管理学-组织设计ppt课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第七章 组织设计,导入案例：分粥制度,有,7,个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。,首先，他们拟定由一个人全权负责分粥事宜。大家很快就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最稠。后来大家轮流主持分粥，每人分一天：这样等于承认了个人有为自己多分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是，每个人在一周中只有一天吃得饱而又有剩余，其余,6,天都饥饿难挨。之后，大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。对此，不能放任其堕落和败坏风气，大家还得寻找新思路。接着，这,7,个人选举一个分粥委员会和一个监督委员合，形成监督和制约。公平基本上做到了。可是，由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。最后，他们决定每个人轮流值日分粥，但是，分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，,7,只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。这是因为，每个主持分粥的人都认识到，如果,7,只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。,评价：,这个逐步形成的制度可以说是组织制度设计的一个缩影,经过了不断的改革，逐渐趋于完善。,两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德青云直上，而个叫布鲁诺却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：,“,布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。,”,布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。,“,有多少？,”,老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共,40,袋土豆。,“,价格是多少？,”,布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。,“,好吧，,”,老板对他说，,“,现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？,”,导入话题,趣味阅读：差,管理启示,组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,第一节 组织与组织类型,一,.,组织,组织工作：一个组织结构的创设过程。,二,.,组织类型,1.,根据组织的目标与功能：经济生产组织,政治目标组织,整合组织,模式维持组织,2.,组织目标与受益者关系：互利组织,工商组织,服务型组织,公益组织,3.,权威基础：强制性组织,功利性组织,规范性组织,4.,其他,第二节 组织结构,一,.,组织结构类型,组织结构：组织内个部分的排列顺序、控件位置、聚散状态、联系方式以及各要素相互关系的一种模式。,1,直线制组织结构：组织中只有一套纵向的行政指挥系统。,优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低,缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。,适应对象：小型企业、个体工商户,2,职能制：,优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。,缺点：破坏了命令统一的原则,适应对象：无,3,直线职能制（,U,型组织结构）：,优点：综合了直线制和职能制的优点 缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性,适应对象；中型企业,4,事业部制（,M,型组织结构）,斯隆模型,优点：利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，致力于公司战略决策，充分调动各事业部积极性，提高组织经营灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。,缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅,适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业,问题,:,事业部制与直线职能制在框架形式上非常相似，你认为两者的本质差别是什么？,【,课堂互动,】,5,矩阵制（目标,规划结构）：,优点：机动、灵活，打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，使组织中横向和纵向联系紧密；职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率；不同专业人员组织在一起，有助于激发工作的积极性。,缺点：成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，因此负责人对成员的管理困难，指挥上的双重性，是矩阵制的一个重要缺陷；同时项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，对工作产生一定的不利影响。,适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织,会计系,财金系,信息系统系,管理系,市场营销系,数量方法系,部门,本科生部,硕士生部,博士生部,研究部,经理发展部,社区发展部,规 划,某工商管理学院的矩阵型结构,巴恩斯医院,10,月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。,5,分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,“,戴维斯博士，我再也干不下去了，,”,她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,【,小案例,】,巴恩斯医院,昨天早上,7,：,45,，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午,10,点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。,30,分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？,6,、动态网络型结构（含义）,动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,结构图,独立的研究,与开发顾问,公司,广告代理,委托加工,的工厂,销售代理,公司总部,优点,组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来还整合各项资源，而且容易操作。,网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并。,组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地实现,“,外包,”,，组织结构更具扁平化，效率更高。,缺点,可控制性太差。,这种组织结构的有效运作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。,外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。