新公司筹建运营计划书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,东莞仁朴文化传播有限公司,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,东莞仁朴文化传播有限公司,东莞仁朴文化传播有限公司,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,东莞仁朴文化传播有限公司,新企业筹建运行计划书,承载“为用户创造效益”梦想，,全力以赴为用户服务，,从它发展强大中得到自己成就！,打造东莞咨询行业领先地位,新公司筹建运营计划书,第1页,谋局篇,企业介绍,企业文化,企业愿景,企业信念,企业目标,企业价值观念,关键管理理念,关键经营理念,企业宗旨,新公司筹建运营计划书,第2页,“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”,孙子兵法谋攻篇,注译,：,在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会有危险；不了解敌人而只了解自己，胜败可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战都有危险。,知己知彼、百战不殆,新公司筹建运营计划书,第3页,企业介绍,仁朴企业，创办于年，,新公司筹建运营计划书,第4页,企业文化,我们愿景：,以极大努力追求在策划营销领域，缔造行业新模式,新公司筹建运营计划书,第5页,我们信念：,引领时尚,不停创新,追求卓越,企业文化,新公司筹建运营计划书,第6页,我们目标：,在策划咨询领域,打造行业领先地位,企业文化,新公司筹建运营计划书,第7页,企业文化,我们价值观：,诚信为本,用户至上,新公司筹建运营计划书,第8页,企业文化,关键管理理念：,用文化凝聚人心,用制度规范行为,新公司筹建运营计划书,第9页,企业文化,关键经营理念：,坚持薄利,不让用户多花一分钱,新公司筹建运营计划书,第10页,谋略篇,发展远景,-大方向前景,-大方向前景,-大方向前景,新公司筹建运营计划书,第11页,“故为兵之事，在於顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”,孙子兵法九地篇,注译,：,所以说兵法道理，在于周详了解敌人意图，知己知彼，然后集中优势兵力指向敌人一点，即使长驱千里也可擒杀敌将，这就是以巧妙用兵而成就大事。,集中优势、出奇制胜,新公司筹建运营计划书,第12页,新公司筹建运营计划书,第13页,-发展前景,一、8年之后目标：,1、年分企业发展10家；,2、年 每年产生利润为1000万。,（注：此利润由全部分企业共同产生）,Part 1,新公司筹建运营计划书,第14页,二、市场定位：,以大客户为主，由二线城市演变为一线城市。,-发展前景,Part,2,新公司筹建运营计划书,第15页,三、企业远景：,让我们企业有连续性按年利润20%递增，保持每个分企业纯利润为50万元以上。,-发展前景,Part,3,新公司筹建运营计划书,第16页,-发展前景,本企业将此战略定为第五阶段,新公司筹建运营计划书,第17页,-发展前景,一、3年之后目标：,1、年分企业发展5家（注：地级城市）,2、年 每年产生利润为200万,（注：此利润由总企业及分企业共同产生）,3、营业额1000万元以上，利润率20%，即净利润额为200万元左右。,Part 1,新公司筹建运营计划书,第18页,二、市场定位：,以立多项目为主，培植二三线客户市场、挖掘新渠道。,-发展前景,Part,2,新公司筹建运营计划书,第19页,三、本企业全部工作采取电脑作业流程。,（注：包含各分企业工作流程，销售、业务、财务一体化）,-发展前景,Part,3,新公司筹建运营计划书,第20页,本企业将此战略定为第四阶段,-发展前景,新公司筹建运营计划书,第21页,-发展前景,一、三年之后目标：,1、年开立企业1家，在东莞成立；,2、20实现纯利润200万元。,Part 1,新公司筹建运营计划书,第22页,-发展前景,二、市场定位：,以多项目经营为主，由三线城市演变为二线城市。,Part,2,新公司筹建运营计划书,第23页,-发展前景,三、年之前：,完善本企业全部管理制度和工作流程表。,建立与之对应考评制度和绩效考评。,Part,3,新公司筹建运营计划书,第24页,-发展前景,四、企业走上正规化管理：,到达制度化、标准化、程序化、细节化作业方式。