构建财务管理体系ok.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,1,目录,重建,XX,财务管理体系的解决方案,2,财务体系变革,传统财务体系,现代财务管理体系,3,大 财 务 观 念,观念更新,功能定义：,以公司的财和物为管理对象,以预算控制为起点,以资产的使用效率,/,效益为目标,以控制财务风险为根本,注：预算控制为财务功能，预算为业务功能，详见全面预算管理,4,大财务管理是对公司资产的管理,内部资产使用有偿,优化资产数量和结构,降低资产无效,/,低效占用,加速资产周转,建立资产责任制度，杜绝无主资产,提高,资产,使用效率,/,效益,现金,现金等价物,应收帐款,存货,无形资产,投资,固定资产,其他资产,公 司 资 产,财,物,5,5.,风险管理体系,4.,监督核查体系,将构建,.,1.,财务控制体系,大财务观念,指导,3.,投资决策体系,2.,全面预算管理体系,财 务 相 关 体 系,6,1.,财务控制体系,预算控制,会计核算,财务分析,财务信息系统,财：,资金管理,物：,广义库管系统,经营报表分析,财务报表分析,预算报表分析,在用管理,项目管理,在库管理,7,财务控制体系,-,资产分块管理制度,结合集团经营个性，实行以项目为单位的资产分块管理制度：,集团与各项目实行模拟母子公司制，集团集中投资决策权，项目作为利润中心，承担资产增值和投资获取回报的责任,增量资产讲效益，将,投资资产回报与项目经营相结合，形成考核标准，根据考核结果进行,奖惩和激励,集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各项目的收益,制定严格的项目概预算制度，控制项目支出以确保现金正流动,全面预算要向各项目分解落实，通过项目运营环节逐渐深入,处置权集中,调节余缺、加速周转,提高资产周转率,经营权下放,资产效益责任,提高质量和效益,提高资产利润率,提高销售利润率（增加效益）,8,资产分块管理制度投资回报率分解,投资回报率分解,资产回报率,税后净利润,资产,销售收入,净利润率,其他业务收入,资产周转率,投资收益,毛利率,固定资产周转率,营运资产周转率,税项,营业与管理费用率,9,2.,全面预算管理制度,全面预算的意义,管理合同,通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力,业绩考核,集团通过经营,/,预算计划对各职能部门及各项目进行控制和考核，进而指导这些部门的经营运作,预算既是控制支出的有效方式，又是使企业的,资源,获得最佳生产率和获利率的一种方法。预算来自业务，归于业务，同时由财务进行预算控制。预算控制对具体财务计划实施情况的跟踪控制。,10,全面预算管理流程,主 流 程,预算对象：经营单位,经营战略,经营计划,财务预算,财 务 控 制 体 系,通过多方谈判制定,预算控制,预算分析,会计核算,具体化,汇总,限定,实施控制,提供基础,提供思路,财务计划,细化,11,全面预算管理流程（续）,辅 流 程,（预 算 外 预 算）,定义：,超出预算范围或指标超预算,原则：,极其严格的授权审批程序,足以达到制约预算控制,推动预算更加细致精密,使预算更有权威性,12,集团预算管理程序,（,1,）集团下达初步的期望业绩指标,（,2,）各部门制定经营,/,预算计划,（,3,）汇总,/,质询,/,谈判,/,修正各部门计划,（,4,）批准各部门,/,单位计划,（,5,）月度,/,季度,/,年度经营业绩考核和计划修订,根据集团战略规划，最高领导层制定财务业绩期望目标,财务部门计划处分解、初定各职能部门和各项目的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,各部门或项目设立自己的经营,/,预算计划目标，据此制定自己的计划,计划处汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,最高领导层对各部门,/,项目计划逐一质询,计划处参与质询，向集团领导提供分析及技术支持,各部门和各项目陈述各自的预算计划,各部门,/,各项目根据质询要求，适当修正预算,计划处汇总修正后的计划最终确定成文，经集团领导批准，形成考核依据,每季度进行各部门和各项目的逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异,参与考核会，汇报本单位业绩,13,各预算单位预算的主要内容,（,1,）本部门或本项目的战略规划和目标,（,2,）主要经营业绩指标及计划,（,3,）为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求,（,4,）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措,（,5,）详细的财务预算计划,（,6,）所做经营,/,预算计划与集团所定目标要求之间的差距和填补举措,14,详细的财务预算计划之主要内容,资金需求预算表,现金流量表,资产负债表,损益表,主营业务收入,99,年实际,2000,预算,主营业务成本,主营业务利润,+,其他业务收入,。,利润总额,-,所得税,净利润,营业额预算表,收入项目,99,实际,2000,年预算,重要项目营业额预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,折旧摊销一览表,15,年度预算质询会,会议目的,对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的实现,参加人员,总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人,时间,十月底，一天到两天,会议议程,总裁介绍集团总体财务目标期望,财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解,财务总监宣布会议规则,各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向,财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表,总裁宣布闭会,会议规则,各单位的呈报图表采用标准格式,质询及对质询的应答以事实及数据为基础,质询对事，不针对人,与会人员对各单位计划有质询权，总裁对修正要求有终决权,需提前准备的材料,财务总监提前,3,周下达会议议程及规则和材料要求,财务总监提前,4-5,周下达公司总体财务目标期望值,各单位提前,1,周准备好经营,/,预算计划,会后后续活动,财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表,计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