,网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。,春 兰 集 团,全资子公司,10,控股子公司,9,参股子公司,2,春兰空调器厂,春兰压缩机厂,春兰特种空调器厂,春兰摩托车厂,春兰销售公司,维修服务公司,进出口公司等,春兰制冷设备股份有限公司,春兰动力制造有限公司,春兰电子有限公司,春兰摩托车有限公司,春兰机械制造有限公司,春兰冷冻设备有限公司,春兰空调器有限公司,春兰除湿设备有限公司,乐金春兰家用电器有限公司,师生讨论,某公司老总很累，事必躬亲。信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总。公司也知道企业需要改革，可是改制方案是由少数的个人提供的，老总不知选择哪一个方案。员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值；老总抱怨员工素质不高。你认为产生这种局面的原因是什么，如何加以调整？,【,课堂互动,】,克林顿的机构改革,1993,年,9,月,7,日，克林顿总统在白宫宣布了一项,“,裁员、节约、高效,”,的政府机构改革计划。该项计划有以下几个要点：一是在,5,年内精简联邦现有,210,万政府雇员的,12%,；二是关闭某些部门设在地方的机构，合并职能重叠的政府机构；三是,3,年内所有政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章制度，将其减少,50%,等。,请你针对以上资料，说明组织设计应该考虑哪些因素？,【,小案例,】,二,.,典型的组织单元,任务小组结构（,Task force structure,）,又称团队，是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临时性矩阵的一种简版,委员会制,委员会制的含义,委员会制，作为一种集体管理的重要形式被广泛的采用，在管理中发挥着越来越重要的作用。如董事会、管理委员会、监察委员会等。委员会制是相对个人负责制而言的。它是一种由委员会成员集体决策的体制。,各种组织中的委员会，其形式和类型是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织机构中的正式组成部分，有特定的责任和职权，又可以是非正式的，虽未授权，但能发挥与正式委员会职能相同的作用；委员会可以是永久的，也可以是临时性的。,它是委员会制吗？,为加强横向综合管理力度，联想计划陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。,【,小案例,】,委员会制的利弊分析,（,1,）委员会制的优点分析,集思广益,协调各部门的活动,防止职权过度集中,加强信息沟通的有效性,有利于主管人员的成长,代表集团利益,激发下级人员的积极性,（,2,）委员会制的缺点分析,耗费时间和成本高,效率低下,职责分离,一个人或少数人占支配地位,有效的利用委员会,（,1,）权限与范围,（,2,）规模的确定,（,3,）委员会成员的确定,（,4,）议题的选择,（,5,）主席的选择,（,6,）决议案的审核,【,名家经典,】,帕金森定律,英国著名历史学家诺斯古德,帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫,帕金森定律,的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。,一、组织设计的必要性,1,、执行计划职能的手段,2,、组织职能是生产的第四要素,3,、组织对于提高组织活动绩效起着重大的作用（分工、秩序、连续、效率）,综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,二、组织设计的任务与原则,1,、组织设计的任务,设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。,所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。,组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。,组织结构的三种特性：,复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。,规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。,集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。,职务说明书,职务名称：市场部经理,部 门：市场部,直接上司：营销付总经理,直接下属：,5,人,职 位：市场推广、公关助理、美工,职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。,工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。,工作职责：,1,）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；,2,）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；,3,）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；,4,）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；,5,）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；,6,）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。,7,）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；,8,）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。,9,）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；,10,）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的,25,日前向总部办公室传递。,11,）负责对各区域对外发布的,V I,系统各要素进行管理。,12,）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；,13,）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；,14,）批准本部门员工的休假和,1,天以内的事假，但本人例外。,任职资格：,1,）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历,2,）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上,3,）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；,4,）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度,工作情况：,1,）工作时间：每天,8,小时,2,）加班要求：有时需要加班,3,）该岗位其他条件或要求：经常需要出差,2.,组织设计的原则,(1),统一指挥原则,组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指,挥，形成一条清晰地指挥链。,只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导,和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。,(2),控制幅度原则,管理幅度指一个上级能够直接管理的下属人数。,每个领导人要有一个适当的管理宽度。管理宽度是因组织、因人而异的。