核系统五S培训资料资料.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,XXXXXXXX公司,XXXXXXXX公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,XXXXXXXX公司,XXXXXXXX公司,5S管理,序言,1,第1页,5S起源与发展,中日现场管理差异,工厂推行5S目标,推行5S成功关键,5S之间关系,5S与其它管理关系,序言,2,第2页,5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特一个管理方法。,1955年，日本5S宣传口号为“安全始于整理，终于整理整理”。当初只推行了前两个S，其目标仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、涵养，从而使应用空间及适用范围深入拓展，到了1986年，日本5S著作逐步问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起了5S热潮。,日本式企业将5S运动作为管理工作基础，推行各种品质管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以快速地提升，奠定了经济大国地位，而在丰田企业提倡推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、按时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡工作场所、现场改进等方面发挥了巨大作用，逐步被各国管理界所认识。伴随世界经济发展，5S已经成为工厂管理一股新时尚。,5S起源和发展,3,第3页,定位不一样。,国内许多企业管理者将整齐、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时能够放在一边。或者当有上级领导来检验工作时暂时来一次全方面大扫除，做给他人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好企业不可能成为优异企业，所以将坚持5S管理作为主要经营标准。,方法不一样。,国内许多企业热衷于口号、口号、文件宣传及短暂活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上能够随心所欲、脏乱现场环境中工作人，能含有认真对待每一件小事优良工作作风。这种没有结合日常工作空洞口号、运动，对提升人品质几乎没有任何帮助。反观世界优异企业，把5S看做现场管理必须具备基础管理技术。5S明确详细做法，什么物品放在哪里、怎样放置、数量多少适当、怎样标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一个管理文化，同时也是现场科学管理基础。天天都在一个“对”、“错”一目了然环境中工作，使得每个人必须约束自己行为，久而久之就能实实在在地提升人品质。,中日企业现场管理之差距,可用天壤之别来形容。,4,第4页,推行5S目标,5,第5页,清洁,素,养,整理,清扫,整理,推进,管理水平提升,6,第6页,四个相关方满意,投资者满意(ISInvestor Satisfaction),企业到达更高生产及管理境界，投资者能够取得更大利润和回报。,客户满意(CSCustomer Satisfaction),表现为高质量、低成本、交期准、技术水平高、生产弹性高等特点。,雇员满意(ESEmploy Satisfaction),效益好，员工生活富裕，人性化管理使每一个员工都可取得安全、尊重和成就感。,社会满意(SSSociety Satisfaction),7,第7页,海尔总裁张瑞敏关于人品质有一段精彩叙述：“假如训练一个日本人，让他天天擦六遍桌子，他一定会这么做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢以为五遍、四遍也能够，最终索性不擦了”，“中国人做事最大毛病是不认真，做事不到位，天天工作欠缺一点，天长日久就成为落后顽症”。,5S根本目标是提升人素质,上世纪40、50年代以前，日本制造工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们创造了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有要求按要求做”工作作风，这种作风对生产世界一流品质产品是不可或缺。,中国企业假如想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人品质。