,（注：包含统一服装、统一管理、统一口号、统一采购、统一作业、统一名称、统一标识、统一培训）,Part,4,新公司筹建运营计划书,第25页,-发展前景,五、设置总部，成立：,采购中心,师资团体,营运中心,管理中心,Part,5,新公司筹建运营计划书,第26页,-发展前景,六、科学化薪酬制度,员工工资按目标绩效各分企业独立核实,在开发多项目后设置该项目事业管理中心,Part,6,新公司筹建运营计划书,第27页,“他山之石能够攻玉，制胜之道能够互为借取。”,诗经,小雅,鹤鸣,注译,：,原意指本别山上石头能够作为砺石，用来琢磨玉器，后喻指借鉴他人方法或经验，能够帮助自己取得成功。,他山之石、能够攻玉,诗经说,新公司筹建运营计划书,第28页,基本法,宗旨,关键价值观 目标 成长 价值分配,基本经营政策,经营模式 营销 财务,基本组织政策,组织方针 组织结构 高层组织,基本人力资源政策,基本守则 员工权利与义务 考评 管理规范,基本控制政策,管理方针 全方面预算,费用控制 流程重整 项目管理 审计 事业部 危机管理,新公司筹建运营计划书,第29页,关键价值观,追求,仁朴企业追求是在策划营销领域实现用户梦想，缔造行业新模式，使我们成为行业最大连锁企业。,为了使仁朴成为国内最大策划营销连锁企业，我们将不停创新，追求卓越使内部机制永远处于激活状态。,新公司筹建运营计划书,第30页,关键价值观,员工,优异员工是“仁朴”最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功员工，是我们事业可连续成长内在要求。,新公司筹建运营计划书,第31页,关键价值观,服务,依据自己特色学习优异企业优异部份，用我们卓越产品及优质服务自立于国内策划列强之林。,我们要以企业美誉度及用户满意度和销售业绩作为衡量一切工作准绳。,新公司筹建运营计划书,第32页,关键价值观,精神,企业发展是我们凝聚力源泉。责任意识、创新精神、,敬业精神与团结合作精神是我们企业文化精华。实事求是是我们行为准则,。,新公司筹建运营计划书,第33页,关键价值观,利益,企业主张在用户、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按工作要素分配内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，贡献者定当得到合理回报。,新公司筹建运营计划书,第34页,关键价值观,文化,资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息。,文化，不但仅包含知识、管理、情操，也包含了一切促进企业发展无形原因。,新公司筹建运营计划书,第35页,关键价值观,社会责任,以企业发展为所在区域作出贡献。为伟大祖国繁荣兴盛，为中华民族振兴，为自己和家人幸福而不懈努力，同时也为自己和家人赢得精彩。,新公司筹建运营计划书,第36页,基本目标,信念,我们目标是以优质服务、可靠质量，满足用户日益增加需要。,新公司筹建运营计划书,第37页,基本目标,人力资本,我们强调人力资本不停增值目标优先于财务资本增值目标。,新公司筹建运营计划书,第38页,基本目标,利润,按照我们企业可连续成长要求，设置每个时期合理利润率和利润目标，而不单纯追求利润最大化。,新公司筹建运营计划书,第39页,企业成长,成长领域,进入新成长领域，应该有利于提升企业关键管理水平，有利于发挥企业资源综合优势，有利于带动企业整体扩张。,新公司筹建运营计划书,第40页,企业成长,成长牵引,机会、人才、创新和产品是企业成长主要牵引力。加大这四种力量牵引力度，促进它们之间良性循环，就会加紧企业成长。,新公司筹建运营计划书,第41页,企业成长,成长速度,我们追求在一定利润率水平上成长最大化。我们必须到达和保持高于行业平均增加速度和行业中主要竞争对手增加速度。在策划咨询行业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。,新公司筹建运营计划书,第42页,企业成长,成长管理,我们不单纯追求规模上扩展，而是要使自己变得更优异。所以，高层领导必须警觉长久高速增加有可能给企业组织造成脆弱和隐藏缺点，必须对成长进行有效管理。在促进企业快速成为一个大规模企业同时，必须以更大管理努力，促使企业愈加灵活和更为有效。一直保持扩张与做实协调发展。,新公司筹建运营计划书,第43页,价值分配,价值创造,我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了企业全部价值。,新公司筹建运营计划书,第44页,价值分配,知识资本化,我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家管理和风险累积贡献得到体现和报偿；利用股权分配，形成公司中坚力量和保持员工对公司发展有效控制来自各方面风险，使公司能够更稳定保持可持续成长。,我们实施员工持股制度。