哇哈哈企业案例分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,哇哈哈企业案例分析,哇哈哈企业案例分析报告,第1页,一 哇哈哈十年发展,1历史转变-西部之光-战略合作-挑战两乐-多元发展,2品牌延伸,二 哇哈哈与达能,1外资企业不是天使,2哇哈哈与达能合资模式,三 哇哈哈与可口可乐,1可口可乐百年成功之谜,2哇哈哈与可口可乐不一样营销策略,四 中国软饮料市场,1市场环境特点,2消费市场,3发展趋势,五 总结,作为可口可乐在中国,销售代表应有策略,哇哈哈企业案例分析报告,第2页,历史转折,1991年在杭州市政府支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元代价有偿吞并了有6万多平方米厂房、多名员工，并已资不抵债全国罐头生产骨干企业之一杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团企业。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。,哇哈哈企业案例分析报告,第3页,西部之光,1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，吞并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分企业，以成熟产品、成熟技术、成熟市场，辅以雄厚资金实力及娃哈哈固有品牌优势，使涪陵企业一举打开了局面，产值利税连年快速增加，成为三峡库区最大对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子企业，均取得了很好经济效益，外地分企业产值占到整个集团企业近二分之一，不但成为带动当地经济发展火车头，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强饮料企业，取得了双赢，到达了互惠互利目标。,哇哈哈企业案例分析报告,第4页,战略合作,1996年，企业以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位法国达能集团等外方合资成立五家企业，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量含有九十年代世界先进水平生产流水线，经过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展快车道。,哇哈哈企业案例分析报告,第5页,挑战两乐,1998年，娃哈哈经过十多年历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争条件，经过两年多精心研制，推出中国人自己可乐,娃哈哈非常可乐,，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑预言，也打破了可口可乐不可战胜神话，鼓舞了广大民族品牌参加国际竞争勇气和信心。非常可乐开发、推广成功深入稳固了娃哈哈发展基石，提升了娃哈哈著名度和美誉度，为娃哈哈新世纪发展开辟了崭新领域。,哇哈哈企业案例分析报告,第6页,多元发展,年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关童装业作为跨行业发展起点。引进欧美设计人才，以一流设备，一流设计，一流面料，高起点进入童装业，按国际环境保护标准组织生产，并采取零加盟费方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营信心和决心，为开创企业发展新支点，深入向多元化企业进军奠定了基础。,哇哈哈企业案例分析报告,第7页,哇哈哈品牌延伸,普通说来，品牌延伸是指将某一著名品牌或某一含有市场影响力成功品牌使用到与成名产品或原产品完全不一样产品上，凭借现有品牌产生辐射力事半功倍地形成系列品牌产品一个名牌创建策略。,哇哈哈企业案例分析报告,第8页,娃哈哈涉足产品,纯净水,果奶,童装,方便面,可乐,产品,娃哈哈,哇哈哈企业案例分析报告,第9页,娃哈哈品牌延伸优化对策,适度延伸，预防跨度延伸,引发品牌危机。,拓展企业品牌内涵，,开发新品牌。