,8,第8页,看一组漫画以加强印象,9,第9页,工厂实施5S运动理由,10,第10页,工厂实施5S运动理由,11,第11页,工厂实施5S运动理由,团体合作,12,第12页,工厂实施5S运动理由,精神面貌,13,第13页,各级干部以身作则,推行5S运动成功关键,14,第14页,工作忙不是理由,推行5S运动成功关键,15,第15页,PDCA过程,防止急功近利,推行5S运动成功关键,16,第16页,5S管理看起来轻易，真正实施起来却十分困难，只要是能彻底实施5S管理工厂，不论导入任何一个管理模式，都能实施得十分顺利，因为5S活动需要全体员工恪守整理、整理、清扫要求，而且每一个人都能自主管理，才能成功。,知易行难,17,第17页,在实施5S活动时，只要一不留心，就会轻易成为一个观念论，而不去实施，要记住：5S不是重结果活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁等，和人相关行动，而且极难以分数或是等级来评量其效果活动。,严谨踏实,18,第18页,5S之间关系,第1个S整理,将有用东西,定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”东西,保持美观整齐,使员工养成良好习惯恪守各项规章制度,将不需要东西彻底清扫洁净,第2个S整理,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,S,19,第19页,只有整理没有整理，物品真难找得到;,只有整理没有整理，无法取舍乱糟糟;,只有整理、整理没清扫，物品使用不可靠;,3S之效果怎确保，清洁出来献一招;,标准作业练涵养，企业管理水平高。,5S之间关系,整理是整理基础，整理又是整理巩固，清扫是显现整理、整理效果，而经过清洁和涵养，则使企业形成一个所谓整体改进气氛。,20,第20页,5S运动（土壤）,I E,TQM,JIT,ISO,TPM,企业,5S与其它管理工具关系,21,第21页,IE：,INDUSTRIAL ENGINEERING,工业工程,是世界上公认能杜绝各种浪费，有效地提升生产率和经济效益把技术与管理有机地结合起来 一门边缘学科。,永远有更加好方法,22,第22页,工业工程范围 ：,美国国家标准ANSI-Z94（82年）,生物力学；,成本管理；,数据处理及系统设计；,销售与市场；,工程经济；,设施规划与物流；,材料加工；,应用数学（运筹学、管理经济学、统计和数学应用等）；,组织规划与理顺；,生产规划与控制（含库存管理、运输路线、调度、发货等）,实专心理学；,方法研究和作业测定；,人原因；,工资管理；,人体测量；,安全；,职业卫生与医学。,第23页,生产系统,生产要素,人 财 物,投入,转换,产出,生产财富,产品 服务,生产率=产出/投入,技术,管理,24,第24页,TQM：Total Quality Management,全方面质量管理,为了能够在最经济水平上，并考虑到充分满足用户要求条件下进行市场研究，设计，制造和售后服务，把企业内各部门研制质量，维持质量和提升质量活动组成为一体一个有效体系。,1、用户第一观点，并将用户概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序用户，不将问题留给用户。2、预防观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。3、定量分析观点，只有定量化才能取得质量控制最正确效果。4、以工作质量为重点观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。,强调观点:,25,第25页,TQM：Total Quality Management,全方面质量管理,1 群体力量(Team Effort),团体精神 个人力量是有局限；三头六臂也不过能抵三个人而已三个臭皮匠胜过一个诸葛亮；也可能是三个和尚没水喝；上下同欲者胜；,管理水平在于发挥整体力量；要有凝聚力或协力，不要离心力；协力和人数关系是指数函数；,协力,人数,基本概念:,26,第26页,TQM：Total Quality Management,全方面质量管理,2 天生我才必有用,排列图规律（PARETOS RULE)：,员工表现不主动，80 问题出在领导身上；,操作不顺畅，80 原因是机制出了问题。,我是领导，莫非连这一点特权也不能享受吗？,27,第27页,TQM：Total Quality Management,全方面质量管理,3 管理是为了方便整体操作,TQM强调员工拥有权；TQM最高目标是全员参加（TEI）；是给你一把猎枪，而不是给你猎物；教是为了不教，管是为了不论；,法制是为了方便操作，不是为了管理。