一方面，结成公司与员工利益与命运共同体。其次，将不停地使最有责任心和有才能人进入公司中坚层。,新公司筹建运营计划书,第45页,价值分配,价值分配形式,企业可分配价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、薪资。我们实施按劳分配与按资分配相结合分配方式。,新公司筹建运营计划书,第46页,价值分配,价值分配标准,效率优先，合理公平，可连续发展，是我们价值分配基本标准。,按劳分配依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配依据是：可连续性贡献、突出才能、品德和所负担风险。股权分配要向关键层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配百分比要适当，分配数量和分配百分比增减应以企业可连续发展为标准。,新公司筹建运营计划书,第47页,价值分配合理性,我们遵照价值规律，坚持实事求是，在企业内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观价值评价体系并不停改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性最终标准，是企业竞争力和成就，以及全体员工士气和对企业归属,价值分配,新公司筹建运营计划书,第48页,基本经营政策,经营方向,我们中短期经营方向集中在开拓新市场增加业务量，重点突破、占据制高点，摆脱在市场上被动局面，同时发展新项目。企业优先选择资源共享项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开。,只有大市场才能孵化我们企业。选择大市场依然是我们今后选择基本标准。我们要进入新领域一定要经过严格市场调查。,新公司筹建运营计划书,第49页,基本经营政策,经营模式,我们经营模式是，规模大、品种多样化、专业定位、连锁经营，满足不一样层次用户需求，在最短时间里不停优化组合产品，驾驭市场上价格竞争，扩大和巩固在战略市场上主导地位。我们将按照这一经营模式要求建立我们组织结构和人才队伍，不停提升企业整体运作能力。,在市场上我们有自发产品和服务优势，是我们竞争力基础。,新公司筹建运营计划书,第50页,基本经营政策,资源配置,我们坚持“压强标准”，在成功关键原因和选定战略生长点上，以超出主要竞争对手强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。,在资源分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源分配，首先是对优异人才分配。我们方针是使最优异人拥有充分职权和必要资源去实现分配给他们任务。,新公司筹建运营计划书,第51页,基本经营政策,战略联盟,我们重视广泛对等合作和建立战略搭档关系，主动探索在互利基础上各种外部合作形式（如合作加盟等）。,新公司筹建运营计划书,第52页,基本经营政策,市场地位,我们市场定位是以二、三线城市为主，在同行业界市场占有份额最高。,新公司筹建运营计划书,第53页,基本经营政策,市场拓展,战略市场争夺和含有巨大潜力市场开发，是市场营销重点。我们既要对市场有影响力，也要奋力推进尽快在市场上站稳脚步，形成绝对优势市场地位。,新公司筹建运营计划书,第54页,基本经营政策,营销队伍建设,对我们重视培育一支高素质、含有团体精神销售团体与营销管理者队伍，重视发觉和培养战略营销管理人才和各个岗位顶尖人才。,我们要以久远目标来建设营销队伍，以共同事业、责任、荣誉来激励和驱动。,新公司筹建运营计划书,第55页,基本经营政策,筹资战略,我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行不负债经营，把资源利用到最大化。开辟资金起源，控制资金成本，加紧资金周转，逐步形成支撑企业长久发展需求筹资合作关系，确保企业战略规划实现。,新公司筹建运营计划书,第56页,基本经营政策,投资战略,我们中短期投资战略仍坚持开拓新业务为主要投资，以最大程度地集中资源，快速增强企业实力、市场地位和管理能力。,新公司筹建运营计划书,第57页,基本组织政策,组织建立方针,我们组织建立和健全，必须：,1有利于强化责任，确保企业目标和战略实现。,2有利于简化流程，快速适应用户需求和市场改变。,3有利于提升协作效率，降低管理成本。,4有利于培养未来领袖人才，使企业可连续成长。,新公司筹建运营计划书,第58页,基本组织政策,组织结构建立标准,我们将一直是一个整体。这要求我们在任何包括合作形式中保持控制权。,战略决定结构是我们建立企业组织基本标准。