,以市场需求为导向，,主动开拓产品延伸新领域,优化对策,哇哈哈企业案例分析报告,第10页,（一）品牌延伸要以品牌资产积累为前提,树立主动品牌意识。,产品质量是品牌积累关键。,哇哈哈企业案例分析报告,第11页,（二）确保延伸产品与关键品牌关联性,以同产品类别和同行业类别产品延伸为主，确保关联性。,充分利用关联性营销网络，快速推广延伸产品。,1,2,哇哈哈企业案例分析报告,第12页,（三）主动躲避品牌延伸风险,增加副品牌，预防品牌个性淡化。,1,创新广告宣传，防止消费者产生心理冲突。,2,“小步快跑”经营理念，稳步进行品牌延伸。,3,确保延伸产品形象与品牌形象一致性。,4,哇哈哈企业案例分析报告,第13页,躲避品牌延伸风险,1,保持品牌个性一致性是品牌延伸关键。,2,新老产品关联性是企业成功实施品牌延伸策略一大保障。,3,品牌延伸需构建强大品牌资产支撑。,哇哈哈企业案例分析报告,第14页,外资企业不是天使,国家从1992年开始明确提出“以市场换技术”允许外商进入中国市场，但要带来先进技术。不可否定，在开发了近30年后，跨国企业投资已成为拉动我国经济发展主要力量，外资进入，扩大了我国经济总体规模，提供了不少就业需求，造就了一大批参加当代化管理国际人才。但跨国企业负面影响也显而易见。除了伴随大批跨国企业进入，我国产业安全受到威胁外，一些跨国企业甚至还将污染严重、花费资源多企业或生产步骤转移到中国，跨国企业进入中国首要目标并不是来帮我们实现共同富裕，而是为了追求高额利润。,哇哈哈企业案例分析报告,第15页,前国家统计局局长李德水在年两会期间说，假如听任跨国企业恶意并购自由发展，中国民族工业自主品牌和创新能力会逐步消失，甚至作为建设创新型国家主体一大批骨干企业也将不复存在。那样，我们将会出现关键技术缺乏症。跨国企业只会将商品生产中最没有附加利润部分，比如组装步骤，最花费能源和原材料、最易造成污染环境步骤放在中国。而企业利润和新创造财富绝大部分将会被跨国企业所拿走。在国际产业分工总体格局中，我们就只能充当打工者角色。,哇哈哈企业案例分析报告,第16页,据商务部统计，截至年底，在全部外商投资企业中，有二分之一以上处于亏损状态。而且长久以来，外商投资企业中一直存在着“长亏不倒”和“越亏损越投资”现象，这与正常商业逻辑相悖。这一“谜局”背后终究隐藏着什么？国家税务总局一名反避税官员判断，23以上外商投资企业亏损，是为避税而人为制造出来。近几年来，仅外商投资企业非法避税，每年给中国造成税收损失就在300亿元人民币以上。恶意并购、转移污染、非法避税，是跨国企业给发展中国家带来三大顽疾。,哇哈哈企业案例分析报告,第17页,哇哈哈与达能合资模式,一样是同达能合作，然而娃哈哈却一直自主地把握品牌发展脉搏。听说，宗庆后一直抵抗着达能对经营干预，甚至用“不理会”方式自我发展，等到业绩出来，再让达能哑口无言。宗庆后甚至驱赶了达能派驻研发经理和市场总监，另外他对达能持股异常敏感，至今，达能即使在娃哈哈50多家子企业里二分之一以上有股份，但宗强调，在娃哈哈集团层面，达能并不持股。,哇哈哈企业案例分析报告,第18页,这是一场没有硝烟战争。假如说光明让秦鹏感到无奈，那么面对娃哈哈董事长宗庆后强势，更多是无力。在与娃哈哈合资十年里，即使达能投资回报高达50，但宗庆后霸气一直让达能头疼不已。谈判伊始，宗就数次叫板秦鹏，并曾拂袖而去，“干预我经营管理？那不用谈了”这是以后被媒体引用最多细节。,从运行上影响企业运作，为全盘接收做准备这一样是达能对娃哈哈想法，但却难以奏效。“宗不信任达能。”熟悉娃哈哈一位业内人士透露，“为了牢牢控制大权，宗庆后甚至一度连仓库钥匙都挂在自己腰上。”,宗庆后对付达能方式集中在一点，即“不理会”，等到业绩出来，再让达能哑口无言。,哇哈哈企业案例分析报告,第19页,哇哈哈与可口可乐,可口可乐,名称：可乐这个名称是个外来词，不用解释，它来自coca cola音译。不能不佩服这个翻译名词大师点睛之笔。这一下子就从80年代起在人们心目中树立起一个概念：可乐是一个好喝外国饮料。品质：从品质上来讲，我以为可口可乐，百事可乐我根本喝不出任何区分，不过非常可乐，我品尝出味道稍微淡了一些。（很多朋友也有同感）不是说这种淡就是品质差，不过可乐味道，大家已经深刻印在心中了。宣传：也就是说广告，也就是说我们在谈文化时候所讲，把握什么样销售群体？怎样去吸引这些潜在销售群体来购置产品呢？