资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Text:24 pt.with 24 pt.square bullet,Subpoint,Subpoint,Subpoint,Text:24 pt.with 24 pt.square bullet,Subpoint,Subpoint,Subpoint,Title(no leads)(30 Pt.)Times bold,sentence case,A.T.Kearney 71/SH0392_Yahua dairy_proposal/MZ,*,Text:24 pt.with 24 pt.square bullet,Subpoint,Subpoint,Subpoint,Text:24 pt.with 24 pt.square bullet,Subpoint,Subpoint,Subpoint,Title(no leads)(30 Pt.)Times bold,sentence case,A.T.Kearney 71/SH0392_Yahua dairy_proposal/MZ,1,提议书,Copyright by A.T.Kearney,This document was prepared by A.T.Kearney for use by a joint Kohler and A.T.Kearney team and may not be used for other purposes,or disclosed to other parties without the written permission of A.T.Kearney,12月5日,建立成功营销及销售战略,机密,第1页,目录,对中国乳制品行业看法,亚华当前境遇和挑战,项目目标、范围和提议实施流程,科尔尼企业团体,附录,科尔尼企业介绍,科尔尼企业资质摘选,第2页,中国乳制品行业在已经到达340亿人民币规模，并将以年均27%速度增加至年,起源：食品行业协会；科尔尼分析,中国乳制品行业市场大小,CAGR=27%,不停增加家庭收入,：不停增加,GDP,以及可支配收入，尤其是中产阶层家庭数量增加,政府对奶制品消费提倡,：在“学生引用奶”项目中，政府指定了,48,家专题奶制品供货商向全国,28,个省市,4,，,468,所中小学校天天供给液态牛奶。,分销渠道扩张使得奶制品取得更为轻易,：除了直接送奶上门之外，超市、百货商店和便利店都已成为奶制品主要分销渠道。,年轻人饮食习惯改变,：在欧美文化日渐增强影响下，中国饮食习惯正变得越来越西方化。,关键增加驱动原因,单位：亿人民币,第3页,与各国比较显示，中国人均牛奶消耗量仅为每年,11,千克，增加潜力巨大,起源：食品行业协会；科尔尼分析,全球乳制品消耗量,(,千克,/,人,),中国乳制品消耗量,(,千克,/,人,),世界,平均水平,亚洲,平均水平,第4页,中国乳制品市场包含：液态奶,（74%）,奶粉,（17%）,以及酸奶,（9%）,起源：中国统计年鉴；科尔尼分析,中国乳制品市场(),中国酸奶市场仍在发育早期，仅占总量,9%,饮用酸奶健康原因以及消费偏好多样性推进了酸奶消费需求,液态奶是主要增加产品,1996-增加率达33%,从1995年占总量66%至年占总量74%,政府支持“学生饮用奶”计划已经促成液态奶消费强劲增加,因为液态奶轻易取得，预计奶粉需求将会以较慢速度增加,奶粉市场主要由两类完全不一样厂商所控制,：,国内生产上致力于用低价占领低端市场,雀巢等国外厂商经过强调多样性和质量占据着高端市场,总量,:312,亿元,液态奶,奶粉,酸奶,第5页,市场已经开始集中，最大三个厂商占据着,26%,市场份额,起源：企业数据；科尔尼分析,中国乳制品市场集中度趋势,三大,17%,光明乳业控股和收购了湖南派派牛奶，江西英雄乳业，广州达能,新希望自宣告进入乳业不到一年内收购了12个乳品企业包含长春苗苗，杭州双峰，河北天香以及云南蝶泉等,完达山入关中原与黄河乳品达成合作,伊利收购关中地域极具潜力奶源基地临潼乳品厂,近期收购与吞并,光明,伊利,三元,9,5,3,11,8,3,11,13,2,三大,26%,三大,22%,第6页,而且，未来五年内，竞争格局将会发生巨变,经典特征,成熟市场随,GDP,而增加,产品全线展开,在分销、增值服务和新产品研发能力上展开竞争,高度整合分销渠道,建立竞争格局，每个厂商关注于某一特定细分产品,/,客户市场,对于市场