含有战略意义关键业务和新事业生长点，应该在组织上有一个明确负责单位，这些部门是企业组织基本组成要素。,组织结构演变不应该是一个自发过程，其发展含有阶段性。组织结构在一定时期内相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提升管理水平条件，是提升效率和效果确保。,新公司筹建运营计划书,第59页,基本组织政策,职务设置标准,管理职务设置依据是对职能和业务流程合理分工，并以实现组织目标所必须从事一项经常性工作为基础。职务范围应设计得足够大，以强化责任、降低协调和提升任职挑战性与成就感。,设置职务权限应集中。对设置职务目标、工作范围、直属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确要求。,新公司筹建运营计划书,第60页,基本组织政策,管理者职责,管理者基本职责是依据企业宗旨主动和负责地开展工作，使企业富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者推行这三项基本职责程度，决定了他权威与正当性被下属接收程度。,新公司筹建运营计划书,第61页,基本组织政策,组织扩张,组织成长和连锁经营必定要求向外扩张。组织扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于企业干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织扩张不能有效地提升组织效率和效果时，企业将放缓对外扩张步伐，转而致力于组织管理能力提升。,新公司筹建运营计划书,第62页,基本组织政策,基本组织结构,企业基本组织结构将是一个二维结构：按战略性事业划分事业部和按地域划分地域分企业。事业部在企业要求经营范围内负担开发、销售和客户服务职责；地域分企业在企业要求区域市场内有效利用企业资源开展经营。事业部和分地域分企业均为利润中心，负担实际利润责任。,新公司筹建运营计划书,第63页,基本组织政策,主体结构,职能专业化标准是建立管理部门基本标准。,新公司筹建运营计划书,第64页,基本组织政策,（事业部）,对象专业化标准是建立新事业部门基本标准。,事业部划分标准能够是以下两种标准之一，即产品开发标准和营销过程标准。按产品开发标准建立事业部是扩张型事业部，按营销标准建立事业部是服务型事业部。,扩张型事业部是利润中心，实施集中政策，分权经营。应在控制有效标准下，使之具备开展独立经营所需必要职能，既充分授权，又加强监督。,对于含有相对独立市场，经营已到达一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终结果责任产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展组织形式。,为了在管理上维护统一指挥标准和责权对等标准，降低组织上不确定性和提升组织效率，我们必须在以下几方面加强管理力度：,1、建立高效高层管理组织。,2、实施充分授权，加强监督。,3、加强计划统一性和权威性。,4、完善各岗位考评体系。,5、培育团体精神。,新公司筹建运营计划书,第65页,基本组织政策,高层管理组织,高层管理组织基本结构为三部分：企业执行委员会、高层管理委员会与企业职能部门。,企业高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财务管理委员会,。,新公司筹建运营计划书,第66页,基本组织政策,高层管理职责,企业执行委员会负责确定企业未来使命、战略与目标，对企业重大问题进行决议，确保企业可连续成长。,高层管理委员会是由资深人员组成机构。负责拟制战略目标和规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算执行结果。审议结果由总裁办公会议同意执行。,企业职能部门代表企业总裁对企业公共资源进行管理，对各事业部、子企业、业务部门进行指导和监控。企业职能部门应设置，以尽可能防止多头领导现象。,高层管理任务应以项目形式给予落实。高层管理项目完成后，形成详细工作和制度，并入职能部门职责。,新公司筹建运营计划书,第67页,基本组织政策,决议制度,我们遵照民主决议，权威管理标准。,高层重大决议需经高层管理委员会充分讨论。决议依据是企业宗旨、目标和基本政策；决议标准是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一个环境，让不一样意见存在和发表。一经形成决议，就要实施权威管理。,高层委员会集体决议以及部门主管负责制下办公会议制度，是实施高层民主决议主要办法。我们方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。