那么中国人口很尤其，城市人口，尤其是大城市人口数量不多，而农业人口，城镇人口占绝大多数。可口可乐，百事可乐，必定是把目标定在了各大城市上了，为何？显而易见，这些大城市人口总量即使与全国人口比，不到10%，不过他们消费能力却是远远超出了剩下那90%人口。,哇哈哈企业案例分析报告,第20页,可口可乐百年成功之谜,连续第一个关键点，在于不停探索取得消费者忠诚方法和渠道，就像可口可乐从3A转向3P一样，当消费者改变时候，你战略也要对应改变，赋予产品文化内涵也要改变，这么才可能使一个单一口味产品，适应百年消费者改变。,连续第二个关键点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是经过对产业链和价值链进行分析，经过控制一些关键点，经过收购与吞并，去塑造一个健康行业结构，使领导者之间能够经过竞争去扩大自己市场份额，降低跟随者“还击成功”机会。,哇哈哈企业案例分析报告,第21页,哇哈哈与可口可乐对比,因为可口可乐优势在于渠道细化和精准服务。不过在中国辽阔市场要是做到这么细当然需要很大人力和物力。所以可口可乐做不到通路精耕整个中国市场。,现在娃哈哈之所以能做到中国市场第一，是“联销体”符合中国市场。哇哈哈农村包围战略真很好。不过在城市里，可口可乐渠道真做得很细，在这方面后者都在效仿，包含百事可乐、康师傅、农夫。可口可乐在终端渠道建设上管理很细致，传说“造访八步骤”就是可口可乐在终端渠道成功所得。,。,哇哈哈企业案例分析报告,第22页,其实在终端建设上不是你有费用就能够处理一切，要是终端业务代表执行力。娃哈哈在营销策略上并没有输，假如想全方面抢占市场，确实需要一个优异终端营销团体去和可口可乐在城市中拼搏，市场不是一天做起来，娃哈哈追赶脚步能够跟得上可口可乐前进脚步，还是交给时间来看吧,哇哈哈企业案例分析报告,第23页,中国软饮料市场发展,中国软饮料市场环境特点,软饮料行业是食品工业中饮料,制造业,大类一个中类。产量连续快速增加，品种趋向多样化。,近几年，中国软饮料年产量以超出20%年均增加率当前，中国软饮料行业企业整体水平较低，形成规模生产还不多，缺乏在全国范围内有一定影响力和较高市场份额企业。中国软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和,果汁,以及其它新兴饮品增加很快，成熟饮品增加稳定，新热点和增加点不停涌现，软饮料关联行业,替换性,较低。,哇哈哈企业案例分析报告,第24页,中国饮料消费市场,从当前中国饮料市场消费情况来看，碳酸饮料，水饮料占有较大市场份额，销售增加速度趋缓，边际效益虽有增加，但边际增加率趋于零,市场处于成熟阶段。茶饮料、果汁饮料增加快速，市场占有百分比不停扩大,。从业态方面来看饮料业已经成为一个比较成熟行业，碳酸类、果蔬汁类、瓶装水类、牛奶/酸奶类、即饮茶类五种类型饮料市场已经被一两个主导品牌所瓜分，功效饮料是一个新型饮料，正处于市场导入期，市场上还没有出现主导品牌。,从消费者对未来饮料需求来看，消费者越来越倾向于选择绿色、健康饮料，所以功效型饮料市场发展前景辽阔。能够预见，继前几年茶、果汁饮料强劲增加之后，功效饮料将成为中国饮料产品下一个增加热点。,哇哈哈企业案例分析报告,第25页,主要发展趋势,清淡口味,即使中国消费者口味差异很大，但总体表现出清淡趋势。这一趋势在诸如碳酸饮料、果汁、瓶装水及即饮茶等软饮料得以表达。另外，依据Euromonit or调查汇报，啤酒也逐步显示出清淡发展趋势。,健康饮料品种繁多,中国消费者对饮料诉求，除了解渴之外很主要一点是健康。果蔬汁之所以会发展快速，跟饮料商不停宣传其健康特色分不开。牛奶和果汁混合也是当前一大趋势，成功例子包含酷儿“Refreshing”，可口可乐中国“White”，杭州娃哈哈“营养快线”。,PET时代到来,2003-年间，很多饮料生产商添加了PET吹瓶及灌装线，包含顶新、可口可乐、百事、杭州娃哈哈、北京汇源及浙江养生堂。尽管石油价格造成PET成本增加，进而影响饮料商利润，PET依然不停夺取玻璃、金属及纸等包装材料份额。,需求将深入扩大,国内经济将继续保持增加态势，人均收入水平将不停提升，人们会继续追求当代化生活方式和健康饮食。据预计，到20，软饮料off-trade需求将在 420亿升左右，比年销售量增加60。果蔬汁、瓶装水及适合亚洲口味特殊饮料将分别增加14，12及9。