集团战略评估分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Headline:(18pt.)Times bold,first initial cap,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,A.T.Kearney 47/OCT/rz,*,*,A.T.Kearney 37/doc.number/xx,To get rid of this text,choose ViewSlide Master and delete this text box then switch back to ViewSlide to access the pages,Change the footer to match the file name,e.g.,37/12345/01xy in the footer,Headline:(18pt.)Times bold,first initial cap,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,*,A.T.Kearney 37/doc.number/xx,To get rid of this text,choose ViewSlide Master and delete this text box then switch back to ViewSlide to access the pages,Change the footer to match the file name,e.g.,37/12345/01xy in the footer,Headline:(18pt.)Times bold,first initial cap,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Headline:(18pt.)Times bold,first initial cap,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,A.T.Kearney 47/OCT/rz,*,六月三十日,XXX,集团企业,XX,集团战略评定汇报,第1页,目录,汇报概要,项目背景,对华侨城集团战略评定及改进初步提议,后续事项,附录：,制订战略程序、方法和主要任务,企业战略案例,中国人寿保险业概要,和记黄埔战略概要,战略规划样本,第2页,汇报概要,第3页,汇报概要,科尔尼企业已基本按计划完成项目第一阶段工作-对华侨城集团企业当前发展战略作出评定，并提出初步提议,对华侨城集团发展战略评定主要包含：,华侨城集团已建立了雄厚发展实力，但还有许多机会能够更上一层楼,华侨城集团作为一家投资控股企业，其发展战略还未系统化地建立,当前缺乏制订发展战略系统化决议程序和评定标准,当前华侨城集团投资组合不尽理想，有待快速地优化,提出初步提议,主要包含：,建立集团层面战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序,建立明确战略目标，指导企业发展和激励全体员工,对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务经营以发挥协同效益，并建立明确向外发展商业模式,对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提升竞争实力，以及制订多方位发展战略,对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳发展战略,对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制订一个主动发展战略,对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制订一个完整商业计划,对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准,上述第一项提议，将由科尔尼企业在本项目标第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它提议进行深入研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