,企业总裁有最终决议权，在行使这项权力时，要充分听取意见。,新公司筹建运营计划书,第68页,基本组织政策,高层管理者行为准则,高层管理者应该做到：,1保持强烈进取精神和忧患意识。对企业未来和重大经营决议负担个人风险。,2坚持企业利益高于部门利益和个人利益。,3倾听不一样意见，团结一切能够团结人。,4加强政治品格训练与道德品质涵养，廉洁自律。,5不停学习。,新公司筹建运营计划书,第69页,基本人力资源政策,基本目标,企业可连续成长，从根本上靠是组织建设和文化建设。所以，人力资源管理基本目标，是建立一支宏大高素质、高境界和高度团结队伍，以及创造一个自我激励、自我约束和促进优异人才脱颖而出机制，为企业快速成长和高效运作提供保障,新公司筹建运营计划书,第70页,基本人力资源政策,基本准则,企业全体员工不论职位高低，在人格上都是平等。人力资源管理基本准则是公正、公平和公开。,新公司筹建运营计划书,第71页,基本人力资源政策,公正,共同价值观是我们对员工作出公平评价准则；对每个员工提出明确挑战性目标与任务，是我们对员工绩效改进作出公正评价依据；员工在完成本职员作中表现出能力和潜力，是比学历更主要评价能力公正标准。企业提出是文凭不如水平、阅力不如能力、职称不如称职。,新公司筹建运营计划书,第72页,基本人力资源政策,公平,仁朴企业奉行效率优先，兼顾公平标准。我们勉励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工发展和晋升，提供公平机会与条件。每个员工应依靠本身努力与才能，争取企业提供机会；依靠工作和自学提升本身素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职员作满足自己成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上短视、攀比与平均主义。,新公司筹建运营计划书,第73页,基本人力资源政策,公开,我们认为遵照公开标准是保障人力资源管理公正和公平必要条件。企业主要政策与制度制订，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提升制度执行上透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律个人主义行为。,新公司筹建运营计划书,第74页,基本人力资源政策,人力资源管理体制,我们不搞终生雇佣制，但这不等于不能终生在本企业工作。我们主张自由雇佣制,。,新公司筹建运营计划书,第75页,基本人力资源政策,内部劳动力市场,选取和提拔人才经过建立内部劳动制度，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。经过内部劳动力和外部劳动力置换，促进优异人才脱颖而出，实现人力资源合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。,新公司筹建运营计划书,第76页,基本人力资源政策,人力资源管理责任者,人力资源管理不只是人力资源管理部门工作，而且是全体管理者职责。各部门管理者有责任统计、指导、支持、激励与合理评价下属人员工作，负有帮助下属人员成长责任。下属人员才能发挥与对优异人才举荐，是决定管理者升迁与人事待遇主要原因。,新公司筹建运营计划书,第77页,基本人力资源政策,员工义务,我们鼓励员工对公司目标与对待本职工作有主人翁意识与行为。,每个员工主要经过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己要求，养成为他人作贡献思维方式，提高协作水平与技巧。其次，员工应遵守职责间制约关系，防止相互推脱过错，有节制地暴露因职责不清所掩盖管理漏洞与问题。,员工有义务实事求是地越级报告被掩盖管理中弊端与错误。允许员工在紧急情况下见机行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或见机行事者，必须对自己行为及其后果负担责任。,员工必须保守公司秘密。,新公司筹建运营计划书,第78页,基本人力资源政策,员工权利,每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、提议权、申诉权与保留心见权。,员工在确保工作或业务顺利开展前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理解释与说明。,员工对改进经营与管理工作含有合理化提议权。,员工有权对认为不公正处理，向直接上司上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职员作或干扰组织正常运作。