管理最怕层次太多；这是官僚起源。,管理,人太多,就产生,官僚,28,第28页,TQM：Total Quality Management,全方面质量管理,4 领导和经理不一样：,领导,经理,1,领导,命令,2,讲道理,权威,3,产生敬仰,制造畏惧,4,我们要怎样做,我要你这么做,5,错在哪里？,谁错？,6,怎样去处理？,怎样被处理？,7,启发,指示,我行使经理权力，你必须服从！,29,第29页,TQM：Total Quality Management,全方面质量管理,5 关键是怎样落实,不能落实理论是空谈；,没有方案是狗屁不通；,程序,绩效,30,第30页,JIT：Just In Time,按时化,只在需要时候、按需要 量、生产所需产品，故又被称为按时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,工,厂,常,见,等候浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8,大,浪,费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运行中各业务步骤不被觉察或不被重视浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,31,第31页,精益生产实施案例,案例,自动,设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换,（多技能）,多数手工作业,面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,32,第32页,33,第33页,假效率与真效率,10个人1天,生产,100件产品,10个人1天,生产,120件产品,8个人1天,生产,100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,34,第34页,个别效率与整体效率,0,0,125%奖金,标准产量奖金,奖 金,效 率,达成率,能 力,项 目,个别效率低,个别效率低,个别效率高,个别效率合格,80%,80%,125%,100%,100件/H,80件/H,125件/H,100件/H,工序4,工序3,工序2,工序1,能力需求：100件/H,例,35,第35页,设备2,100%运转,生产,1218件产品,82.1%运转,生产,1000件产品,例：市场需求1000件/天，,设备满负荷运转能力1500件/天，,设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,36,第36页,流线化生产意义,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,37,第37页,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机,多机台水平操作,1人4机,多工序垂直操作,38,第38页,有弹性生产线布置,2,3,4,5,I,nput,O,utput,1,6,2,3,4,5,I,nput,O,utput,1,6,需求1000件/天时,3人作业,需求600件/天时,2人作业,39,第39页,项目,5S,ISO9000,内容,整理、整理、清扫、清洁、涵养,ISO9001,方法,合理化过程,制度化过程,材料,整理、整理,物料管制与追溯性,使用整理(要与不要)伎俩与整理(识别系统)观念可抵达,1、降低库存，增加资金周转率,2、先进先出，降低呆废料,3、明确管理责任,使用物料管制程序，配合识别系统，可抵达,1、控制不合格材料,2、使材料易于追溯,3、明确管理责任,成品,整理、整理,首件检验、现场管理等控制程序及追溯性,使用整理伎俩与整理观念可抵达,1、明确管理责任,2、提升生产效率,3、提升管理水平,首件检验，现场管理等控制程序及追溯性，使用各项控制程序及识别系统，可抵达,1、明确管理责任,2、维持过程品质稳定性,3、提升现场管理水平,半成品,整理、整理,首件检验、现场管理等控制程序及,追溯性,使用整理伎俩与整理观念可抵达,1、明确管理责任,2、提升生产效率,3、提升管理水平,使用各项控制程序及识别系统，可抵达,1、明确管理责任,2、维持过程品质稳定性,3、提升现场管理水平,文件,整理、整理,文件控制程序,1、提升文件作业效率,2、降低浪费，节约空间,3、合理化,1、提升文件作业效率,2、标准化,3、制度化,目标,1、提升企业整体管理水平,2、养成上下一体，守纪律，守标准习惯,1、提升企业品质管理水平,2、养成上下一体，守标准、守纪律习惯,结论,故5S实际上是ISO9000基础，也是提升企业各项管理水平伎俩,40,第40页,整理 要与不要,涵养 恪守要求,整合 所需系统,目视管理,落实 各项标准,文件管理,5S,ISO9000,看,板,管,理,灯,具,管,理,实物显示,颜,色,管,理,识别,管,理,区域规划,41,第41页,TPM：Total Productive Maintenance,全方面生产管理,1、最大程度提升生产率为目标。