提升整体竞争实力,第4页,项目背景,第5页,其它第一阶段工作,科尔尼企业已完成项目第一阶段战略评定工作，本汇报主要阐述对华侨城集团现有战略评定和初步提议,第一次高级经理工作会议,战略评定开启,介绍总体方法和主要概念,就评定标准达成一致意见,关键竞争力构想和潜在可改进领域讨论,汇报关键发觉和初步结论,明确需要提出关键策略问题和初步方向性提议,问题和回答,现实状况分析,-,华侨城现有业务表现，战略方向和发展水平,企业关键能力模式确实定,最正确做法案例分析,战略问题和备选方案确实认,现有战略资料审阅,科尔尼企业最正确做法案例,高级经理访谈,修改和定稿,一份相关华侨城长久发展战略评定汇报,结论,提议,第二次高级经理工作会议,战略评定初稿,第6页,为了对华侨城当前战略作出评定，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属企业24位高级管理人员,华侨城集团企业,集团总部,康佳集团,股份有限企业,华侨城控股,股份有限企业,华侨城房地产,开发有限企业,香港华侨城,有限企业,兴侨实业发展,有限企业,其它参、控股企业,集团决议层,项目组组员,总经理,彩电业务副总裁,手机业务副总裁,电子商务责任人,财务总监,总经理,副总经理,锦绣中华总经理,总经理,副总经理,总会计师,总经理,总经理,访谈对象,副总经理,第7页,项目进度基本按计划进行,星期,主要任务,第一阶段：战略评定,讨论会1-项目开启,管理人员访谈,讨论会2,完成,汇报,第二阶段：系统设计,企业总部职能,总部组织设计,子企业监控系统,业绩评定和激励机制,第三阶段：实施计划制订,向管理层汇报,第四阶段：实施(不包含在本项目范围内),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,8/21,7/27或7/28,6/23,项目已进展阶段,第8页,对华侨城集团战略评定及改进初步提议,第9页,经历了两个稳健发展阶段，华侨城当前已经成为羽翼丰满，实力雄厚大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实基础,华侨城集团,销售收入,(亿元),1985,1994,40,80,120,160,200,1999,从经济开发区发展成企业集团,1994年被评为深圳市综合实力最强企业集团之一，位居第五位,1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家,逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为关键三项主要业务,销售收入1994年至1999年年均增加率约30%,充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来新发展机会，再创辉煌,“,起步,”,阶段,“,起飞,”,阶段,“,腾飞,”,阶段,第10页,1997年至1999年销售收入年均增加26%,销售利润率从1997年9.4%提升到1999年18.5%,1999年创净利润约5亿元人民币,1999年彩电市场拥有率全国第一,“,康佳,”,品牌价值到达79亿元,消费类电子产品,华侨城集团三项关键业务均已取得骄人成绩,销售收入,(亿元),预计,1997年至1999年销售收入年均增加率33%,销售利润率从1997年15%提升到1999年29%,1999年创净利润约5千万元人民币,锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业典范,旅游业,1,销售收入在深圳市同行业排名第四,1997年至1999年销售收入年均增加10%,销售利润率从1997年31%提升到1999年37%,1999年创净利润约1亿元人民币,房地产,销售收入,(亿元),预计,销售收入,(亿元),销售收入,预计,注：1.