各级主管对下属员工申诉，都必须尽早给予明确回复。,员工有权保留自己意见，但不能所以影响工作。上司不得因下属保留自己不一样意见而对其歧视。,新公司筹建运营计划书,第79页,基本人力资源政策,基本假设,企业员工考评体系建立依据下述假设：,1企业绝大多数员工是愿意负责和愿意合作，是高度自尊和有强烈成就欲望。,2金无足赤，人无完人；优点突出人往往缺点也很显著。,3工作态度和工作能力应该表达在工作绩效改进上。,4失败铺就成功，但重犯一样错误是不应该。,5员工未能到达考评标准要求，也有管理者责任。员工成绩就是管理者成绩。,新公司筹建运营计划书,第80页,基本人力资源政策,考评方式,建立客观公正价值评价体系是企业人力资源管理长久任务。,员工和干部考评，是按明确目标和要求，对每个员工和干部工作绩效、工作态度与工作能力一个例行性考评与评价。工作绩效考评侧重在绩效考评；工作态度和工作能力考评侧重在长久表现上。考评结果要建立统计，考评要素随企业不一样时期成长要求应有所侧重。,在各层上下级主管之间要建立定时述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好，沟通，以加强相互了解和信任。沟通将列入对各级主管考评。,员工和干部考评实施纵横交互全方位考评。同时，被考评者有申诉权利。,新公司筹建运营计划书,第81页,基本人力资源政策,招聘与录用,仁朴依靠自己宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，重视人素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择标准，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等承诺。,我们将依据企业在不一样时期战略和目标，确定合理人才结构。,新公司筹建运营计划书,第82页,基本人力资源政策,解聘与解聘,我们利用内部劳动力市场竞争与淘汰机制，建立例行员工解聘和解聘程序。对违反企业纪律和因牟取私利而给企业造成严重损害员工，依据相关制度强行解聘。,新公司筹建运营计划书,第83页,基本人力资源政策,酬劳与待遇,我们在酬劳与待遇上，坚定不移向优异员工倾斜。,工资分配实施基于能力大小和对企业所做出贡献职能工资制；奖金分配与部门和个人绩效目标挂钩；其它福利分配，依据工作态度考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与普通员工实施差异待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。,我们不会牺牲企业长久利益去满足员工短期利益分配最大化，不过企业确保在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工人均年收入高于区域行业对应最高水平。,新公司筹建运营计划书,第84页,基本人力资源政策,自动降薪,企业在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或依据事业发展需要，启用自动降薪制度，防止过分裁员与人才流失，确保企业渡过难关。,新公司筹建运营计划书,第85页,基本人力资源政策,晋升与降格,每个员工经过努力工作，以及在工作中增加才能，都可能取得职务或任职资格晋升。与此相对应，保留职务上公平竞争机制，果断推行能上能下干部制度。企业遵照人才成长规律，依据客观公正考评结果，让最有责任心明白人担负主要责任。我们不拘泥于资历与级别，按企业组织目标与事业机会要求，依据制度性，对有突出才能和突出贡献者实施破格晋升。不过，我们提倡循序渐进。,新公司筹建运营计划书,第86页,基本人力资源政策,职务轮换与专长培养,我们对中高级主管实施职务轮换政策。没有周围工作经验人，不能担任部门主管。没有基层工作经验人，不能担任部门以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实施岗位相对固定政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行基础是要通得过录用考试，已上岗员工继续爱一行条件是要经受岗位考评筛选。,新公司筹建运营计划书,第87页,基本人力资源政策,人力资源开发与培训,我们将连续人力资源开发作为实现人力资源增值目标主要条件。实施在职培训与脱岗培训相结合，自我开发与教育开发相结合开发形式。,为了评价人力资源开发效果，要建立人力资源评价体系。