2、以”5S活动”为基础。3、从总经理到一线员工全体组员为主体。4、以相互连接小组活动形式。,5、以设备及物流为切入点进行思索,。,6,、,创造整合有机生产体系,。,基本观点:,以到达最高设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象生产维修全系统，包括设备计划、使用、维修等全部部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行生产维修,。,42,第42页,目标：建立追求生产体系极限效率化企业素质,以现场现物构筑能够未然预防全部损失结构，,即：以生产系统整个寿命周期为对象，,实现事故为零、不良为零、故障为零,从生产部门普及到开发、营业、管理等全部部门,从高层到一线作业人员全员参加,经过重复小组活动，到达损失为零,经过人和设备体质改进到达企业体质改进,人,操作人员：自主保全能力,保全人员：机械设备保全能力,生产技术人员：不要保全设备计划能力,机,现有设备效率化体质改进,新设备寿命周期成本设计和实施,43,第43页,TPM,个,别,改,善,计,划,保,全,建,立,MP,体,制,教,育,培,训,自,主,保,全,TPM5根支柱,44,第44页,自主保全,（1）早期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制订自主保全暂时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护,七阶段,45,第45页,（1）早期清扫,清扫就是点检,点检发觉不正常,垃圾、灰尘、异物等祸患无穷,把不正常看为不正常,活用五官和直觉,加油、拧紧很主要,找出发生源,明确困难部位,不正常要改进,发觉不正常尽可能自己修理,我使用我负责。我使用我爱护。,46,第46页,明确困难部位,（把握发生源）,断绝脏、漏,发生源,【发生源对策】,【困难部位对策】,难以清扫、,点检费时间,缩短清扫和点检,时间改进,品味改进身边问题乐趣，,掌握改进想法和推进方法。,（2）发生源、困难部位对策,47,第47页,自己确定自己恪守,做到大家自觉恪守,明确应恪守事项和方法,了解必须恪守理由,提升恪守能力,创造恪守环境,了解必要性,培养基准制作能力,自己制作基准,（3）制作自主保全暂时基准,暂时基准制作关键点,清扫基准、加油基准,明确油种类,统一、降低油种类,标示加油部位,标示加油油位,标示加油量,标示加油频度,标示加油责任,48,第48页,（4）总点检,确定总点检项目,教育培训,实践总点检,目视管理,（5）自主点检,点检项目分担,确定点检周期,和所需时间,全方面实施总点检,将总点检结果纳入,故障和不良解析,49,第49页,点检表完善,作业标准化,失败事例总结和利用,（6）标准化,（7）自主管理,配置基本条件,按要求点检,发觉问题、自主改进,严守、改进,（1）早期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制订自主保全暂时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护,七阶段,50,第50页,小结：自主保全活动中人与设备相互作用,自主保全,七阶段,能力培养,目标,操作人员,水平,活动水平,设备水平,51,第51页,1、早期清扫,2、发生源困,难部位对策,3、制订自主,保全暂时基准,4、总点检,5、自主点检,6、标准化,7、自主管理,维持,管理,能力,条件,设定,能力,异常,发觉,能力,处,置,恢,复,能,力,自主保全,七阶段,能力培养,目标,改进意识,推进方法,缺点意识,专业眼光,了解设备,功效结构,了解设备,精度与产,品质量,关系,能修理设备,操作人员,水平,活动水平,面向未来,预见性,设备管理,建立真正,全员参加,自主保全,体质,诚心反省,过去不足,彻底提升,自主意识,设备水平,高效率,生产设备,不良为零,故障为零,生产设备,向应有状,态体质,改进,排除,强制恶化,52,第52页,5S管理,编制:XXXX,XXXXXXXX企业,第一部分,53,第53页,方法一：,详细调查，内部拟订，召集讨论，修订出台。即由推行委员会组员深入各基层详细调查现场情况，拟订出初稿，再召集基层干部讨论是否可执行，经修订后公布。