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pmc员工考核方案

为进一步提高公司职员的工作能力及工作热情，使公司及个人得到可连续进展，特制定本规程。
鉴于公司所处的实际情形，公司考核体系由公司总部人员的考核方案、分公司负责人考核方案、分公司考核方案原那么等三个部分组成。

一、 宗旨
依照本公司核心价值评判理念与标准，依据一定的考评程序与方法，对职员的工作产出与奉献进行制度性治理，以实现人岗的最正确结合，使公司与职员得到共同进展。

二、 目的
1、 了解被考核人的工作态度、个性、能力、工作绩效等差不多状况，强化其工作改进的动力，进一步调动其工作积极性和主动性。为公司的选拔、晋升、调动、任免、奖惩、薪资调整、业务培训等工作提供决策依据。
2、 增进被考核人与上级和下属的沟通和了解，促进企业形成和谐的工作氛围。
3、 考评的结果可为各职能部门提供制定有关决策的参考依据。

三、 考核原那么
公平原那么、客观原那么、差别原那么、反馈原那么；

第一部分：总部人员考核方案

一、考核指导思想：公司年度工作重点，月度工作打算、周例会。

二、考核的实施
1、 成立考核委员会。
a、 人员构成：公司总经理、副总经理、总经理助理、各职能部门负责人组成；
b、 要紧职责：
1） 月度考核中，考核委员会成员于月度公司办公例会进行各部门进行月度的考核，公司决策层〔公司总经理、副总经理、总经理助理〕的考核与各部门负责人的考核为6：4，即
部门得分=公司决策层考核分值总和*60%+各部门负责人考核分总和*40%
2） 季度考核中，考核委员会对各部门负责人进行考核，
部门负责人得分=公司决策层考核分值总和*60%+各部门负责人考核分总和*30%+本季度部门各月平均值*10%。
3） 年中考核中，考核委员会对各部门进行整体考核，
部门负责人得分=公司决策层考核分值总和*60%+各部门负责人考核分总和*20%+本季度部门各月平均值*20%。
4） 年终考核中，对部门负责人进行年度考核：
部门负责人得分=公司决策层考核分值总和*60%+各部门负责人考核分总和*10%+本季度部门各月平均值*30%。
5） 公司决策层在考核委员会中处于领导地位，人力资源部负责人处于组织、辅助的地位，因此二者应对考核的全过程进行监督，以保证考核的公平、准确性。

2、具体实施
a、 月度考核
1) 月度考核要紧对总部部门负责人以下职员进行，具体的实施由部门负责人在部门内部组织、实施，具体考核方案由各部门负责制定，在必要的情形下，人力资源部进行一定的参与；
2) 各部门必须及时将职员考核结果反馈至人力资源部，人力资源部进行汇总、分析，并及时将公司职员绩效情形上报公司决策层；
3) 如职员对考核结果有异议，可直截了当向公司人力资源部进行反馈，人力资源部将负责与相关人员进行联系并进行处理；
4) 月度考核的要紧目的在于公司奖金的分配。
b、 季度考核
1） 季度考核要紧是针对公司中层治理人员；
2） 具体考核的执行由公司考核委员会进行考核；
3） 季度考核的目的：及时向中层治理人员反馈信息，纠正工作中的偏差；
c、 年中考核
1） 考核范畴：总部全体职员；
2） 考核人：考核委员会对部门负责人进行考核，部门负责人对部门内部职员进行考核；
3） 考核方案：人力资源部进行设计；
d、 年终考核：
1） 考核范畴：总部全体职员；
2） 考核人：考核委员会对部门负责人进行考核，部门负责人及人力资源部对部门内部职员进行考核；
3） 考核方案：人力资源部进行设计；
4） 记分方式：加权汇总法，即
职员得分=职员月度考核分平均值*15%+年中考核分值*20%+人力资源部年终考核分值*25%+所在部门负责人年终考核分值*40%

三、考核结果的处理：
1、 年薪制人员：
a、 考核在75—85分以上者，年薪的100%；
b、 考核在85分以上者，每上升一分，年薪增加0.5%；
c、 考核在75分—60分之间，每降一分，年薪减少1%；
d、 考核在50—60分以之间，公司将对其岗位进行调整；
e、 考核在50分以下者，公司将与其解除劳动关系；

2、 非年薪制人员：
a、 对职员的绩效考评结果分为5等，各等级积分依次为3、2、1、0、-1；
b、 考核结果年中汇总一次，积分累计超过12分，工资升一级；积分为0分或以下，工资降一级；
c、 考评结果年终总结一次，并进行综合评定。积分累计达到30分，年终考核列为优秀或良好的，工资晋一等，并对其进行针对性的培训，如公司有类似职位上的空缺将优先考虑；积分累计超过24分，工资升一级；积分在5—10分的，工资降一级，对职员进行一定的培训；积分低于5分的，工资退一等；
d、 连续三个月〔试用期内连续两个月〕积分为-1者，可考虑予以辞退或延长试用期。