旅游业数据沿用华侨城控股股份有限企业数据,第11页,华侨城集团已形成关键竞争力为下一步企业发展提供了成功确保,一个,组织能力,，这种能力是经过对下述技能、价值、流程和技术综合学习及利用取得,能决定组织结构是否成功关键性原因,能够显著地为客户带来收益或节约成本,与竞争对手相比，含有独特征，而且难以模仿,跨行业综合管理能力,调动和利用社会资源能力,企业精神和队伍素质,华侨城关键竞争力,关键竞争力定义,详述,对处于三个以上不直接相关行业中企业进行投资决议、资源分配以及方向性经营管理能力,在三项关键业务中建立领先地位，为未来扩展到更多行业提供了管理平台,企业凝聚力和团体精神，以及员工含有能力素质和敬业精神,充分利用周围可取得资源，包含与政府关系、中央和地方政策在行业中地位等,第12页,不过，,华侨城集团作为一家投资控股企业，其发展战略还未系统化地建立,集团发展战略目标缺乏清楚系统定义和文本化,高级管理层战略思想未统一，并需要深入明确,集团发展战略还未文本化,宪章中战略内容需要深入改进和修饰,宪章不是一个经典战略文件,文字需要修饰,一些内容需要修改以保持前后一致,没有完整战略计划,只有康佳具备战略计划文件，其它两个主要业务子企业还没有成型战略计划,原计划制订企业战略小组已经解散,过去五年规划没能发挥作用,集团内部，子企业战略目标有时不相关联,各子企业计划制订没有集团总企业协调，而各自独立制订,比如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不一样用途计划,第13页,依据对市场吸引力和华侨城竞争力分析，当前华侨城集团现有资产组合不尽理想,华侨城集团资产组合,高,低,高,低,市场吸引力,华侨城竞争力,K1,T1,T3,T2,P,K2,K3,E,F,K1-,彩电；,K2-,手机；,K3-,网络产品；,T1-,主题公园；,T2-,酒店；,T3-,旅游商品；,P-,房地产；,F-,金融；,E-,电子商务,表示所持有资产相对多少,战略优势,战略劣势,以中国为市场区域定义,市场需求规模和平均增加率,行业平均利润率,行业结构，集约化趋势和竞争程度,进入和退出行业难易程序,影响市场吸引力原因,市场拥有率,研发、生产、销售和服务能力,企业形象,学习吸收新技术和知识能力,组织机制有效性,内部管理能力,可利用资源(人力、财力),影响华侨城竞争力原因,第14页,与其它成功企业集团相比，华侨城集团需要在含有高吸引力行业中建立竞争实力,示意：华侨城资产组合五年目标,案例：和记黄埔资产组合,高,低,高,低,市场吸引力,和记黄埔竞争力,T1,E,R,P,C,T3,H,M,B,T2,K1-,彩电；,K2-,手机；,K3-,网络产品；,T1-,主题公园；,T2-,酒店；,T3-,旅游商品；,P-,房地产；,F-,金融；,E-,电子商务,C-,集装箱码头；,R-,零售；,P-,地产；,T1-,移动电话服务；,T2-,通信设备；,T3-,寻呼服务；,M-,制造业；,E-,电厂；,B-,建筑材料；,H-,高速公路,对比,表示所持有资产相对多少；两家企业间无可比性,战略优势,战略劣势,高,低,高,低,市场吸引力,华侨城竞争力,K1,T1,T3,T2,P,K2,K3,E,F,战略优势,战略劣势,第15页,依据科尔尼企业对华侨城集团企业发展战略初步评定，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长久连续成长,建立集团层面战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序,建立明确战略目标，指导企业发展和激励全体员工,对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游企业以发挥协同效益，并建立明确向外发展商业模式,对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提升竞争力，以及制订多方位发展战略,对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳发展战略,对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制订一个主动发展战略,对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制订一个完整商业计划,1,2,3,4,5,6,7,对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准,8,第16页,举措1：,建立集团层面战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序,第17页,华侨城现实状况,战略方向提出和决议表面上是分散在各子企业，实际仍较集中在集团领导层,高度集