,优点：,周期快；,缺点：,详细执行人员参加少，可能会造成今后执行障碍。,开展5S活动，首先要组织人力制订各项必要5S规范即“立法”。,54,第54页,优点：,详细执行人员参加“立法”工作，有利于调动主动性；,缺点：,这么拟出来规范可能会因为人员素质差异而造成各项规范水平参差不齐。,方法二：,培训示例，分工拟订，搜集讨论，修订出台。即首先对各基层干部培训5S相关知识，要求其结合本基层单位现场实际情况分工拟订本基层单位5S规范，再搜集起来充分讨论，取长补短，经审核修订后公布。,55,第55页,记住:,不论采取哪种思路，“调查”和“讨论”这两项工作是至关重要。,规范出台后，应制定适当激励措施。,激励措施是推进工作“发动机”。,56,第56页,57,第57页,58,第58页,59,第59页,60,第60页,61,第61页,摄影作战,实在太不好意思了，大家来一起整理它。,这么好多了，再接再厉！,62,第62页,63,第63页,64,第64页,语言礼仪,古人说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，可见择言选语是何等主要。鲁迅先生也说：“语言有三美，意美在感心，音美在感官，形美在感目。”令人“三感”美，贵在语言表示上，希望每句话都能使人心暖“三冬”，情感“三美”。,基本语言礼仪：,#早上好、早、您早,#请、劳驾、拜托,#日常招呼,#谢谢、多谢、让您费神了,#对不起、抱歉、请原谅,#小王、王老、王主任,素养推行重点,教养不不过5S最终（结果），更是企业界各主管期盼“终极目标”。因为，假如企业每位员工都有良好习惯，且能恪守要求事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令必能落实，现场纪律变能划一，而各项活动推进必会得以落实。,在5S活动中，我们不怨其烦地指导员工做整理、整理、清扫、清洁，其目标不但仅在于希望员工将东西摆好，设备擦拭洁净而已，更主要，在于透过细琐、简单动作，潜移默化，改变气质，养成良好习惯。,瞭 望 台,时时5S 事事5S,标兵,制造课,物流课,物流课,真,棒!,继续加油哦!,5S 基 础 知 识,红 榜,检验重点,5月5S检验重点是着装和文件整理。在检验中发觉着装方面基本上没什么问题，检验结果令人满意。但在文档整理方面却发觉了不少问题，比如说文件次序颠倒、文件用完没有及时归位、文件没有进行色彩管理等，总来说，对于文件管理还必须强调。6月5S将继续对这两个方面进行检验。尤其是将对着装进行愈加细致检验。,本期导读,12月5S概况,标兵,红榜,瞭望台,成功十种强心剂,基础知识,素养推行,名词解释,语言礼仪,5月重点,5S失败原因,5S失败原因：,1高层不支持；,2中层不配合；,3基层抵抗；,4干劲不足；,5心血来潮，无计划，形式上模仿；,6缺乏系统性概念；,7评分标准不明确；,8主办人员经验不足；,9未开展各种竞赛活动维持气氛；,10未用看板使结果月月见报；,11未订目标；,12没有不停修正和检讨。,5S成功十种强心剂,一、取得高层主管支持；,二、全体员工了解5S精义和主要性；,三、确立挑战性目标；,四、选取活动主题、重点项目；,五、建立5S推行组织；,六、利用激发动机方法；,七、创造5S推展技巧、手法；,八、活动连续不停；,九、引用外力支援；,十、建立评价体制。,大家一起努力吧,5S完善道路漫长波折，大家同心协力、主动向上,简报,课别,问题,得分,课别,问题,得分,技术小组,2,4.5,SM小组,1,4.5,物流小组,1,4.5,模具小组,2,4.5,科室小组,1,4.5,TR小组,1,4.5,PM小组,1,4.5,基建小组,2,4.5,制造小组,1,4.5,动力小组,1,4.5,65,第65页,5S,就是整理、整理、清扫、清洁、素养,5S,就是一切改进活动基础,整理是基础中基础,5S,是标准化基础,整理是物品放置方法标准化,整理使“寻找”消失,“打招呼”是教养第一步,整理“不一样意见”是,5S,第一步,5S,不只是全员参加，更要全员实践,机械清扫就是点检,借5S,提升企业形象,借5S,提升企业信用,整理就是定位置、定品目、定数量,5S活动口号,66,第66页,5S管理,编制:XXXX,XXXXXXXX企业,第二部分,67,第67页,5S之间关系,第1个S整理,将有用东西,定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”东西,保持美观整齐,使员工养成良好习惯恪守各项规章制度,将不需要东西彻底清扫洁净,第2个S整理,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,S,68,第68页,整理含义,腾出空间,预防误用,目,清理“不要”东西，可使员工无须天天反,复整理、整理、清扫无须要东西而形成,做无聊、无价值时间、成本、人力成本,.