上大多数供给商而言都有利可图,乳制品市场阶段,创造需求,单一产品线,定位于狭窄细分市场,分散分销渠道,垄断盈利空间,市场高速增加,加剧竞争,一些新产品引入,扩展至更广细分市场,价格驱动客户需求,价格战,分销渠道依然较为分散,受挤压盈利空间,稳定市场增加,供给商整合,主要新产品开发,除了价格之外，在质量和其它高附加值服务上展开竞争,对分销渠道进行合理化和集中化管理,价值驱动客户需求,开支关注特定细分市场,伴随市场洗牌开始，盈利空间较为固定,机遇,挑战,幸存,赢家,初现,增加,洗牌,成熟,今日,中国市场,市场阶段,起源：科尔尼企业,第7页,四大主要厂商正在采取不一样增加战略以提升其市场表现,基于乳制品主业规模扩大，逐步向相关乳制品食品产业横向渗透，调整产品利润结构，优化资源配置,主动进行产业链上下游整合以控制渠道和奶源，经过吞并合作扩张到新地域，维持其乳业产品领导者地位,产品,液态奶：,UHT,产销量全国第一,奶粉居全国前三位,冰淇淋产销量居全国第一，拥有较高毛利率,计划连续进入高端乳制品，如特制奶粉,并购,与北方最大冷饮基地康业合并,关键竞争力,优价优质奶源：,全国最大奶源基地呼仑贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原,产品,液态奶，酸奶产量全国第一,乳制品市场拥有率第一,上下游整合,在全国16个城市建立1000多家可便利店,合作兴建呼伦贝尔和黑龙江奶源基地,并购,依靠与当地乳制品企业合作进行区域扩张,关键竞争力,市场销售网络，冷链保鲜物流,起源：企业网页，科尔尼分析,第8页,四大主要厂商正在采取不一样增加战略以提升其市场表现（续）,产品及产业,以液态奶、酸奶为主，兼营奶粉,北京市场酸奶第一大供给商,并进入其它行业，如快餐业，房地产业,地域,以北京地域为主，进行多元化,并购,收购卡夫，扩充酸奶产品线,拥有北京麦当劳50%股份,控股三元嘉铭房产,产品及产业,企业原投资领域主要为饲料业和金融业,年开始涉足乳品业,并购,利用其资金优势，先后收购了12家乳业企业,被并购企业均为当地著名品牌，使得新希望能够很快分享被并购企业在当地销售渠道和市场份额,被并购企业主要集中在大中型城市,主要问题,新希望缺乏行业经验,没有全国性统一品牌，营销上存在一定问题,收购企业原有经营继续维持，未来存在一定管理和整合风险,加强资本运作，在食品行业扩张发展，同时向多元化产业进行扩张发展,利用其资金优势，经过收购吞并大中城市当地乳品企业向乳品业拓展，从根本上改进企业产品结构和产业结构,起源：企业网页，科尔尼分析,第9页,目录,对中国乳制品行业看法,亚华当前境遇和挑战,项目目标、范围和提议实施流程,科尔尼企业团体,附录,科尔尼企业介绍,科尔尼企业资质摘选,第10页,亚华一直保持着快速增加，预计主营业务中乳制品收入将会到达6.21亿人民币规模,资料起源：亚华种业年报，中国资讯库,1999-亚华集团乳制品业务,销售额与成本增加,单位：百万人民币,奶源：,拥有天然高山牧场湖南南山牧场,7月同海拉尔特尼河牧场所作兴建呼伦贝尔亚华乳业有限企业，建立新优质奶源基地,品牌：,10月收购亚华宾佳乐乳业剩下29%股权，实现完全控股。旗下拥有南山和宾佳乐两个品牌。,生产能力：,投资7000万元亚华乳品工业园封顶，液态奶生产线开始试产,关键动因,继续收购宾佳乐29股份，使得持有股份增加至99,占全国市场1.5%,第11页,在液态乳及奶粉市场，亚华都有着激进近期目标，走出湖南，征战全国，谋划海外,现实状况,南山品牌居全国第四,全国最优活力品牌,办法,在一年内完成在26个省市南山品牌布点工作,目标,成为全国奶粉第一品牌，年销售收入20亿,奶粉,液态奶,现实状况,湖南省当前液态奶人均消费水平仅为全国1/10，有较大潜力,当前市场第一品牌为光明派派,办法,争对学生奶、酸奶、鲜奶推出研发产品,目标,湖南省液态奶第一品牌,生产能力,年在全国建立2-3个生产基地，完成全国生产基地布局,资本,20亚华乳业分拆上市,国内,20进入乳业5强，产量达50亿,国外,在澳大利亚、新西兰建立生产基地,乳制品业整体目标,资料起源：亚华种业年报，中国资讯库,第12页,放眼未来，亚华在销售和营销方面将面临一系列挑战,主要挑战,定位于有吸引力,客户细分市场,建立有效,渠道战略,开发有力,产品组合,确定地域,市场重心,不一样客户细分市场吸引力何在？,消费者和企业用户,亚华目标是什么？,亚华怎样有效定位于这些细分市场？,对于消费者和企业用户市场应采取怎样渠道？