一个主管人员应该根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己理想的管理宽度。,(3),权责对等原则,职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各,部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。,(4),柔性经济原则,组织的柔性是指组织的各个部门、人员可以根据内外环境,的变化而进行灵活调整和变动。,组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部,门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。,例外原则,分权；,研究处理组织发展战略和重大问题上,小案例：隧道视野,生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在,严重问题？,要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。,惠普公司首席执行官约翰,杨（,John A,Young,），在,1990,年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了,9,个委员会，近,100,人讨论了,7,个月时间。,着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的,2,个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。,将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。,“,我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去,”,。,成功：在,1991,和,1992,年间，惠普公司的季度利润增加了,40%,。,【,案例分析,】,王氏年糕厂的抉择,王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招,烹制一种美味绝伦的年糕,王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。,20,世纪,80,年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了,“,王家饭,馆,”,，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻,村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。,1987,年，不知是他自己出的还是别人,给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产,“,老饕,”,牌袋装和罐装,系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在,北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家,100,多名职工的年糕厂和,多家经营,“,王氏年糕,”,的王家饭馆、小食品店。,王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀,质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不,设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能,砸了牌子。,目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修,科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品,种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是,“,老,”,主顾们，彼此都,很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一,定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里,高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以,尝出与要求的标准的微小偏差。所以王家美食始终在努力保持着它固有的形象。,不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，,80,年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去,十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小,旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保,守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，,大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构,太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，,各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建,议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形,势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不,动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是,“,土包子,”,、,“,死脑,筋,”,、,“,眼看着大财不会赚,”,。王小旺反唇相讥说：,“,有大财你去赚得了，我并不,想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木,桥！,”,，周听罢挥袖而去，不欢而散。,问题分析,1.,本案例反映了组织设计中的哪些问题？,2.,企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。,纵向结构设计就是确定管理幅度，划分管理层次。,三,.,组织的纵向结构设计,摩西,(Mosses),和管理幅度的故事,管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自,圣经,关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领,20,余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及,20,公里，而且迁徒队伍长达数十里。此时，情况十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，于是劝告他：,“,你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人,派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。,”,于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。,【,小故事,】,1.,管理幅度的含义,管理幅度，又称控制幅度或监督幅度，是一位主管直接管理监督其下属的人数。直接管理监督的人数越多，表明其管理幅度愈大；反之则愈小。由于管理者受自身能力、知识经验的限制，能有效管理监督属下的能力是有限的，这就要求在进行组织设计时为各级领导者设计一个合理的管理幅度。