等浪费。,尤其说明,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上,只放置必需物品,含义,69,第69页,分类,识别状态,70,第70页,需要和不要基准,制订“要”和“不要”基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生根源。,类别,基 准 分 类,要,1、用机器设备、电气装置；2、工作台、材料架、板凳；3、使用工装、模具、夹具等；4、原材料、半成品、成品等；5、栈板、周转箱、防尘用具；6、办公用具、文具等；7、使用中看板、海报等；8、各种清洁工具、用具等；9、文件和资料、图纸、表单、统计、档案等；10、作业指导书、作业标准书、检验用样品等。,不要,A、地板上,1、杂物、灰尘、纸屑、油污等；2、不再使用工装、模具、夹具等；3、不再使用办公用具；4、破烂垃圾筒、周转箱、纸箱等；5、呆滞物料等。,B、工作台,1、过时报表、资料；2、损坏工具、样品等；3、多出材料等；4、私人用具。,C、墙上,1、蜘蛛网；2、破旧无用标准书；3、破旧海报口号；,D、空中,1、不再使用各种挂具；3、无用各种管线；4、无效标牌、指示牌等。,71,第71页,全部已分类需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充满着没有使用机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其它东西。,一个概略判定标准，是将未来3 0天内，用不着任何东西都可移出现场。,72,第72页,类别,使用频度,处理方法,备注,必需物品,每小时,放工作台上或随身携带,天天,现场存放（工作台附近）,每七天,现场存放,非必需物品,每个月,仓库存放,三个月,仓库存放,定时检验,六个月,仓库存放,定时检验,一年,仓库存放（封存）,定时检验,两年,仓库存放（封存）,定时检验,未定,有用,仓库存放,定时检验,不需要用,变卖/废弃,定时清理,不能用,废弃/变卖,立刻废弃,放置准则,73,第73页,非,必,需,物,品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移为其它用途,包括机密、专利,普通废弃物,影响人身安全、,污染环境物,另作他用,作为训练工具,展示教育,尤其处理,分类后出售,尤其处理,非必需品处理方法,74,第74页,在现场选定某一区域，作为整理场所。被指定为5S小组组员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要物品上。红单张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张红单，好像是秋天枫树丛林普通。,有时现场员工可能会发觉，挂有红单物品，实际上仍是需要。员工必须提供所需此物原因，不然，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场物品、未来没有显著需用物品，以及没有实质价值物品，都需给予丢弃。在未来3 0天用不着，但可能在未来一段时日内用得上物品，则放置於适当地点(诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需在制品数量，应该送到仓库去，或者送回负责生产这些多出在制品前工程去。,整理“红单运动”,75,第75页,红单作战样板,76,第76页,怎么有这么多钱，套牢在这些未完成产品上？,怎会做了这么多愚笨之事？,我们下订单给供给商制度，是什么样制度？,采购人员下订单时，是依据什么样信息？,生产单位与生产排程人员之间沟通，是用什么样方式进行？,负责采购人员，仅在他们认为适当时间才下单？,为何我们员工会在没有急迫需求之前，就开始生产在制品了？,他们是依据什么样信息，来决定提早生产呢？,77,第77页,为何会出现这些不需要东西呢？,问5个为何，就知道了。,78,第78页,五个为何方法,The Five Why Method,发掘原因最有效方法之一，就是连续地问“为何？”直到找到问题原因为止。此过程有时亦称为“问5次为何”因为问了5次为何，就很有发掘问题原因机会。,79,第79页,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间通道地面上。,你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”,他答：“因为地面有点滑，不安全。”,你问：“为何会滑，不安全？”,他答：“因为那儿有油渍。”,你问：“为何会有油渍？”