,亚华应该怎样管理销售,/,分销渠道已实现目标市场覆盖以及分配,对于消费者（便利店等）和企业用户（学校等）？,亚华应怎样针对企业用户建立并管理客户销售人员？,对于企业用户和消费者而言，不一样产品细分吸引力终究怎样？,亚华应怎样有效选择这些产品细分市场？,亚华应怎样实现地域扩张,湖南地方厂商，区域性厂商，直至全国性厂商？,出口地位及主要性？,建立并提升,有力品牌,亚华现有品牌影响力,湖南及省外？,建立亚华品牌须采取哪些行动？,亚华是否应考虑品牌扩张战略以针对某一特定细分市场？,1,2,3,4,5,第13页,目录,对中国乳制品行业看法,亚华当前境遇和挑战,项目目标、范围和提议实施流程,科尔尼企业团体,附录,科尔尼企业介绍,科尔尼企业资质摘选,第14页,项目标目标是为亚华确立一个成功营销及销售战略,产品范围将涵盖：,液态奶,奶粉,酸奶,从地域而言，项目重点在湖南省,马上全方面访问：,从项目开始即可查阅亚华在中国市场内部汇报和数据,亚华客户、分销商和其它相关合作者（经过介绍）,科尔尼含有开放与合作文化，我们希望与亚华在联合项目团体中并肩协作,项目标目标是为亚华确立一个成功营销及销售战略,目标,范围,构想,工作格调,第15页,我们提议三阶段项目实施流程,关键结果,评定亚华当前营销及销售绩效,与中国主要竞争者进行标竿比较,与国际乳制品行业营销及销售最正确实践进行标竿比较,阶段,对亚华进行诊疗,确立营销及销售战略,准备实施,3,1,2,为亚华制订营销及销售，主要领域将包含：,目标细分用户群选择,有效渠道策略,目标产品组合选择,地域优先性,品牌建立战略,实施并传达计划,关键管理人员培训会,第16页,阶段,1,对亚华进行诊疗,活动,项目开启,对亚华管理层进行访谈,，,关注于营销和销售,评定亚华当前营销与销售活动,对亚华关键领域营销及销售能力与领先中国乳制品企业（伊利、光明和三元）进行基准比照,，,包含：,用户关注,渠道策略,产品组合,地域覆盖,品牌战略,为营销及销售研究国际乳制品行业最正确实践,关键结果,评定亚华当前营销及销售绩效,与中国主要竞争者进行基准比照,国际乳制品行业营销及销售最正确实践,方法,亚华管理层访谈,科尔尼行业教授与内部数据库,科尔尼案头研究与分析,对亚华进行诊疗,确立营销及销售战略,实施,第17页,阶段,2,确立营销及销售战略,活动,用户细分市场关注。,分析不一样用户细分市场吸引力普通客户与商业用户并确立亚华目标市场。为有效选择细分市场建立模型,渠道策略。,分析针对普通客户与商业用户应该分别调控何种渠道，以获取目标覆盖和份额普通用户渠道（便利店等），商业用户（学校等）。为销售人员团体选择目标企业用户建立模型,产品组合。,分析不一样细分产品以及针对商业用户和普通客户亚细分产品吸引力。确立亚华优先次序,地域关注。,确立地域扩张路标湖南当地市场参加者、区域参加者，全国参加者？,建立品牌。,分析亚华当前品牌优势并识别建立亚华品牌应引入首创原因,关键结果,营销及销售战略：,目标细分用户群选择,有效渠道策略,目标产品组合选择,地域优先性,品牌建立战略,方法,与亚华管理人员进行战略工作会议,科尔尼行业教授与内部数据库,科尔尼实地访谈,科尔尼案头研究与分析,对亚华进行诊疗,确立营销及销售战略,实施,第18页,阶段,3,实施,活动,创建实施计划，包含：,关键任务,时间进度,里程碑,角色和职责,创建传达计划，将新销售及营销战略介绍给实施包括全部方面,开展培训会，在关键管理人员中为实施和开启做准备,关键结果,实施计划,传达计划,关键管理人员培训会,方法,培训会,案头研究与分析,对亚华进行诊疗,确立营销及销售战略,实施,第19页,该项目将在10周内完成,项目阶段,项目周数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,阶段 1 对亚华进行诊疗,阶段,2,确立营销及销售战略,阶段,3,实施,开启,高管层专题讨论会,中期讨论,最终汇报,第20页,目录,对中国乳制品行业看法,亚华当前境遇和挑战,项目目标、范围和提议实施流程,科尔尼企业团体,附录,科尔尼企业介绍,科尔尼企业资质摘选,第21页,联合项目团体以及关键职责,项目指导委员会,亚华,1位项目经理,顾问,Josh Chernoff，,芝加哥,全球责任人，消费品,Joseph Crepaldi，,悉尼,亚洲责任人，战略,科尔尼企业,李泓,亚华,待定,科尔尼企业,朱伟,Robert