权使得战略制订缺乏不一样层次/角度评定,缺乏强有力参谋团体，和培养这么团体机制,相关战略决议决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学论证过程和统一评定标准,没有系统化评定标准，难以统一不一样思绪,当前华侨城集团发展战略制订缺乏系统化决议程序和评定标准,举措1：建立规划能力和程序,系统化战略目标主要原因及步骤,第一步：战略分析,第二步：战略决议,企业对未来构想：,使命,战略目标,战略判别和选择,总体发展战略,外部分析,市场/客户,竞争对手,其它宏观原因,内部分析,关键竞争力,可利用资源,组织效能和灵活性,长久性和全局性,创新性和竞争性,风险性和应变性,评定原因,第18页,华侨城集团需要建立一个上下相结合战略制订和管理程序,美国通用电器企业战略制订和管理程序,总企业决议层,企业总部业务规划，财务计划部,战略经营单位,环境分析,环境分析,方向性指导,起草战略,评价战略,分配资源,资源,分配,详细化,计划预算,评价预算,调整整体预算,核定预算,评价和,控制,战略实施,举措1：建立规划能力和程序,举例,第19页,在华侨城集团总部需要建立强有力战略规划能力，制订新发展战略以及在实施中不停对战略进行评定和调整,在总部应设有专门机构负责集团总体战略发展,主要职能应包含,制订集团发展战略,协调各子企业新业务发展策略,对资源分配提出提议,应具务能力主要包含：,对集团已经有行业广泛知识，并可提出前瞻性意见,对国内/外经济整体发展有所了解，能及时发觉潜在机会，并能利用科学伎俩加以论证,总部业务战略规划能力,通用电器总部组织机构图,首席执行官,董事长,副董事长,法律事务,对外关系,人力资源,财务计划部,业务规划发展,研发部,举措1：建立规划能力和程序,举例,第20页,华侨城集团企业五年发展规划,1.概要,1.1远景,1.2战略目标,1.3战略综述,1.4成功衡量,2.发展战略内容,2.1消费类电子产品行业,在集团战略中定位,产品范围,市场定位,市场区域,成长方式,实现战略所需资源和能力,2.2 旅游业概要,2.3,3.战略对内部机制要求,3.1对组织结构要求,3.2对企业文化要求,3.3,4.,财务总结,4.1,预期收益,4.2,所需投入资金,4.3,资金起源,5.,风险管理,战略,实施计划,战略实施,完整集团发展战略应最少包含五大部分,相关战略规划样本请参阅附件,举措1：建立规划能力和程序,示意,第21页,举措2：,建立明确战略目标，指导企业发展和激励全体员工,第22页,集团当前发展战略目标缺乏清楚和系统表述,成文战略目标是：年实现300亿净资产,此目标仍带有较浓计划经济色彩，重视企业规模而不是市场价值和竞争能力,华侨城当前情况,总体目标体系不完整，子企业目标未建立,业务发展目标未明述,当前康佳占80%销售收入和70%总利润。假如按此趋势发展，华侨城集团实际上将成为一家电子产品企业。是否应该规划其它业务应到达目标以平衡在电子行业比重,跨地域及国际扩展目标也未建立,哪些是目标区域？多少业务百分比应是起源于国际投资？,华侨城集团而非其子企业是否应投资海外项目,未说明问题,举措2：明确目标,第23页,完整战略目标应包含成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标,成长性目标,销售收入及其增加率,市场份额及其增加率,资产及其增加率,效益性目标,投资收益率,销售利润率,净资产利润率,目标细分化,按主要业务,按地域,按国内/国际,系统化战略目标,明确集团及子企业发展目标，以及集团与子企业目标之间关系，将帮助集团合理分配资源，以及按子企业目标衡量子企业业绩,明确集团资产组合目标，以追求收益与风险比最优化,对新兴行业定立成长和收益目标，有利于项目标选择和评，以及取得所需资源投入，确保在资产组合中份额,以总体销售或资产百分比来确定国际化目标，将指导各业务向外发速度和投入,战略目标作用,举措2：明确目标,第24页,集团目标制订是基于对各业务在各区域市场发展预测，并按企业远景规划进行调整,举措2：明确目标,示意,企业远景规划,集团利润目标,集团净资产预计,集团销售,收入目标,集团预计,总成本开支,净资产利润率,销售利润率,业务,A,销售收入预测,业务,B,销售收入预测,业务,C,销售收入预测,国内市场,国外市场,地域1,产品,I,预计销售数量,地域2,地域3,产品,II,预计销售单价,部门,I,销售收入,