,他答：“因为机器在滴油。”,你问：“为何会滴油？”,他答：“因为油是从联结器泄漏出来。”,你问：“为何会泄漏？”,他答：“因为联结器内橡胶油封已经磨损了。”,人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，认为就此处理了每一件事情。,金属油封来取代,橡胶油封,5问,例,80,第80页,一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物最大存放量。,红色上限,红色下限,红色上限,红色下限,81,第81页,整理就是清理废品，把必要物品和无须要物品区分开来，,不要物品彻底丢弃，而不是简单收拾后又整齐地放置废品。,整理难点,5S活动中整理工作比较难，要克服一个舍不得丢弃而实际又用不成吝惜观念。要有物品判别整理能力首先要有丢弃眼光和智慧。,82,第82页,A主要表现：不用杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。,B、检验中常见问题：,即使现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦，因而不整理，造成现场杂乱无章；,对于大件物品，好不轻易才放到现有位置，又要按照5S要求进行整理，以为过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以更正；,个别员工抵触情绪表现在，为何他人管理物品不如我整齐都不指出，而偏偏就找出我缺点，太不公平了；,整理经典问题,83,第83页,5S管理,编制:XXXX,XXXXXXXX企业,第三部分,84,第84页,整理含义,工作场所一目了然；,消除寻找物品时间；,井井有条工作秩序。,目,整理是放置物品标准化，使任何人马上能找到,所需要东西，降低“寻找”时间上浪费。,执行“整理”消极意义为预防缺料、缺零件，,其主动意义则为“控制库存”，预防资金积压。,尤其说明,含义,整理就是消除无谓寻找，既缩短准备时间，,随时保持马上可取状态。,85,第85页,所需物品,没有了,寻找后没,有找到,好不轻易,找到了,马上找到,（寻找时间,为30S）,寻,找,急忙订货,订货,下班了,不良品不能使用,数量不够,马上能使用,太多了！,数量太多,适当,可惜！,以后又找到,糟糕！,我最好！,物料寻找百态图,86,第86页,1撤除不用东西,按照“整理”项，所述要领推行。,怎样推行排除（找东西）麻烦,整理推行,2整备放置空间,经整理后所腾出来棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低程度内添加棚架以备用。,87,第87页,3规划放置空间,开会检讨时，应以最方便，最轻易恪守方法，要求之。,其关键点，即最惯用东西放在最近地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不惯用东西可另换位置。,怎样推行排除（找东西）麻烦,整理推行,4放置标志,所在标志-棚架和地面放置场所务必编号，方便取用目标物时，一看即知所放位置。,品种标志-决定放在棚架或地面上物品，务必将品种名称或号码标明清楚，方便使用后再还回原处。,门,A01,A02,B01,B02,C01,C02,D01,D02,区域,品名,A01,蜗轮,A02,端盖,B01,外壳,布置区域图,区域对照表,高度正适当,88,第88页,5 放置物品本身，亦应有标志,如属工夹具，即将其对象物编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上目标物，即是使用者想取用时所需要东西,怎样推行排除（找东西）麻烦,整理推行,6 指示书上，明确表明放置场所,工程变换指示书上，务必明示放置场所，这么能够防止重复指示，而能够正确搜集所要目标物。,89,第89页,怎样整理，频繁使用工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提升效率上所占分量是极主要。,其关键点：应要重视并恪守；使用前能“马上取得”使用后能“马上还回”原定位置标准,操作工具整理推行,整理推行,1 能否尽可能降低操作工具种类和数量,防止因调整或装卸而另用工具,利用转动螺丝帽，以防止换用工具,将螺丝通用化，方便使用同一工具,90,第90页,2 能否放置于作业场所最靠近地方,防止放置于必须步行或弯腰地方,按照操作频繁程度次序放在靠近地方,操作工具整理推行,整理推行,3 试想怎样还回原来位置,以影印图，颜色，记号，标志。,91,第91页,92,第92页,重复使用或搬动时会发生损伤问题，下面举切削工具整理方法为例，以资参考。