Rupar,工作团体,亚华,来自关键职能部门3-4名员工,1,位项目协调员,科尔尼企业,3,名咨询顾问,整体督导,品质确保,思想领导,管理项目活动,高级管理汇报,品质确保,日常项目活动,分析与汇报,实地调查和访谈,智力资本共享,正式内部团体回顾,质询本土团体思想和结论,项目管理层,第22页,朱伟副总裁兼大中国区董事总经理,经验概况,在大中国地域及北美拥有超出十四年工业和管理顾问经验,主要管理咨询经验集中在为中国跨国企业和国内企业、风险基金投资者和国际组织提供服务，行业包括汽车、电子、电信、化工、消费品、交通运输、高科技、电子商务和制造业,专长领域,企业和市场增加战略,企业重组和组织结构,竞争战略,营销、销售和分销,运行评定和改进,合资合作搭档选择、评定和组织,相关咨询经验,为一家中国著名白色家电企业制订企业发展战略,为一家已上市建筑材料制造企业制订企业发展战略并进行运行重组,为一家著名中国高科技企业进行业务重组,为一家主要政府机构制订软件产业发展计划,为一家中国风险基金投资企业制订物流方面电子商务计划,为一家生产客车合资企业销售业务进行业绩衡量和机构重组,为中固著名商用汽车制造商进行销售和分销改进,为一家著名英国消费品制造商进行销售和分销效率改进,第23页,朱伟副总裁兼大中国区董事总经理（续）,相关咨询经验（续）,分别为一家美国著名发动机制造商，一家全球领先汽车制造商，一家日本重型汽车制造商，一家美国电信服务提供商，一家亚洲运输服务提供商，一家欧洲建筑设备制造商，一家跨国电子动力原件制造商和一家澳大利亚家电制造商进行中国市场评定/进入/增加战略服务,为一家亚洲电信服务提供商进行针对新市场进入者竞争分析和战略制订,帮助跨国性汽车零配件风险基金投资集团、澳洲汽车轮胎企业和著名美国家电制造商进行在中国合资搭档选择和经营业务评定,为一家跨国石化产品制造商制订中国市场营销和分销战略,为美国一家著名办公自动化企业制订市场分销和竞争战略及新产品推出计划,以往工作经历,道康宁企业，担任过业务规划、财务、营销和美国及亚太地域市场开发等领域各种管理职务（1986-1990，1992-1993）,中联网（总部在上海电子采购服务提供商），创办人之一并担任首席执行官（-）,教育背景,工商管理硕士，市场和财务专业，芝加哥大学，美国,国际经济学学士，乔治城大学，美国,语言能力,精通英文和汉字,第24页,Joshua E.Chernoff,副总裁，全球消费品,事业部，责任人,芝加哥,经历概要,超出实业及咨询经历，曾服务于国际零售、消费品和制造业企业客户；企业在美国零售事业责任人；美国中西部及加拿大，消费者及零售事业责任人,专长领域,零售战略 供给链和库存管理 服务运行,渠道/类目管理 战略采购,咨询项目经验摘选,客户主管，为某主要全国性普通产品零售商自1993年起，为多个领域问题提供咨询业务,为美国最大全国性批发商，领导重大供给链变革，包含网络优化、流程分析、供给链战略以及整合订单管理改进,为美国某特殊气味及化装品零售商，领导企业重整，使企业盈亏平衡点提前12到18个月,作为零售战略顾问，前往印度帮助印度城市市场集中发展以服装为基础特产商店,为某全球最大零售交易商，作为教授，参加产品设计和开发小组委员会；协调多家全球零售商资源，对交易中各种优势一个，生成理念并建立商业案例,为美国某最大办公用具/技术超市，作为企业转型项目标一部分，领导多项创新活动，包含类目管理提升和跨渠道整合,为北美某主要汽车轮胎和电池零售商，领导战略和运行转变,为某主要家政服务企业，领导一个小组进行增加战略评测和并购对象评定,为美国某最大服装生产商，领导主要创新活动，以改变其全球供给基地管理,第25页,Joshua E.Chernoff（,续）副总裁，全球消费品,事业部，责任人,芝加哥,咨询项目经验摘选（续）,为美国某主要各种产品零售商，管理多个主要类目利润提升行动，带来供给商群体重定位以及每年超出,7,百万美元成本削减；致力于耐用消费品，包含主要家用电器，地板护理，草坪和花园用具，体育用具，电力和手工工具等,为某工业制造商，完成份销战略规划和实施计划，目标定位于提升对第一和第二层分销商服务水平并同时削减成本,5,百万到,7,百万美元,以前工作经验,Cresap,a Towers Perrin Company,顾问,R.H.Macy&Co,采购，某锚店普通商品经理，副采购员，部门经理,教育背景,M.B.A.,，西北大学（凯洛格管理学院，,1991,）,B.A.,耶鲁大学,(1984),第26页,Joseph Crepaldi,副总裁及主管，战略事业,悉尼,经验概要,Joseph Crepaldi,是科尔尼企业世界领先高价值管理咨询企业亚洲战略/并购事业部副总裁及主管。