,新公司筹建运营计划书,第88页,基本控制政策,方针,经过建立健全管理控制系统和必要制度，确保企业战略、政策和文化统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一个现有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度确保活跃、高效和稳定局面。,新公司筹建运营计划书,第89页,基本控制政策,目标,企业管理控制系统深入完善中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、物流体系、业务流程体系、审计监控体系以极文档体系，对关系企业生存与发展主要领域，实施有效控制，建立起大企业规范运作模式。,新公司筹建运营计划书,第90页,基本控制政策,标准,企业管理控制遵照下述标准：,1层标准。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立责任基础。,2例外标准。凡含有重复性质日常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。,3绩效分类控制标准。针对部门和任务性质，实施分类控制。对高中层经营管理制部门实施目标责任制考评控制；对基层工作部门实施目标绩效责任制定额控制；对职能和行政管理部门实施任务责任制考评控制。,4结果导向标准。管理控制系统对部门绩效考评，应促使部门主管能够按企业整体利益最大化要求进行决议。,5企业果断主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）行动未必一定是错误；单纯奖励节约开支方法不一定是一个好方法。企业勉励员工和部门主管在管理控制系统不完善地方，在环境和条件发生了改变时候，按企业宗旨和目标要求，主动采取主动负责行动。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到勉励，发生失败不应受到指责，只有找出原因挽救损失。,新公司筹建运营计划书,第91页,基本控制标准,连续改进,部门和员工绩效考评重点是绩效改进。,企业战略目标和用户满意度是建立绩效改进考评指标体系两个基本出发点。在对战略目标层层分解基础上确定企业各部门目标，在对用户满意度节节展开基础上，确定流程各步骤和岗位目标。绩效改进考评指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工改进努力朝向共同方向。,绩效改进考评指标必须是可量化标准和重点突出。指标水平应该是递进和含有挑战性。只要我们连续地改进，就会无穷地迫近高质量、低成本和高效率理想目标。,新公司筹建运营计划书,第92页,基本控制标准,职能,企业内部审计是对企业各部门、事业部和子企业经营活动真实性、正当性、效益性及各种内部控制制度科学性和有效性进行审查、核实和评价一个监控活动。,企业审计部门除了推行财务审计、项目审计、协议审计、离任审计基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系企业目标主要工作进行审计，把内部审计与业务管理进步结合起来。,新公司筹建运营计划书,第93页,基本控制标准,体系,企业实施以流程为关键管理审计制度。在流程中设置若干监控与审计点，明确各级管理干部监控责任，实现自动审计。,我们坚持推行和不停完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环优化再生系统。这种三角循环，贯通每一个部门，每一个步骤和每一件事。在这种众多小循环基础上组成中循环，由足够多中循环组成大循环。企业只有管理流程闭合，才能形成管理反馈制约机制，不停地自我优化与净化。,经过全企业审计人员流动，促进审计方法传输与审计水平提升。形成愈加开放、透明审计系统，为企业各项经营管理工作有效进行提供服务和保障。,新公司筹建运营计划书,第94页,基本控制标准,权限,企业审计机构基本权限包含：,1直接对总经理负责并汇报工作，不受其它部门和个人干涉。,2含有推行审计职能一切必要权限,。,新公司筹建运营计划书,第95页,基本控制标准,方针,事业部管理方针是：,1、有利于潜力增加。,2、有利于效益增加。,3、有利于企业组织与文化统一性。,新公司筹建运营计划书,第96页,基本控制标准,绩效考评,事业部是利润中心，在企业要求经营范围内自主经营，负担扩张责任、利润责任和资产责任。,对事业部考评指标主要为销售收入、销售收入增加率和管理利润。考评销售指标目标是勉励事业部扩张；考评管理利润目标是兼顾扩张、效益和资产责任。企业将按照对各事业部不一样发展要求，经过调整与事业部销售收入、销售收入增加率和管理利润各部分挂钩利益分配系数，影响事业部经营行为。,事业部全部利润由企业依据战略和目标统一分配。