关于建立热采大队专业特点的内部考核体系的研讨.doc

构建适合孤岛采油厂热采大队特点
的内部考核体系
作者：宁波　张旭明　单晓光　(胜利石油管理局 孤岛采油厂,山东 东营 257231)
［关键词］构建　热采大队　内部考核体系
［摘　要］孤岛采油厂热采大队结合自身专业特点，以专业化管理为核心，树立质量意识，围绕利润目标，全方位采取措施，建立适合自身专业特点的管理机制，加强经营目标监控和考核。
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作者简介：宁波（1973.7），女，山东临清人，工程师 目前在孤岛采油厂从事计划统计工作。
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孤岛采油厂热采大队成立于2003年7月，主要承担着采油厂零散稠油井热采注汽任务。2008年孤岛采油厂采用新的考核模式，对采油生产系统、工程服务系统等多家单位调整了考核思路和经营目标，实行年度利润考核。针对这一情况，热采大队认真探索，开拓创新，进一步增强服务意识、提高服务质量，在构建内部考核体系方面进行了探索和实践。
一、构建内部考核体系的主要做法
为确保各项经营责任目标和生产任务的完成，热采大队在构建自身考核体系方面，主要实施了“五个到位”。
（一）、理念和思路到位。
2008年，油田分公司对采油厂经营目标责任制转化为内部利润考核模式，交油气量在考核中的敏感性更为突出，孤岛厂2008年承担着356.41万吨的交油量和2000万立方米的外交天然气任务，有着前所未有的风险和压力。为此采油厂今年对各三级单位改变考核办法，推行新的考核模式，实行利润考核，以增强各单位完成交油气任务、控制生产成本的紧迫感。作为热采注汽服务系统单位，热采大队充分认识到改革带来的变化和生产经营压力，学习领会《孤岛采油厂2008年度经营目标考核思路>>以及采油厂月度、年度考核体系内涵，认识到建立一套科学有效的管理考核体系，是生产经营形势的迫切要求，是突出热采注汽核心业务，提高整体效益的必经之路。因此大队更新理念，努力探索，建立特性化考核体系，确定热采大队内部考核思路。思路包括四个方面：一是根据基层队工作特性，落实与利润考核有关的3项劳务收入、11项生产成本，10项考核指标，明确不同项目的不同权重及考核标准。二是配套完善包括生产、技术、政工、经营四个系统的200余条管理制度和考核细则；三是采取月(季)度检查等方式，强化生产经营过程的监督。四是在生产运行和经营管理过程中实施严考核、硬兑现。通过构建适合自身特点的考核体系和配套措施，切实达到实现生产经营优质化管理，优质化服务、实现内部利润目标的目的。
（二）、考核内容到位。
大队根据2008年总体目标和2007年管理运行状况，充分考虑风险，测算预算了2008全年成本需求量及经济技术指标，设立了考核内容，包括主要责任指标和复合考核指标、单项管理工作等等。在鼓励基层队提高工作质量和优质服务的同时，充分反应基层站主观努力程度，体现工作量和操作成本的匹配关系，突出指标的连续、稳定、长效性。
（三）、配套制度到位。
为深化内部考核，明确机关组室、基层干部和班组的处理权限，明确岗位职工权力和责任，今年以来，热采大队对管理制度从工作职能、岗位职责、业务流程、管理制度及现场管理标准等多个方面进行了修订完善：
1.为明确责任归属，提高工作质量，大队编制了机关及基层队（各注汽队、热采安装队、抽油机安装队、综合维修队等）岗位职责及工作标准，其中职能15项，机关岗位职责及工作标准26条，基层站岗位职责及工作标准49条。
2.为明晰业务流程，理顺班组、机关组室等岗位实际工作的业务顺序，在政工、生产、经营、技术系统整理出台了58项业务流程；
3.为规范工作内容，在考核过程中有章可依，有据可查，制定了《设备管理制度》、《水电管理制度》等规章制度（办法）。在制度中明确了专项工作的内容对违规单位的考核办法。
4.进一步对现场管理和安全操作规程进行了修订完善，制定了《注汽站现场管理标准》、《油罐安全操作规程》等等，共制定21条现场管理标准，四大类99条设备、公用具操作规程，规范了现场达标标准，进一步明确正规、安全的操作方法，引导管理向精细化、规范化迈进。