他常驻悉尼，并领导当地科尔尼办事处,Crepaldi,先生在欧洲、亚洲和非洲都有广泛资深国际咨询经验，对企业及业务单元战略有深入研究，而且在航运与海运，休闲与娱乐、消费品和工业品行业有所专长。他同时在并购领域经验深厚，参加过多个澳洲与海外大型吞并案。,咨询项目经验摘选,Joseph Crepaldi,先生曾参加及领导了超出,60,个管理咨询项目，包含：,为中国某电信企业，建立进入战略,为中国某耐用具企业设计,M&A,战略,为中国某跨国消费品企业设计增加战略,为某大型电信服务提供商设计亚洲进入战略,/M&A,战略,为某食品跨国企业设计,M&A,驱动增加战略,为某主要物流企业设计电子商务愿景,为澳大利亚某州赛马行业重新评定行业结构和战略,为某大型电信企业设计宽带战略,为澳大利亚某主要媒体企业建立进入数字电视市场商业案例,为澳大利亚某大型建筑企业探明吞并机会,为澳大利亚某航运和运输企业建立全新战略（包含电子商务单元剥离）,第27页,Joseph Crepaldi（,续）,副总裁及主管，战略事业,悉尼,咨询项目经验摘选,（,续）,为某澳大利亚大型多业务企业确定增加目标,为某主要澳大利亚博彩企业，建立并实施企业和业务单元战略,为某博彩技术企业明确并实施增加战略,为南非赛马行业制订私有化框架并领导实施,以往工作经历,Crepaldi,先生四年前从贝恩咨询企业加入科尔尼企业。以前工作经历包含米兰,Bocconi,大学社会学系外部教授，米兰商会研究员。,教育背景,Crepaldi,先生拥有密歇根大学优等,M.B.A.,学位，而且拥有,Commerciale Luigi Bocconi,大学社会学和经济学学位。他曾经取得,1989-1990,年度,富尔布赖特交流奖学金以及,1989-1990,年度,Michael Vinciguerra,奖。,Crepaldi,先生文章广为传输，包含在意大利商业报刊上关于战略问题一些投稿和四篇关于创业精神论文。他同时还领导一项科尔尼企业全球智力资本发展项目“创造价值增加”。,语言能力,Crepaldi,先生,英语和意大利语流利，并掌握法语和西班牙语,第28页,Robert Rupar,罗瑞经理 北京,经验概述,罗端是科尔尼企业北京办公室经理，,在亚洲和欧洲有,6年管理咨询经验，工作过行业包含商业银行、投资银行、养老基金和风险投资企业。他在企业战略、业务重组和吞并收购方面有着丰富经验。,相关咨询经验,金融领域,为一家领先新加坡商业银行制订新加坡、泰国和香港市场战略。设计个人银行产品组合，分销渠道管理和定价战略使用户周期利润率最大化。,为一家全球商业银行和一家领先投资银行评定大中华半导体市场投资机会。分析了行业吸引力和目标企业战略定位。提交了投资推荐书。,为美国一家领先航天国防企业风险投资部分析了医疗业一家新兴企业业务可行性。并就投资吸引力进行了推介,为一家养老基金完成了包括瑞典、挪威、和德国公共设施收购战略可行性研究。评定了不一样情况下投资方案产出和风险,为一家风险投资企业研究了瑞典电力取暖市场可能收购对象。挑选、评定和推荐了一些企业,为一家领先风险投资企业制订在斯堪迪纳维亚国家信息技术和服务市场收购战略。发觉收购目标，评定其战略定位，并估算投资回报率,合并计划、合并后整合及业务重整,为中国一家最大国营企业制订集团所属600多家企业海外上市前业务重组计划。制订了企业战略，发觉并评定了战略搭档，完成了组织蓝图，并帮助客户在今后5年增收节支5亿美元,为两家准备合并菲律宾电信企业制订合并后整累计划。对两家企业组织和运行进行了初步评定，而且分析了不一样业务之间协同效益,第29页,相关咨询经验(续),合并计划、合并后整合及业务重整(续),为两家最大韩国集团设计实施合并后整累计划。对合并一方进行了详细组织和运行评定。发觉了高达3亿美元单个改进领域和主要协同效应机遇，并对其进行量化和排序,为瑞典一家主要零售商在9个月时间里设计和协调实施了业绩改进和重组计划。项目范围包括400多家零售网点，使员工生产率提升40，库存周转率提升70，客户满意度大幅提升,业务战略,为韩国一家最大集团家用电器部设计了远期全球战略。分析了国际市场并领导一个全球小组为中国、美国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯和日本等国制订了营销战略。