,新公司筹建运营计划书,第97页,基本控制标准,自主权,我们方针是，只要符合事业部控制“三个有利于”标准，就对之实施充分授权。,事业部总经理自主权主要包含：预算内支出决定权和所属经营资源支配权，以及在企业统一政策指导下经营决议权、人事决定权和利益分配权,。,新公司筹建运营计划书,第98页,基本控制标准,控制与审计,企业对事业部控制与审计主要包含：,1事业部总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由企业任免。,2依据经过同意带来部门预算对事业部收支进行总量控制。,3企业统一融资，事业部对资金实施有偿占用。,4对现金实施集中管理，事业部对本身现金流量平衡负责。,5事业部定时向企业财经管理委员会提交财务绩效汇报。,6企业审计部对事业部推行审计职能。,新公司筹建运营计划书,第99页,基本控制标准,继承与发展,必须继承和发展，这是各级主管责任。只有继承，才能发展；只有量变积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们事业兴旺发达基础。,新公司筹建运营计划书,第100页,基本控制标准,对接班人要求,进贤与尽力是领袖与模范区分。只有进贤和不停培养接班人人，才能成为领袖，成为企业各级职务接班人。,高、中级干部任职资格最主要一条，是能否举荐和培养出合格接班人。不能培养接班人领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优异是不够，还必须使自己接班人更优异。,我们要制度化地预防第三代、第四代及以后企业接班人腐化、自私和得过且过。当我们高层领导人中有些人利用职权谋取私利时，就说明我们企业干部选拔制度和管理出现了严重问题，假如只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。,新公司筹建运营计划书,第101页,基本控制标准,接班人产生,企业接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生领袖。,企业快速成长中挑战性机会，以及企业民主决议制度和集体奋斗文化，为领袖人才脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是企业高层民主生活制度详细形式，也是培养接班人温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警觉不会做事却会处世人受到重用。,我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上艰辛奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们团体精神和坦荡胸怀，坚持和不停完善我们公正合理价值评价体系；学习他们强烈进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是精神，既含有哲学、社会学和历史学眼界，又含有一丝不苟工作态度。走向世界，实现我们使命，是企业一代一代接班人矢志不渝任务。,新公司筹建运营计划书,第102页,基本控制标准,基本法修订,每年基本法进行一次修订。修订过程落实从贤不从众标准。,在管理者、业务骨干、基层干部中推选出10%员工，进行修改论证，拟出清楚提案。,然后从这10%员工中，再推选20%员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分提案。并将最终提案公布，征求广大员工意见。,最终，由董事会、执行委员会、优异员工组成三方等额代表进行最终审批。,基本法是企业宏观管理指导标准，是处理企业发展中重大关系对立统一度。其目标之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习基本法，领会其精神实质，掌握其思想方法。,新公司筹建运营计划书,第103页,将士守则,将士基本素质,将士管理制度,工作纪律,考勤制度,责任制度,工资福利,奖惩制度,岗位责任,治安卫生责任制度,归田程序,营帐制度,补充制度,新公司筹建运营计划书,第104页,岗位职责,总经理岗位职责,总经理助理岗位职责,营销总监岗位职责,财务主管岗位职责,市场经理岗位职责,人事培训岗位职责,讲师岗位职责,咨询师岗位职责,营运经理岗位职责,新公司筹建运营计划书,第105页,工作流程,各项工作流程,人事类工作流程,新公司筹建运营计划书,第106页,岗位,篇,岗位职责,工作内容,工作范围,注意事项,新公司筹建运营计划书,第107页,考评,篇,各部门绩效考评指量表,采购部,财务部,培训部,营运部,新公司筹建运营计划书,第108页,感激您关注,!,新公司筹建运营计划书,第109页,