,16,季度,/,年度业绩考核会,会议目的,对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化,参加人员,总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人,时间,季度考核：四、七、十月下旬，一天,年度考核：一月下旬，一天到两天,会议议程,财务总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源,逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决,财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标,总裁总结，宣布闭会,会议规则,考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题,各单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备的材料,计划处在每月初完成月度,/,季度计划完成情况表,计划处在会前,1,周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点,各单位提前,3,天作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措,会后后续活动,财务总监总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人,计划处跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,17,3.,投资决策程序,主体,内容,市场感觉评测,专业投资评测,经营性评测,投资人评测,对投资项目的商业感觉是否良好，项目看起来是否有较好的回报，项目前景是否看好,投资项目的战略制定是否符合商业规律，是否符合公司整体战略,投资项目从专业财务和经济分析上来看是否可行并具备良好的回报,包括总裁在内的成功商业人士组成的临时评测委员会,投资部,由职能部门负责人和主要项目主管组成的执行委员会,总裁或董事会,公司的各项资源（人力、资金、管理、信息）是否能支持投资项目的运营，项目的运营在什么方面和在多大程度上影响现有业务的运作,实施评测,从投资者和决策者的角度看投资项目的可投性和盈利性,跟踪项目的实施过程，准确掌握项目执行信息，及时反馈并调整战术或战略,项目结束后进行项目后评估，总结经验,由投资项目执行部门和总部主要职能部门负责人组成的项目组,18,投资项目财务经济评测框架,19,建立投资决策程序的基础工作,制定投资分析报告或项目可行性研究报告的标准格式,制定工程项目概预算标准格式,参照行业标准或公司以往经验等制定项目投资评测标准,投资决策程序书面制度化，并规定决策时间,建立评估程序合法化监控机制,组织机构保障体系建设：设置有关机构，规定其成员的职能和责任,人力资源保障体系建设：选拔和培训优秀的专业投资分析人员,20,4.,监督核查体系,定义：保障公司及公司成员安全的体系,子体系：,财务审计,-,财务报表真实性,商务审计,-,内部合规性,法律审核,-,外部合规性,21,监督核查体系的范围与内容,监查范围,监查人员核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所采用的方法进行检查,监查人员检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为,监查人员检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性,监查人员评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用,内容,数据信息的真实可靠性,规章制度的执行情况,资产与权益的安全保障,规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性,22,监督核查体系要点（大审计概念）,观念及组织：,监督核查体系涉及公司经营管理的各个方面,监查部门直接对总裁负责，接受总裁的指令,明确监查部门在公司内的相对独立地位和权威性,监查不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能,工作流程方面：,采用系统化、计划性的工作方式,建立标准化、程序化的监查流程,建立监查建议落实情况汇报机制,人力资源方面：,明确监查人员的各方面经验、素质要求，建立监查人员培训机制,建立明确的监查人员考核方法和指标,23,监督核查体系工作流程,主要工作,主要输入,主要输出,制定监查工作计划,进行监查准备工作,实施监查,提出报告,进行监查后续工作,指定颁发内部监查制度章程,进行内部控制风险普查,制定监查计划,XX,集团内部监查制度章程,监查规划及年度,/,季度监查计划,根据监查计划进行初步调查工作，制定工作方案,根据突发事件的要求，安排计划外的监查工作方案,成立监查小组，确定人员配置,年度,/,季度监查计划,初步调查报告,监查工作方案,查看文件、资料、实物，进行调查，取得证明材料,记录监查工作底稿,监查工作方案,监查工作底稿,提出监查报告初稿,核实、修正报告内容,修订监查报告，作出监查结论并提出改进工作建议,监查工作底稿,监查报告,将监查报告提交总裁办公机构,总裁签发监查决定,监查报告,监查决定,监查决定执行情况报告,24,风险管理,风险研究与风险规避,目前集团存在主要风险：,投资风险、财务控制风险、偿债风险、税收风险,组建风险管理部，其职责是：制定集团的风险管理战略，确定风险资本总量，确定不同种类风险分配和各项目风险的比例分配，并报总裁或董事会批准；监督日常风险管理活动,风险管理的基础工作是,要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析,建立风险,信息收集规则并全面落实,建立,科学规范的风险分析方法,认真探索化解风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、,经营避险、管理避险，,并力争做到提前防范风险,以项目,为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果。,25,体系构建的保障,产权保障,规范投资产权机制，避免产权风险,人力资源保障,从个人经营型财务管理向制度资本型财务管理提升，要全面提升决 策层、经理层和财务人员的资本运营素质。,实施资本责任管理，加强人力资源开发，,逐渐形成能够承担资本 责任的专业财务队伍。,组织保障,完善组织职能架构，设计组织结构图，规定岗位权责,