评定在西欧战略联盟机会并为在北美优化生产设施制订计划。,为一家全球建材企业领导制订了菲律宾市场拓展战略。发觉目标细分市场，评定产品组合并制订渠道战略实现收入利润最大化,帮助台湾一家最大移动通信商准备有线执照投标书。为新业务制订营销战略，包含最初提供服务和价格战略。,为一家欧洲电器制造服务企业制订北欧市场远期战略。进行了不一样情况下现金流估价分析，并制订了战略实施方案,为一家意大利领先,IT,服务商制订了意大利市场增加和多元化战略。集中在发觉,IT,业增加杠杆及探索电信及相交领域市场增加机会为瑞典国民养老基金研究收购市公用设施战略可行性,教育背景,获瑞典斯德哥尔摩商学院工商管理硕士,获瑞典斯德哥尔商大学亚洲研究硕士学位,哈佛大学访问学者，日本,Keio,大学访问学者,语言：普通话（熟练），英文（流利），法文（熟练),瑞典文（母语），,Robert Rupar,罗瑞(续）经理 北京,第30页,李泓,经理,上海,经历概况,三年多,管理顾问经验。在亚洲为多个产业客户提供过咨询服务,在百事企业有,近,三年品牌管理经验,专长领域,业务和市场战略,产品开发和市场营销,关键流程和企业组织结构重组,销售绩效改进,相关顾问项目标经验,为一家银行提升信贷管理能力,包含帮助设计贷款客户评级模型以及贷款组合汇报系统,为一家欧洲家居用具企业发掘亚洲业务增加机会,设计进入中国市场战略,并帮助建立其中国企业运行以及指导设计和上市其品牌和产品,参加为一家中国大型汽车集团设计企业中长久战略,为一家系统集成企业设计进入证券和电信行业战略；同时还领导了该企业大幅提升项目管理能力改革,为一家跨国消费品企业设计亚太市场增加战略,找出最正确发展机会并帮助该企业在中国实施购并,第31页,李泓,（续）,经理,上海,帮助一家中国航空企业进行产品设计、开发营销策略、实施营销计划。同时还帮助客户改进销售人员业绩,帮助一家中国保险企业重新设计承保和理赔过程，加强管理层监控，重组企业组织结构,为一家欧洲大型汽车集团分析中国轻卡市场竞争机会,评定亚洲金融危机对寿险市场影响，分析市场发展趋势，确认发展机会和跨国企业在亚洲寿险市场关键成功原因,帮助一家跨国啤酒企业制订在中国战略,起草项目提议书给某市政府以吸引世界水平科技企业在该地域投资，并帮助市政府建立信息社会以刺激经济增加,以前,工作经验,麦肯锡企业-高级顾问,百事食品-品牌经理,教育背景,工商管理硕士，金融和市场专业，,Owen School of Management at Vanderbilt University,计算机和工业外贸双学士，上海交通大学,第32页,目录,对中国乳制品行业看法,亚华当前境遇和挑战,项目目标、范围和提议实施流程,科尔尼企业团体,附录,科尔尼企业介绍,科尔尼企业资质摘选,第33页,科尔尼企业是一家领先战略管理咨询企业,4,200 People 96 Offices Worldwide,Tokyo,San Francisco,Los Angeles,Dallas,Denver,Miami,Atlanta,Chicago,Dusseldorf,Milan,Stuttgart,Munich,Berlin,Copenhagen,Oslo,Prague,Stockholm,Boston,New York,Washington,D.C.,Toronto,Cleveland,Detroit,Minneapolis,Amsterdam,Brussels,Paris,Madrid,Barcelona,London,Houston,Sao Paulo,Singapore,Hong Kong,Moscow,Sydney,Helsinki,Mexico City,Melbourne,Beijing,Shanghai,Seoul,Kuala Lumpur,Jakarta,Wellington,New Delhi,Johannesburg,Stamford,Santa Clara,San Diego,Buenos