部门,II,销售收入,当前销售收入,预计年均增加,(按一样方法归总成本开支),比较,调整,+,-,+,+,+,+,+,+,x,x,提供预测,设定目标,目标组成和设定,第25页,举措3：,对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游企业以发挥协同效益，并建立明确向外发展商业模式,第26页,概要,中国旅游业将会连续强有力增加,华侨城所拥有旅游产品和管理经验使其在快速发展旅游行业中处于十分有利地位,将这些机遇和优势转化为真正收益，华侨城集团需要整合其旅游业务经营，并建立一个成功扩展战略,整合应从主题公园经营开始，最终包含全部与旅游相关业务(类似迪斯尼模式),扩展战略应基于对事实详细分析，并考虑以下机会,在国内扩展主题公园(形式和内容需要依据地域市场和消费者者要求),增加新与旅游相关业务,举措3：整合旅游业，建立商业模式,第27页,中国旅游业将连续高速发展,述评,4.2%,5%,8%,10%,1997,1996,美国,中国旅游业发展潜力,1996,英国,12%,5%,15%,10%,中国,我国自然风光资源和社会历史 文化资源远远没有完全开发,我国有望在年成为世界最大旅游目标地国，接待旅游者人数达1.37亿人次,与发达国家旅游总收入占GDP百分比相比较，我国旅游业还仍处于发展早期阶段,资料起源：华夏证券研究所行业研究汇报-旅游行业,举措3：整合旅游业，建立商业模式,旅游收入占,GDP,百分比,第28页,华侨城旅游业,务正面临着新机遇和挑战,经过过去三年连续发展,宾馆,主题公园,华侨城旅游正面临新机遇和挑战,入世后，国际商务往来增加将直接为各景点带来更多客源,国家新休假管理方法将促使更多国内游客旅游,香港迪斯尼乐园将于年开业，将对华侨城形成强大竞争,近十年来，国内景点建造过密，使旅游业竞争十分激烈,144,小时入境免签证将为华侨城带来更多外国游客,1997,1998,1999,销售利润,举措3：整合旅游业，建立商业模式,第29页,为了深入拓展业务，华侨城也提出了一些对应发展战略,举措3：整合旅游业，建立商业模式,华侨城旅游业发展战略,分拆欢乐谷,输出管理,在全国范围内选择公园开展欢乐谷中一些游乐项目,经过帮助其它主题公园进行园区管理，以技术参股取得跨地域发展,分析哪些项目是受欢迎和有效益？,在全国哪些城市先开始切入？,应该建立怎样商业模式，使其发展含有长久潜力和效益？,第30页,不过，现有发展战略在协同效益、跨地域发展和进入新业务等三方面不尽完善,子企业各自制订其发展战略，,子企业之间在采购、经营和市场营销上没有取得协同效益,没有充分发挥品牌整合优势,企业没有建立完善而明确长久跨地域发展计划,对跨地域发展项目没有系统、主动地寻找，而是等着项目上门,跨地域发展项目标决议权在控股企业，而市场信息判断能力在子企业,当前旅游企业计划进入新行业，比如高科技，与现有关键竞争力无大关系,对投资新行业统筹性不强,至今为止，进入新行业投资没有系统、详细分析，成功先例不多,举措3：整合旅游业，建立商业模式,现有子企业发展战略,未能充分挖掘各主题公园,之间协同效益,对跨地域发展战略,及方式未有明晰表述,对进入新业务缺乏与集团协调和资源确保,第31页,制订统一发展战略和整合旅游相关企业是改进前述三个方面关键,产生问题原因,处理问题提议,大力推行整合，共打品牌，促进各旅游业务企业之间业务合作，共同有效地利用各企业现有资源,四个主题公园、酒店、旅游商品企业以及旅行社等，行政和资产分属于不一样子企业,投资决议权和投资资源、投资判断能力分离，前者集中在集团或一级子企业，后者分散在各基层单位,没有充分意识到在旅游市场发展潜力，及其与企业关键能力关系，而急于进入一些不相关领域,举措3：整合旅游业，建立商业模式,依据旅游市场发展趋势，企业关键能力和集团总方向建立一套系统长久发展战略，并在此基础上建立起评定投资项目标标准,第32页,为了加速发展，整合对集团旅游业提升竞争能力至关主要,设施采购,人事和培训,业务发展,资源利用,对旅游市场信息有更为全方面了解,增强品牌著名度,降低市场营销总成本,有利于吸引更多旅游人才,有利于发掘综合性旅游管理人才,可降低员工培训成本,对旅游业投资机会有更多信息,决议时全盘考虑，有利于选择对整个投资组合最有利投资项目,有利于有效利用闲散资源,从集团整体利益出发，更为合理地利用资源,有更强谈判议价优势,统一采购可降低总设备成本,可经过内部采购带来更大规模效应,归根结蒂，要经过整合发挥规模效应,举措3：整合旅游业，建立商业模式,整合主要性,市场营销,第33页,全部旅游业务子企业整合应是华侨城旅游业发展战略最终目标,举措3：整合旅游业，建立商业模式,整合四大主题公园,整合全部与旅游相关业务,整合后华侨城旅游业务(示意),华侨城旅游企业,旅行 机构,主题 公园,旅游 交通,会议 展览,宾馆 酒店,旅游 商品,旅游 教育,锦绣中华/民俗村,世界之窗,欢乐谷,海景酒店,深圳湾大酒店,新侨宾馆,华侨城欢乐假日酒店,华侨城中国旅行社,皮皮王旅游商品,欢乐干线旅游,。