即饮咖啡即使当前销售量不大，但增加速度将加紧。与之相反，碳酸饮料发展将继续减缓，预计在5左右。,哇哈哈企业案例分析报告,第26页,更健康饮料,未来软饮料定位依然是“健康”，包含天然健康、更适合、更具功效性软饮料。在20SARS危机之后，软饮料商成功让消费者相信，软饮料能补充各种人体有益微量元素。功效性瓶装水，在20前从未路面，它成功恰恰证实了这一点。,法规将使饮料巨头获益,因为加入了WTO，中国不停改进其国内法规和环境。20SARS为食品生产安全敲响了警钟。政府随即推出了一系列法律法规。,这些法规中最突出是食品安全准入制度，这一制度从年推出，意在取缔全部不合标准食品。之前法规重点放在处罚销售不合标准食品生产商，并为购置这些食品消费者提供赔偿。,传统可乐仍在挣扎,20传统可乐off-trade销售量为25.04亿升，比20增加了7%。可口可乐和百事依然占据这一市场86%份额。当前唯一有相当百分比国内品牌是杭州娃哈哈“非常可乐”。,当前传统可乐受到来自其它软饮料巨大压力，尤其是果蔬汁及即饮茶。200 4年两大碳酸饮料巨头竞争激烈，尤其是在雅典奥运会上。,哇哈哈企业案例分析报告,第27页,低卡路里增加快速,“健怡可口可乐”自年初推向市场以来，快速在华南、华东及华北占据市场。它成功吸引了减肥人士目光，在20取得了18%增加。“健怡可口可乐”在低卡路里可乐市场份额高达90%。同类其它选择只有百事“轻怡百事可乐”和娃哈哈“儿童可乐”。,碳酸饮料仍有市场,碳酸饮料预计增加速度仅为5%，这预示了相当一部分城市消费者已经转而选择更天然、更健康饮料。当前新推出这些非可乐碳酸饮料，添加了适量微生物或矿物质，也表达出了一样趋势。,低卡路里碳酸饮料,“健怡可口可乐”继续领跑,低卡路里碳酸饮料从销售量上看，依然是很小一部分。可口可乐在这方面继续领跑，占20off-trade销售总量93%。,百事“轻怡百事可乐”份额仅为6%。其它产品包含娃哈哈不含咖啡因“儿童可乐”，但市场影像力微乎其微。全部低卡路里产品价格和传统碳酸饮料相同。,增加空间巨大,低卡路里碳酸饮料对中国而言依然是很新产品。它们在市场上推广时间相对较短，渗透力较小。另外，中国肥胖问题并不象很多西方国家那么严重，可口可乐和百事在年轻人中所受指责较少。低卡路里碳酸饮料在城市年轻人中最受欢迎。,哇哈哈企业案例分析报告,第28页,可口可乐在中国营销策略,“3a”到“3p”自1979年可口可乐企业重新进入中国后，怎样能满足中国消费者需求成为可口可乐企业首先考虑问题，可口可乐企业依据中国市场情况，实施了“3a”营销策略：即“买得到、买得起、乐得买”。所谓“买得到”即是欲伸手就可满足；当消费者有解渴需要时，随地都能够买得到；所谓“买得起”就是用最合理价格，让消费者能买得起；所谓“乐得买“即是可口可乐必须保持优异和良好品质和回味，使消费者得到深层次满足。,本土化“本土化”经营理念也是可口可乐企业成功进入中国一个关键所在。“当地化思维，当地化营销”营销策略融合了地域特征，让可口可乐依据当地特色，利用适合当地方式，不停创造和生产消费者所喜爱产品。比如：可口可乐推出中国特色“阿福”新春包装，把可口可乐文化和中国传统色彩巧妙地融合在一起，让中国消费者倍感亲切悼国申奥金罐包装和北京奥运新会徽可口可乐限量精美纪念罐金罐推出，表明了可口可乐同奥运深厚渊源并深受市民大众赞赏。,哇哈哈企业案例分析报告,第29页,伴随中国民族饮料品牌蓬勃发展，可口可乐市场营销策略在1999年发生了显著改变。去年其在中国推出电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告企业设计，第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯美国身份。为了取得更多市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采取是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告受众集中到年轻朋友身上，广告画面以活力充沛健康青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新广告语。,哇哈哈企业案例分析报告,第30页,哇哈哈企业案例分析报告,第31页,哇哈哈企业案例分析报告,第32页,哇哈哈企业案例分析报告,第33页,