第二部分：分公司总经理考核方案

分公司总经理为各分公司的直截了当治理者，也是公司政策、制度等上传下达的一个重要环节，因此对分公司总经理的治理将直截了当阻碍到公司政策的执行、分公司治理等多项重要工作。

1、 考核周期：6个月；
2、 年薪结算周期：月结算年薪月均的50%，其余部分与考核挂钩，原那么上年薪结算周期为12个月，并于公司所规定的经营年度终止后进行发放；
3、 考核人：公司考核委员会；
4、 考核方式：述职报告与考核委员会评议结果；
5、 适用范畴：分公司总经理〔含大区总监〕
6、 运算方式：
分公司总经理工作业绩〔年终成绩〕=A*75%+B*15%+C*10%
注：A为考核委员会对被考核人的考核成绩，B为公司决策层对被考核人述职报告的评议成绩，C为年中考核成绩。
7、 考核方案
对分公司总经理的考核要紧从两个方面入手：一是分公司销售情形，二是分公司建设、治理状况。
考虑到目前公司所处的实际情形，分公司的销售只是分公司建设、治理的一个必定结果，而公司又处于成长时期，因此分公司销量指标将占到60%，而其他部分为40%，随着公司进一步的进展，公司在治理上只要对二者的权数进行调整即可。

8、考核表〔见下页〕

分公司总经理考核表

姓 名

所在分公司

任职时刻

任职期限

考核项目
具体指标
权 重
考核得分
财务方面
投资酬劳率

剩余收益

销售毛利率

内部业务流程方面
安全率

单台费用率

执行效率

学习与成长方面
职员中意度

职员流淌率

信息系统有效性

人工成本产出率

顾客方面
顾客中意度

顾客忠诚度

市场份额

上表中所列的具体考核指标都最大程度上进行了量化，因此要求总部各相关部门在平常的工作中注意信息的收集。
9、 核结果的处理
a) 分公司总经理业绩达到75%者，得年薪的100%；
b) 分公司总经理业绩达在60—75%者，每低一个百分点，年薪下降2%；
c) 分公司总经理业绩达在55—60%者，每低一个百分点，年薪下降4%；
d) 分公司总经理业绩达在55%以下者，得年薪的50%，并解除劳动关系。
e) 分公司总经理业绩达在75%以上者，依照所治理分公司运营情形进行奖励：
i. 奖金=A*〔本期企业增加值—上期企业增加值〕+B*本期企业增加值
注：A、B为加权系数，当本期企业增加值为负时，B自动为零。
ii. 企业增加值=税后净利润—加权资本成本率*占用资本量