,第34页,四个主题公园业务整合可作为现阶段过渡办法，以创造立竿见影经济效果,选择1,继续保留三个子企业为独立法人，将其部分职能部门进行整合,选择2,将三个子企业合为一体，共同经营,锦绣中华/民俗村,世界之窗,欢乐谷,整合效益,职能部门子企业,人事部,工程和园林部,市场部,演出部,财务部,经营部,景区 管理部,场务部,对每个职能部门整合进行利弊比较，确定整合范围,3,5,2,4,2,3,3,5,5,1,效益最高,没有效益,示意,举措3：整合旅游业，建立商业模式,第35页,迪斯尼为华侨城旅游业前景提供了一个很好例证,宾馆,主题公园1,主题公园2,主题公园3,迪斯尼企业保持了其整体形象在游客层面一致性,观看迪斯尼电视节目,购置迪斯尼旅游商品,上迪斯尼网寻找信息、安排活动、定票,.,游客眼中迪斯尼,迪斯尼企业,主题公园,和景区,广播,创新内容,开发,日本东京迪斯尼乐园,法国巴黎迪斯尼乐园,有线频道,娱乐节目制作室,旅游商品,因特网直接营销,广播,美国洛杉矶迪斯尼乐园,美国奥兰多迪斯尼世界,主题公园,宾馆,魔术王国,动物王国,米高梅制作室,水上乐园,Epcot,迪斯尼内部管理结构,充分发挥协同效应,举措3：整合旅游业，建立商业模式,举例,第36页,整合中华侨城旅游业务需要注意问题将主要来自组织和人事方面,整合后员工来自于不一样性质企业，以及不一样企业文化背景，怎样使这些员工最好地合作，需要企业有针对性地建立组织结构、人事培训和业绩考评发案,整合后要防止大型企业轻易形成懒散作风，这就需要企业在整合后组织机构内适量地保留一定竞争机制，并建立有效奖惩机制,整合并非一定创造价值，华侨城在进行整合之前，需要仔细研究整合利弊，在选择整合企业及整合功效时需要三思而行,举措3：整合旅游业，建立商业模式,竞争机制,有选择地整合,人员合作,第37页,华侨城旅游业向外拓展战略应建立在对其关键能力、集团整体发展方向以及对旅游市场发展趋势及潜力整体认识上,旅游市场发展潜力和趋势,华侨城旅游业关键能力,华侨城集团整体发展方向,品牌优势,景区管理,经验,善于利用,社会资源,将旅游业作为三大关键产业之一，深入大力发展,趋势举例：,世界旅游市场正由欧美移向亚太地域,旅游市场和旅游者口味多元化，给旅,游业带来巨大发展空间,旅游观念正由服务型向亲生经历型转变,举措3：整合旅游业，建立商业模式,华侨城旅游业,向外拓展战略,第38页,华侨城旅游业务拓展可选择跨区域发展,在其它地域建立主题公园可能会对现有园区带来直接竞争,跨地域发展所需综合投资分析能力，华侨城尚不具备,可利用具牌优势,可利用丰富管理能力,可利用其在旅游行业关系,建立一套相关于投资地点选择、投资形式选择整 体投资发展战略,投资决议不能由子企业单独决定，需由集团整体协调,如使用输出管理，需设计对应机构模式(如美国万豪酒店集团,),建,议,对主题公园管理能力需求,5,以输出,管理参股,收购,建立,新园区,5,5,对投资分析能力需求,1,5,5,对资金需求,1,3,5,总体可行性,5,3,1,对可供选择几个投资形式分析,5,3,1,需求高,可行,需求较高,较可行,需求不高,不太可行,举措3：整合旅游业，建立商业模式,利,弊,第39页,华侨城旅游业务拓展也可选择跨行业发展,对所进入市场缺乏深入了解,需要关键技能以外能力,跨行业发展所需综合投资分析能力，华侨城尚不具备,发展空间大,可防止新项目带来直接竞争,建立在相关行业著名度，有利于提升品牌整体效应,建,议,高,低,低,高,华侨城潜在关键竞争能力,市场潜力,可选择投资行业,举措3：整合旅游业，建立商业模式,利,弊,建立一套相关于投资地点选择、行业选 择整体投资发展战略,投资决议不能由子企业单独决定，需进行整体协调,投资战略应与集团整体战略一致，并充分发挥集团资源,投资行业应能发挥华侨城旅游业务关键能力,旅游管理服务企业,旅游信息网,旅游杂志,第40页,举措4：,对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提升竞争实力，以及制订多方位发展战略,第41页,概要,举措4：明确房地产战略,中国住宅房产市场含有很大发展潜力，品牌优势和规模经济正在逐步形成。