Aires,Caracas,Singapore,Vienna,Zurich,Frankfurt,Warsaw,Istanbul,1926年,成立,拥有,E,D,S创新能力支持,销售,额超出15亿美元,超出50%,销售额,来自北美以外地域,每年,超出3,500个项目,80%协议来自老客户,从1980年来，年增加超出26%,全球超出60个办公室,超出,5000名雇员,科尔尼,在全球,1972年,进入,从1980年来，年增加超出30%,在,亚洲,有13个,办事处,拥有,4000,名咨询顾问,在不一样行业和领域拥有丰富经验,科尔尼,在亚洲,第34页,我们含有行业广度,设备,汽车,航空和国防,化工,消费品,电子,金融服务,食品和饮料,木制品,家俱,服装和纺织,政府,保健,高科技,信息和信息技术,物流服务,矿业,办公产品,石油和天然气,医药,印刷、出版和广播,公共和非营利性机构,零售,造船,电信,贸易协会,运输,公用事业,覆盖行业摘选,科尔尼行业经验,第35页,媒体和高科技,Alcatel,Ameritech,AT&T,Bell Atlantic,Deutsche Telecom,France Telecom,KDD,NTT,Siemens,SK Telecom,DEC,Dell Computer,Ericsson,Hewlett-Packard,Intel,Motorola,金融机构,American Express,AMP Insurance,Banks Trust,Bank of America,Chase/Chemical Bank,Citicorp,Daiichi Kangyo Bank,Visa,Deutsche Bank,JP Morgan,Mitsubishi Trust&Banking,Merrill Lynch,Morgan Stanley,Nippon Life Insurance,World Bank,物流和交通,AAA Trucking,Air Canada,American Airlines,Amtrak,Barcelona Olympics Committee,British Rail,Sea Container,DHL,KLM,Korea National Railway,Kowloon Canton Railway,Mitsui Lines,NASA,航空/汽车,Bendix/Allied Signal,BMW,Chrysler,Clear Equipment,Fiat Auto,Ford,GM,Honda,Krupp,Mercedes Benz,Nissan,Owens/Corning Fiberglass,Porsche,Rover Group,United Airlines,Volvo,石油和化工,Abu Dhabi National Oil,Air Products&Chemicals,Amco,AMP,BASF,Dainippon&Chemicals,Du Pont,Eni,Exxon,Hoescht,Lyondell Petrochemicals,Mitsubishi Chemicals,Mobil,Pacific Gas&Electric,Texaco,消费品和零售,Amway,Bristol-Meyers Squibb,Carrefour,Clorox,Coca-Cola,General Foods,Gillette,Kirin,McDonalds,Nordstrom,Philip Morris,Pillsbury,P&G,Sears Roebuck&Co.,Unilever,Wal-Mart,医疗和保健,Abbott Laboratories,Amgen,Baxter,Bayer,Bausch-Lomb,Eli Lilly&Johnson,Genentech,Glaxo-Wellcome,Johnson&Johnson,Merck&Company,Novartis,Pfizer Inc,Sankyo,Schering-Plough Corp.,Rhone-Poulenc Rorer,建筑和机械,Alcox,Bethlehem Steel,British Steel,Carolina Power&Light,Heinrich Elskes,Imatra Steel,Komatsu,Nord France,Orenstein&Koppel,POSCO/POSEC,Tianjin Planning Committee,United States Steel,United Technologies Corp.,客户摘选,公用事业,Aguas De Barcelona,British Gas,Carolina Power&Light,Electricite De France,Florida Power Corp.,National Power,Norsk Hydro,Northern Electric,Nuclear