通过建立科学有效的管理制度及标准，使每项工作、每个岗位、每个环节都能为制度覆盖。在此基础上大队建立“系统督导”机制，狠抓制度落实、岗位职责落实，将贯彻、学习采油厂大队各项制度，纳入基层队季度工作检查及月度考核，实行全方位的标准化岗位、标准化班组、标准化现场管理，提高制度的执行力。
（四）、考核流程到位。
大队通过制定考核方案、业务组室制定考核指标、领导审核形成年度月度考核体系。在考核过程中大队规范了内部考核体系管理业务流程，遵循基层站执行—机关业务组室指导监督、提出考核意见—--经营组汇总---领导办公会讨论—-再整改、审核通过----效益工资兑现--网页公开的步骤，形成了流畅有序的考核流程。为强化考核过程监督，大队对每项考核项目都明确了责任方，负责监督运行。由机关组室各司其责，对达不到要求的项目、工作运行失误造成的事故等，进行单项处罚，按程序审批。
（五）、总结调整到位。
考核过程中，热采大队完善了监督和信息反馈，坚持做好了三个结合：
1.考核与检查、督导相结合。大队将检查作为载体，考核作为手段，由机关组室负责，督促各站发挥主观能动性，加强自我完善，从检查的问题中寻找原因、整改问题，并采取防范性措施，避免在今后出现类似问题。
2.考核与信息交流反馈相结合。机关人员深入现场，了解基层职工生产工作信息，在大队网页中设置“责任目标”“效益工资考核”、“经营台帐”等栏目，对大队、基层站责任指标完成情况、检查存在问题、成本发生情况、单项管理情况、奖金考核发放情况预以公布，便于基层了解讯息，及时核对，做好信息交流。同时设置了意见箱，及时倾听基层对生产经营决策、考核体系、管理工作的意见，尤其是在考核奖惩方面的效果和问题。
3.考核与总结调整相结合。为确保体系的公平、公正，大队及时掌握运行状况，归纳总结基层站意见，对考核中出现的各种问题加以整理，查找产生的根源，制定考核对策，调整优化考核办法，完善严格、公平、公正的考核激励机制。
二、取得的效果
1.激发了干部职工管理积极性，实现了生产经营目标的稳定。建立客观公正的内部考核体系，形成了独具特色的管理新模式，通过奖优罚劣，发挥激励和约束作用，充分调动了基层站干群的管理主动性，各单位职工岗位责任心有了提高，提升了队伍综合素质。
2.强化了对不同专业生产经营过程的监控，提高了基层管理工作精度。通过不间断的定期考核，能够及时摸清各站真实情况和生产动态，及时发现各基层单位在安全生产、经营管理过程中存在的问题，便于堵塞各工作环节出现的漏洞，消除各类安全隐患，切实提高了基层工作质量。
3.增强了干部职工的市场观念，提高了服务意识和服务质量。内部考核体系中通过项目组的设立，促使职工转换了思想认识，树立起市场观念，增强了集体荣誉感和利益共享、风险共担的意识，发挥了专业站点的保障和服务作用，服务质量得到提高。
三、三点启示
启示之一：适合自己的专业特点，就是有效、最好的考核体系。热采大队成立以后由于运行时间短，在经营管理中遇到了许多新问题，契待解决，而任何问题的解决，必须从实际出发，脱离了实际就是空架子。通过建立独具特点的内部考核体系，为热采大队找到了一条适合自身的考核思路，运行以来，取得了较好的社会效益和经济效益。从中看出：管理创新是企业发展的动力，具备特色的考核，作为有效手段，能够全面激发职工工作和管理积极性，使职工以饱满的热情投入生产经营建设。该体系的建立也为企业如何找到一条适合自己的考核思路，提供了可借鉴之处。
启示之二：严考核、硬兑现是单位持续发展、长盛不衰的基础。热采大队成立以来，坚持了靠制度规范运行、靠制度严考核硬兑现，正是由于坚持了连贯的考核政策、连续的奖惩兑现，才有效改变了以往的旧貌，实现了经济指标优质运行。对一个单位来讲，明确考核思路，建立考核体系是第一步，真正长期坚持并执行下去，才是企业发展的根本所在。
启示之三：不断整改完善是单位发展和进步的关键。万物是动态发展的，没有一成不变的事物。任何管理模式、考核办法都存在着矛盾和问题，正视这些出现了问题，只要深入探求问题根源，对症下药，解决症结不仅仅是完善了自身，而且也是对单位今后发展方向的纠正，最终得益的也是企业。