这给当前处于有利地位华侨城房地产提供了良好发展机遇，同时，越加激烈市场竞争也将带来新挑战,华侨城房地产现有战略思想在一些方面有待商榷,地域扩展方针需要明确，且不宜过分局限于华侨城内,目标市场若仅限于高档住宅，潜力有限且竞争十分激烈,华侨城房地产竞争力需要在真正市场中得到磨炼和提升,华侨城房地产关键竞争力当前仍以一个相对保护商业环境为前提。发展对不一样环境适应能力非常必要,未来房地产市场竞争关键在于策划，营销和销售，然而华侨城当前在这些方面尚无优势,华侨城房地产发展战略规划要基于对事实和趋势深入分析，首先明确发展目标，然后设计市场地域和客户群扩展策略,第42页,中国房地产市场含有很大发展潜力,举措4：明确房地产战略,中国商品房发展正扶摇直上,资料起源：中国统计年鉴1999，深圳尺度市场策略顾问企业，深圳德慧市场调研有限企业，上市企业资料，中国资讯行,增加前景良好,深圳住宅销售面积今后两年内预计年均增加11%,上海等主要市场正在回升,房产业仍是高收益行业,房产市场仍高度分散,1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22%和 18%。前五名深圳房产商每家只占有1-3%市场份额,述评,年增加率,GDP,商品房销售额,第43页,房地产市场竞争将造成品牌优势和规模经济形成,房地产品牌作用正日趋显著,发达地域已出现品牌集中趋向。深圳潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发展商品牌，有38.5%只在5-6家地产发展商中进行选择,和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，其品牌威力使认购数(付定金)超出楼盘供给数倍,土地资源即使为发展商提供了不一样发展起点，但并不能直接变成可连续竞争优势。它必须经过有效营销策略变成品牌优势一部分,没有品牌房地产企业将最终被排除在第一集团之外,国内现阶段房地产企业数量多，规模小，整合是必定,我国现有房地产企业约2.5万家，平均资产为不足4000万人民币,房地产市场仍非常分散,1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22%和 18%,而1997年香港房地产前十名已占市场80%,品牌效应也要求规模经济作后盾,有效策划与营销要规模来确保资金起源,市场份额太小也无法形成有力品牌影响力,为成为一个有连续发展潜力房产商，华侨城应着手同时建立品牌和规模优势,举措4：明确房地产战略,品牌优势形成,规模经济形成,资料起源：深圳尺度市场策略顾问企业，深圳德慧市场调研有限企业，1999年中国统计年鉴，中国中国资讯行,第44页,华侨城房地产当前处于有利地位,潜在房产客户将周围自然环境列为仅次于交通位置第二主要购置原因,华侨城在深圳被列为仅次于福田中心区适合居住区域,深圳消费者在发展商综合评价中将华侨城列为第二位,在消费者眼中，环境别具一格,与竞争者相比，毛利独占鳌头,1998-1999 销售毛利,华侨城房产,深圳房产,万科房产,华侨城房地产应抓住有利时机在市场整合之前建立,领先市场份额，并努力成为市场整合领导者,资料起源:深圳尺度市场策略顾问企业，深圳德慧市场调研有限企业，上市企业资料，中国资讯行,举措4：明确房地产战略,第45页,华侨城集团房地产总体业务分析表明机会和挑战并存,得天独厚土地资源和自然、文化及旅游环境,规划及建设大型小区环境能力,建筑质量管理和成本控制能力,初步建立良好信誉,优势,市场研究和产品定位,市场营销及销售能力,战略发展计划能力,弱势,海外超大型地产商进入，可能加紧经济发达地域房产市场整合速度。留给华侨城发展壮大时间变短。,国内一些有实力大型地产商跨区发展，建设大规模环境优美小区，成为华侨城在全国各地(包含深圳)强大竞争对手,房地产在现阶段利润率处于中高水平，且进入市场相对轻易，大规模投资者有可能继续进入，而使竞争加剧。,威胁,消费者越来越倾向于购置自然环境优美、文化气氛高尚小区,交通改进和自备车增加,银行个人购房金融服务趋于多样化。