,2.,管理幅度的影响因素,(1),工作能力,(2),工作性质,(3),职务性质,(4),沟通的有效性,标准化与,授权程度,你还能提出什么因素？,工作环境,3.,确定管理幅度方法,（,1,）,格兰丘纳斯（,V.A.Graicunas,）的上下级关系理论,三种人际关系类型：直接关系、交叉关系、组合关系。计算一定的管理幅度下可能存在的各种人际关系的总数：,n,为管理幅度，,C,为可能存在的人际关系总数。,格拉丘纳斯,(V.A.Graicunas),提出的数学公式说明了当上级的控制幅度超过,67,人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。,n,N,n,N,1,2,3,4,5,1,6,18,44,100,6,7,8,222,490,1 080,格兰丘纳斯的上下级关系理论,管理幅度为,14,人，则层次为,1,层,管理幅度为,2,人，则出现,2,个中间层,某小型企业采取直线制组织形式，厂部下辖,5,个车间，每个车间,设正副主任各,1,名；每个车间由六个作业组构成，每个作业组配备,1,名组长、,7,名工人。对这样的企业，其厂长的管理幅度是多少？,1,8,64,512,4096,管理幅度为,4,管理层次为,6,管理者数为,1365,管理幅度为,8,管理层次为,4,管理者数为,585,1,4,16,64,256,1024,4096,(2),变量分析法（美国,洛克希德,导弹航天公司总结出的）各分为,5,级：,职能的相似性,:,指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。,地区的邻近性,:,指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。,职能的复杂性,:,指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。,指导与控制的工作量,:,它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。,协调的工作量,:,指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。,计划的工作量,:,指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。,在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。（,1,，,2,，,3,，,4,，,5,）,权数得一数值，总数值加起来就得到一个变量。该变量在多少范围内，,管理幅度,则有相应的规定。,4,管理层次,所谓的管理层次，又称组织层次，是指组织内从最高一级管理到最低一级管理所经历的层次数目。,管理层次与管理幅度之间的关系成反比。管理幅度大，管理层次就可以减少；管理幅度小，管理层次就会增多。,在组织设计中，可以产生两种典型的组织结构：一种是高层结构，管理幅度较小，而管理层次较多；一种是扁式结构，管理幅度较大，管理层次较小。高层结构与扁式结构各有优缺点。,高耸,式,结构的优缺点,(1),优点：管理人员的管理幅度小，能够对下属进行有效的控制和统一指挥；职责与分工明确；制度严明。,(2),缺点：管理人员多，彼此之间的协调困难；管理费用开支大，消耗的时间与精力多；上下级意见沟通和交流受阻，信息传递过程中容易发生失真和误解，上层对下层的管理控制变得困难；组织的民主化程度较低；工作效率低下。,扁平式结构的优缺点,(1),优点：信息传递快、失真少，缩短上下级距离，密切上下级的关系，管理费用低。,(2),缺点：由于管理幅度较大，对于管理者来说工作量很大，难以密切监督下属；对管理者的要求很高，同级别的横向沟通难度增大。,组织结构类型必须根据企业的具体条件选用。但是，在现代企业管理中，组织结构扁平化是一种普遍趋势，这反映了对人的尊重与重视。,安东尼结构,“,安东尼结构,”,是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。其各层的划分与主要功能相当于上层、中层和下层三个层次及其主要功能，见表,9-1,。,【,小资料,】,表,9-1,经营管理层次,管 理 层,问题如何考虑,战略规划层,战术计划层,运行管理层,主要关心的问题,是否（或何时）上马,怎样上马,怎样干好,时间幅度,35,年,0.52,年,周、月,视野,宽广,中等,狭窄,信息来源,外部为主内部为辅,内部为主外部为辅,内部,信息特征,高度综合,中等汇总,详尽,不确定与冒险程度,高,中,低,1.,部门,部门是指组织中管理者按照专业化分工的要求，为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。部门是企业的细胞，部门的设计关系着组织的运作绩效。,2.,部分划分,部分划分是将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。,部门划分目的可以明确职权与职责，达到分工合理、职权分明的目的。,四,.,组织的横向结构设计,3.,划分部门的原则,部门力求维持最少,组织结构具有弹性,确保组织目标实现,检查部门与业务部门分设,4.,部门划分的方法,（,1,）按人数划分。是按照组织中人数的多少来划分部门，即抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。,（,2,）按时序划分。最古老的划分部门的形式之一。是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法。通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门，电信部门等组织的基层部门设置。,（,3,）按产品划分。即按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分。这种划分方法有利于发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识并有利于部门内的协调。但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门独立性较强而整体性较差，从而增加了主管部门协调控制的困难。,（,4,）按地区划分。按照企业活动分布的地区为依据来划分部门。这种划分能够调动地方、区域的积极性，能够因地制宜以谋取地方化经营的最佳经济效果。但是由于地域的分散性，增加了主管部门控制的困难，容易出现各自为政的局面，不利于企业总体目标的实现。这种划分方法多用于大的集团公司和跨国公司。,（,5,）按职能划分。它遵循专业化的原则，以组织的经营职能为基础划分部门。按职能划分部门是企业组织广泛采用的方式，几乎所有企业组织结构的某些层次都存在职能分工的形式。这种划分方法有利于专业化分工，有利于各专业领域的最新思想和工具的引入，能够促进专业领域的深入发展。但易导致所谓的“隧道视野”现象：形成经理导向，关注部门目标。这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来很大的困难。,（,6,）按顾客划分。顾客部门化越来越受到重视。它是基于顾客需求的一种划分方法，即按组织服务的对象类型来划分部门。这种划分能够满足顾客特殊的而又多样化的需求。但是这一部门与其他部门的协调极为困难。,总经理,生产管理部门,营销管理部门,财务管理部门,物质采购,工艺设备,质量管理,研究与开发,市场研究,营销计划,广告与销售,客户服务,财务计划,预算,综合计划,成本会计,人事,公关,法律事务,职能部门化的组织结构图示,总经理,人事,公关,采购,财务,A,产品经理,B,产品经理,生产,生产,销售,销售,会计,会计,产品部门化的组织结构图示,总经理,人事,研究与开发,采购,财务,A,地区经理,A,地区经理,A,地区经理,A,地区经理,生产,销售,会计,区域部门化的组织结构图示,第四节 组织的部门化,一,.,组织部门化基本原则,1.,因事设职和因人设职相结合的原则,2.,分工与协作相结合的原则,3.,精简高效的部门设计原则,二,.,组织的层级化和集分权,1.,职权,（,1,）内涵：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。