Electric,Veba AG,和深度,第36页,领域,科尔尼咨询服务,我们为各类级别组织提供咨询，服务领域包括战略、运行和信息技术,企业和业务战略,股东价值管理,经济,组织,全球化,企业变革,财务管理和运作,战略,改组和私有化,吞并后整合,业务流程再造,产品发展和革新,战略采购,制造,运行,人力资源管理,供给链整合,洽谈管理,销售、营销和分销,物流,外购,变革管理,信息技术,数据库营销,IT,战略和处理方案,呼叫中心,/,客户服务最优化,风险管理,第37页,科尔尼将行业经验与功效性专长相结合,组织设计,汽车,化工与医药,金融机构,消费品与零售,电信与高科技,运输,公用事业与公共部门,企业和业务单元战略,运行管理,战略信息技术,营销和销售,战略采购和供给链管理,科尔尼实践领域,第38页,科尔尼在全球消费品及零售事业方面拥有,300,多名专业咨询顾问,与消费品及零售企业合作业务大约占总收入,20%,非常广泛.,为适应市场不连续性建立战略,总成本基础根本性改造,管理主要组织变革,供给链整合,.,到非常详细,品牌资产用户满意度评定和度量,细分市场重新定义,泛欧洲定价策略和绩效导向,T&C,系统,产品组合优化,建立营销组合优化模型,在过去5年内，与300企业共同完成了800次合作，范围从：,快速成长全球事业部，拥有300多名高级咨询顾问,第39页,而且与消费品行业领先者合作,科尔尼客户摘选,第40页,我们与领先乳业企业进行了一系列合作，并取得了显著成效,Allguer Alpenmilch AG,Anchor Foods,Arla,Belgomilk,Bols Wessanen,Cadipro Milk Products,Campina Melkunie,Carnation,Comelco NV,Dairy Crest,Dairy Farmers,达能,Deane,Dr Oetker,Express Dairy,卡夫,Lilac,乳业企业客户选列,企业战略,销售和营销,产品组合与品牌战略,产品组合优化,战略性资源,竞争性比较分析,战略企业转型,泛欧洲物流体系整合,运行战略和工厂网络优化,物流优化,维护评定,战略采购和供给链管理,项目类型,Lacto Lberica S.A,Melkunie Holland,MD Foods,Milk Marketing Board,MJN Milk,雀巢,NZ Dairy Board,帕玛拉特,Sam Yang Foods,Sodiaal,St.lvel,Suedmilch AG,Sitia Yomo SPA,联合利华,Waffles,实例摘选,第41页,科尔尼企业为客户服务有三个基本指导标准,这些指导标准确保科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效处理方案,建立多层次客户关系和可信度,客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组,主要股东参加项目,与客户建立友好工作关系,每个项目之后，要做两次项目评定,85%,项目结果超出客户预期满意度,唯一一家有此要求顾问企业,强调深入了解客户业务、组织构架和详细问题,80%,业务来自于老客户,利用全球范围内资源为客户设计度身定做处理方案,依据“一个企业”标准，许多客户均所以发展成为科尔尼全球客户,Engagement Quality Review,Please rate the caliber of our team members,Did we maintain effective communication with you and,your people during the assignment?,Did we interact and work with your people effectively?,To what extent were expectations clearly set at the,beginning of the assignment?,Do you believe the identified results or benefits can be,achieved?,Poor,Excellent,1,2,3,4,5,Not At All,Completely,1,2,
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