首期付款降低，贷款年限拉长至三十年，住房装修贷款及二手商品房按揭贷款推出,高科技、金融等高收入、高文化程度人口在深圳及其它第一类大城市百分比深入提升,机遇,举措4：明确房地产战略,第46页,华侨城房地产现有战略思想引发了一系列有待澄清问题,华侨城房地产战略思想,侧重开发华侨城内土地资源，同时寻找向外扩展机会,建立高档，具备美好自然环境和文化气氛二十一世纪住宅示范区以吸引国内高收入，高文化品位客户群和香港中高收入专业人士,以自有资金滚动发展为主,待澄清问题,举措4：明确房地产战略,注：科尔尼企业依据访谈和华侨城现有文件,制订此计划依据是什么？是依据集团企业发展目标自上而下制订，还是由子企业依据本身情况自下而上提出？,目标客户群市场潜力是否足够确保集团企业和房产企业经济目标？,地域扩展和客户群明确目标是什么？,华侨城房产本身战略规划能力和程序是否完备？,这个发展战略覆盖时间范围是多长？,第47页,现有战略在地域扩展方面需要深入完善,集团和房地产分企业管理层对房地产业务关键竞争力认识不清楚，这是造成管理层对是否走出华侨城意见不统一根本原因,华侨城在房地产战略规划能力需要深入加强，以支持制订明确扩展战略,房地产分企业本身战略规划流程有待明确，能力有待加强,华侨城房地产战略现实状况,集团依据其投资组累计划所设置房地产份额对房地产企业发展速度和地域扩展方式会产生重大影响,明确战略主要性,华侨城剩下容量(140万平方米),年20开发总面积(年开发7万平方米),房地产在年集团净资产中百分比,10%,20%,300亿,300亿,11.6%,19.6%,发展速度(开发面积平均增加率),发展方式,内部发展为主,必须主动在华侨城外发展,房地产区域发展战略必须明确并和集团目标一致,资料起源：访谈,140万平方米,220万平方米,举措4：明确房地产战略,第48页,各地房地产上市企业1999年,主营业务利润率,资料起源：中国资讯行,上海,广东,福建,深圳,深圳外市场能够含有更高收益,房地产企业宜眼光久远，有计划地主动向外发展，并尽早锻炼在华侨城外成功运作能力,举措4：明确房地产战略,各地房地产上市企业1999年,净资产收益率,上海,广东,福建,深圳,地域方面若局限在华侨城区内发展会制约房地产发展潜力,第49页,现有战略中目标市场潜力有限且竞争十分激烈,目标客户群在深圳乃至全国都容量有限,深圳,年深圳销售量预为470万平方米。住宅市场中仅11.6%潜在购房者愿意购置总价100万元以上房屋,上海,年上海住宅销售量预计为 1100 万平方米。住宅市场中仅1.8%消费者愿意购置总价在100万以上房屋,与华侨城同档次物业在深圳市场竞争激烈,单价7000-9000元楼盘在深圳市高档物业中竞争最为激烈,深圳市南山区和福田区内规模超出15万平方米，售价7000元/平方米以上，具备完善小区配套和优美环境设计正在开发楼盘已经有超出20个,华侨城房地产应考虑扩展客户群可能性以确保足够需求,高档公寓供大于求现象在全国范围最为严重,年高档出租公寓空置率预测,资料起源：深圳尺度市场策略顾问企业，深圳德慧市场调研有限企业，1999年上海房地产年鉴，怡高物业顾问,举措4：明确房地产战略,深圳,上海,北京,广州,第50页,华侨城房地产当前关键竞争力需要在真正市场中得到磨炼和提升,关键竞争力提供了通向多样市场潜在渠道,关键竞争力对最终产品消费者所取得利益贡献巨大,竞争者难以模仿，是个别技术和技能复杂结合,确定关键竞争力,三个标准,华侨城房地产,现有关键竞争力,华侨城房地产现阶段关键竞争力是其利用各种资源规划、设计和发展大型高档居住小区中自然环境和文化气氛能力。但这种关键竞争力是以一个相对保护商业环境为前提。,对华侨城房地产现,有关键竞争力评价,这种关键竞争力是以一个相对保护商业环境为前提,华侨城集团含有多年地方政府职能，这为房地产业务在规划和实施上提供了良好支持和政策保护，在其它地方这种便利极难取得,华侨城为发展地域旅游事业而对相关旅游景观、市政和环境投资巨大，对居住环境及华侨城声誉有很大帮助。但这些成本中大部分不会直接计入房地产项目,华侨城房地产应发展对较少保护环境适应能力，从而真正,使其关键竞争力能够转移到不一样环境和多样产品中,举措4：明确房地产战略,第51页,未来房地产市场竞争关键在于策划，营销和销售,市场研究及,定位,土地,获取,规划及,设计,融资,建筑,市场,营销,销售,物业,管理,主要成功原因,详细分析,表示最主要,详细市场调研是正确市场定位基础,房产市