,（,2,）特征,：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关,（,3,）职权的三种形式：,直线职权：上级对下级行使的职权,参谋职权：职能参谋人员行使的职权,职能职权：原属于直线指挥人员，而被授予职能参谋人员的权力,（,4,）管理中职权的来源：,在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权,由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权,由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,2.,权力,（,1,）权力：一种能够影响决策的个人能力。,在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力。职权是权力的部分集合。,（,2,）分类,法兰西和雷温等人将权力分为五种：强制权力、奖励权力、,合法权力、专家权力、感召权力。,强制权力,奖励权力,合法权力,专家权力,感召权力,3.,集权与分权,(1),内函：,（,2,）组织层级化设计中分权的标志,较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大；,较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程序就越大,;,较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大,;,较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集,中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和,指示办事，一切行动必须服从上级指挥。,分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上,的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机,构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组,织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。,（,3,）,组织层级化设计中影响分权的主要因素,影响,因素,政策的统一性,组织规模的大小,组织的可控性,员工数量和基本素质,组织所处的成长阶段,4.,组织层级化设计中有效授权,（,1,）授权的含义及其有效性,授权：是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。,授权的含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任。,授权与分权不同：,分权是授权的一个基本方面,授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人,有效授权应具有的条件：,信息共享,提高授权对象的知识与技能,:,对员工进行及时、有效的培训。,充分放权,奖励绩效,(3),授权的原则：,重要性原则,:,组织授权必须建立在相互信任的基础上。所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落实到实处。,适度原则,:,组织授权还必须建立在效率的基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。,权责一致原则,:,组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任务无所适从造成工作失误。,级差授权原则,:,组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。,（,2,）授权的过程：,授权,诊断阶段,授权,实施阶段,授权,反馈阶段,.,高效授权的七大益处,扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上。,将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。,有效利用拥有你所不具备的知识的专家。,帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。,更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力正被信任有加。,通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高你作为团队管理者的作用。,改善你的领导才能。,未能有效授权的五大害处,花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。,分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大量的时间。,团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技能。,团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。,由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去动力。,三,.,组织的层级化设计中的两种结构形式,1.,古典的层级组织,:,机械式组织、官僚式组织或封闭式组织。,2.,现代的权变组织,:,有机组织、柔性组织。,机械式组织与柔性组织的对比,严格的层级关系,固定的职责,高度的正规化,正式的沟通渠道,集权的决策,合作（纵向的和横向的）,不断调整的职责,低度的正规化,非正式的沟通渠道,分权的决策,机械式组织,柔性组织,四,.,划分部门的方法,1.,职能部门化,职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发,等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分,工的要求，有效发挥员工的才能。,缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分,工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于,“,多,面手,”,式的人才成长。,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务所,财务经理,生产经理,营销经理,采购经理,研发经理,2.,产品或服务部门化,产品或服务部门化是,按照产品或服务的要,求对企业活动进行细分。,优点：促进不同产品或服务项目间的合理,竞争；加强对企业产品或服务的指导和调,整；有利于,“,多面手,”,式的人才成长。,缺点：需要更多的,“,多面手,”,；存在本位主义,倾向；导致管理费用的增加。,B,产品总经理,研发部,A,产品总经理,总经理,总经理办公室,人事部,法律事务所,财务部,供应部,经 理,生产经理,营销经理,财务,经理,供应部,经 理,生产经理,营销经理,财务,经理,地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。,优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。,缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。,3.,地域部门化,总经理,研发部,人事部,财务部,法律,中国市场部,日本市场部,韩国市场部,澳大利亚市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。,优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性