第三部分：分公司考核原那么

第一条 考核方针：量化考核、细化到人。
综合考核评判体系分部门业绩考核、职员绩效考核两部分。
1. 部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和要紧目标完成情形，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进职员业绩与部门业绩的有机结合；
2. 职员绩效考核的目的是使职员了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评判职员，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效鼓舞，关心组织进行人事决策。
第二条 考核方法
对销售分公司的考核体系结构围绕〝静态的职责+动态的目标〞两条主线展开，建立目标与职责和谐一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
一、静态职责分解
静态职责分解是建立以〝工作流程〞为核心的责任考核体系。
1． 制定工作打算，明确每项工作的意义和价值；
2. 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与治理操纵过程。在部门内部，在独立的部门与部门之间、分公司与总部之间，建立职责的联系、制度和规范。如一台手机从引进到最终销售要通过产品部的产品规划—产品定义—测试鉴定―采购定货—质量测试—物流分配—销售预备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。
3. 按照工作打算确立工作中的各个关键节点、核心流程，比如市场—产品—渠道—销售等；
4. 确立完成这些关键环节、核心流程所需要的单位：如销售流程的核心部门为销售部，服务流程核心部门为售后服务部，财务流程牵头部门为财务部等；
5. 确定本部门在工作核心流程中的工作范畴和职责边界。一样从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的假设干业务主线确定部门所涉及的要紧职责；依据与部门相邻部门的〝输入〞与〝输出〞关系确定职责边界、工作模式。
6. 关键节点的被服务部门参与牵头部门的考核，考核比重参照考核组织第2条。
二、 动态目标分解
动态目标分解确实是按照职责这条横线，与时刻、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地和谐起来。目标指：总部的销售任务、分公司的建设规划。
1. 目标分解后应该是每项打算在每个时期应达到何种程度的目标，可按责任中心和时刻进度，分降落实成具体的成本、利润、销量、时刻、中意度等指标。
2. 各部门依照«年度进展规划与目标»，按职责——时刻分解为分公司内各部门的年度目标、各季度的工作目标和实施打算，形成«部门季度打算»；部门经理要按季度分解季度目标〔并列入部门经理的考核之中〕，形成«部门季度(月)工作打算»；具体到职员要与岗位责任相对应。
3. 针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和打算，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责那么不在〝工作打算书〞上表达。
第三条 考核组织
1. 对分公司部门经理的考核：由总部部门经理及分公司总经理组成考核小组〔总部部门经理直参与对分公司工作相应接口部门经理的考核〕；其中总部部门经理的考核占考核比重的30%，分公司总经理的考核占考核比重的70%。
2. 对分公司部门经理以下人员的考核：由分公司总经理及分公司各部门经理组成考核；其中分公司部门经理的考核占考核比重的30%，分公司总经理的考核占考核比重的70%。
3. 关于关键流程中涉及到的关键节点的相应部门都应参与考核，考核比重相应分配〔待考虑〕。
第四条 考核时刻
考核分为月考、绩考、年度考核，分三次进行；
第五条 考核奖惩方法
1. 奖金总额运算方法
在分公司完成总部任务量的基础上，可提取奖金；其奖金分配要结合分公司的绩效考核结果；运算公式为：
奖金总额=K1*〔实际销量-任务量*60%〕+K1*〔终端零售量-实际销量*60%〕
实际销量=本月铺货量-本月退货量；
任务量、实际终端零售量、打算终端零售量由总部综合市场情形制定；
K1：单台铺货量提取金额；
K2：单台零售量提取金额；
同时
K值由总部综合制定；
当奖金总额为正值时，分公司可提取奖金，各部门可依据权数进行分解；当奖金总额为负值时，应按权数从各部门工资中扣除；
2. 销售人员奖金运算方法
销售人员资金总额= K3*〔实际销量-任务量*60%〕+K4*〔终端零售量-实际销量*60%〕

K5由分公司综合制定；此处实际销量、任务量、终端零售量都个人任务与业绩；
3. 非销售人员的奖金运算方法
非销售人员奖金总额=奖金总额-销售人员奖金总额
各治理部门奖金实际发放额=非销售人员奖金总额*各部门职责权数*绩效考核结果；
各部门内各职员奖金实际发放额=各部门奖金实际发放额*各岗位职责权数*绩效考核结果；
分公司财务经理不参与分公司奖金分配，其奖金在总部财务部发放；
注：在奖金实际分配过程中，每次月考只发放全额奖金的60%，剩余部分作风险奖金在季考、年终考核中发放，假如连续两个度、三个季度、全年都完成任务量，同时考核较好，可增发奖励奖金，奖金额应按比例递增，对绩差的职员将视具体情形只能拿到部分风险奖金。
第六条 考核评判
1． 定期检查评议。每月可写对比上月工作目标的述职报告、自我评判和下季工作打算。述职报告和下季工作打算要与直截了当上级商量，双方认可。同时作为考核及总部核查的依据。
2． 考核形式不采取全方位进行，仅上级对下级的考核及部门互评等。部门互评要紧有部门经理进行，目的是对各部门在〝客户意识、沟通合作、工作效率〞等软性工作指标方面进行评判，评判结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。
3． 职员绩效考核、部门业绩考核、部门互评每月进行，下级对上级的评判及平级间的评判，由综合部不定期抽样进行考核。部门业绩考核均围绕〝利润中心〞进行考核，同时要表达各自的主题业务。
4． 各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报综合部，由综合部负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；
5． 综合部依照考核方案，运算考核得分，再依照部门类别对应，运算分值并反馈给各部门。
6． 职员绩效考核那么是由个人依照工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直截了当上级共同商定制定下一季度工作打算、考核表，作为下一季度业绩考核的要紧依据；
7． 直截了当上级在职员自评基础上，对比工作打算考核表和职员的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作打算、完成成效、考核建议等进行审批，采纳面对面交流或每月一次民主会议的形式；
8． 部门经理对职员及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到综合部，要求符合公司的分布比例；
9． 绩效面谈：告之考核结果，确信成绩，提出改进意见和措施，挖掘职员潜力，同时确定下季度工作打算，面谈结果双方签字认可；
10． 职员假如对考核评定过程有重大异议，有权向部门经理、综合部、或分公司总经理提出申诉；
11． 综合部为每位职员建立考核档案，考核结果作为薪资、年度奖金、任免、评选、岗位调换以及考核辞退的重要依据。