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现。
控制职能的应用范围：控制工作是从总经理到监督人员的每个管理人员的职能，尤其是低层次的管理人员不能忘记这一点。
关键控制点的概念（名词）
控制点关键性的两种涵义：经营活动中的限制性因素或是明显有利的因素。
使用预算（控制方法：可变预算、备选预算和追加预算、零基预算）进行控制的特点及不足。（简答或论述）
一个好的预算，不仅可以影响主管人员的工作态度和工作作风，而且还可以改进组织的活动。
此外，预算反映了组织结构的格局。可使每位成员了解自己未来的工作任务和职责，明确各部门的工作内容和权限，协调组织内部和外部的活动，形成意见沟通的网络。并促使组织定期检查自己的工作成果。
预算编制中的危险因素
l 过于繁琐的预算编制
l 取代企业的目标
l 潜在的效能低下
l 无灵活性
(书上517页)
直接控制的假设
直接控制的缺点，除了其费用以外，也是其所依据的可疑假设所导致。这些假设是：（1）业绩能够计量；（2）个人的职责存在；（3）时间的耗费是合理的；（4）能够及时发现错误；（5）负责人员会采取纠正（失误）的措施。
预防性控制的原理、假设及优点。（简答、论述）
A.原理
主管人员及其下属的素质越高，就越不需要从事直接控制。
B.假设
n 合格的主管所犯的错误最少；
n 管理工作业绩是可以衡量的，管理概念、原理和方法在衡量管理业绩上是有用的诊断标准；
n 对管理基本原理的应用情况是能够评价的。
B. 优点
n 给个人指派职责具有较高程度的正确性；
n 鼓励用自我控制的方法，使纠偏更迅速、更有效；
n 减轻现在采取直接控制所造成的负担；
n 具有心理上的优点。</p>
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