,切削工具整理推行,整理推行,1 保留方法和保留数量调整,频繁使用，宜由每人保留，不常使用，则尽可能降低数量，以共有华威宜。,先决定必须用最少数量，然后将多出收起来充为集中管理。,特殊者给予标准化，以降低数量。,个人,保管东西,经惯用东西,不惯用东西,93,第93页,2 怎样防范东西相碰方法,抽屉以前后方向直放为宜,切削工具整理推行,整理推行,3 防锈方法,抽屉或容器底层，另铺浸润油类布。,铺布,94,第94页,测量用具操作和保管，务必格外小心。,测量用具，测量仪器等整理推行,整理推行,1 预防冲击方法,把东西放置机器台或定盘上时，为预防冲击，必须铺上橡皮垫。,橡皮垫,95,第95页,2 预防打伤翘曲方法,如螺旋测量器等圆筒状东西即按照钻头，铰刀等方法放置，前后方向，隔格等方法。,细长试验板，规尺等为预防翘曲，应垂直吊挂为宜。,测量用具，测量仪器等整理推行,整理推行,3 预防蒙尘，沾污，生锈方法,预防灰尘，必须覆盖,保管时涂上防锈油或利用浸油布盖上,试验板,规尺,96,第96页,在作业场所，从材料到完成品阶段，在制品所占数量是最多。,在制品整理推行,整理推行,1 在制品数量规制,设定在制品标准量,在生产线上每个工位,在生产线之间中继点,指定标准在制量放置场所,指定台车数或地面划分,指定棚架面积,明示标准量和堆放场所，以资周知,设,定,X,名,97,第97页,2 物品搬运,放置搬运车，货柜车时“平行，直行角”,先进先出：,使用滚轮式输送带。,使用旋转式搬送带。,在制品整理推行,整理推行,3 品质保护,预防打痕隔格及缓冲材料,预防灰尘盖子,排除直接放在地上,产品会损伤，沾污,地板会损伤,如属精密产品，设是在货柜中直接置放，也在排除之列。,透明盖子,98,第98页,3 不良品放置场所标志,明确示明不良品放置场所,不良品放置场所，宜以红色等显著颜色示明。（例；红色橱柜）,须养成一旦判明不良品者，即放置要求场所习惯。,暂时任意放置，极易寻致错误。,不良品橱柜，为引发注意，宜放在通路边。,在制品整理推行,整理推行,99,第99页,关键点；,要求放置棚架场所标志。,明确棚架上品种标志。,材料或材料橱柜，明示品种或编号。,材料仓库整理推行,整理推行,II型,1,2,3,4,A,B,C,D,类别,位别,层别,100,第100页,仓 库 标 示 总 看 板,仓库布置区域图,仓库区域对照表,区域,品名,A1,弹簧,A2,螺帽,A3,螺丝,A4,塑料垫片,A5,橡胶密封圈,B1,B2,B3,D1,C1,C2,C3,C4,B1,B2,B3,B4,A1,A2,A3,A4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,D9,D10,E1,E2,E3,E4,E5,门,门,101,第101页,压力表,操作标准规则整理推行,整理推行,温度计,102,第102页,操作标准规则整理推行,整理推行,2 放在操作场所,标志，要让正在以操作姿势，自然能够看得到地方,检点表之类，亦须准备在机器上。,如以一定顺路检点者，须准备于出发点。,点检表,103,第103页,3 集中保管时须采取连贯记号,因为品种而有不一样操作指导书或图片之类时，须放在卡片箱中并准备连贯记号。,操作标准规则整理推行,整理推行,贴上有色胶带,104,第104页,机械设备整理推行,整理推行,机械设备整理标准就是要轻易清扫、操作和检修，但最主要还是“安全第一”。摆放距离太近，即使省了空间，却难于清扫和检修，而且还会相互影响操作造成意外。,这两台设备太近了，人也过不去，怎么检修呢？,考虑是否整理做得不彻底,考虑物品是否有整理不合理地方，浪费了许多空间,3 考虑一些技巧与方法，问题还是能够处理,底下装个轮子，能够拖出来清扫嘛！,维修中,105,第105页,放置场所,物品放置场所标准上要100%设定,物品保管要 定点、定容、定量,生产线附近只能放真正需要物品,放置方法,易取,不超出所要求范围,在放置方法上多下工夫,标识方法,放置场所和物品标准上一对一表示,现物表示和放置场所表示,一些表示方法全企业要统一,在表示方法上多下工夫,整理3要素,106,第106页,3要素场所,107,第107页,工具、量具之保管,3要素放置方法,108,第108页,夹具、模具之保管,3要素放置方法,109,第109页,3要素放置方法,易取、易归位,110,第110页,刀具和测量用具类,这么就省空间、免碰撞、而且不怕放错位。,3要素放置方法,111,第111页,叫我怎么拿得动呢？,30#机油,装个龙头就能够了！,3要素放置方法,112,第112页,物品标识其实就是一张小看板，表面上感觉很简单，其实标识也非常考究。因为需要标识物品实在太多，假如标识没有统一标准，时间长了有一个眼乱心烦感觉。,标识会伴随时间变迁而氧化，字迹、颜色和粘贴胶水等也会脱落，有时还会因某种原因在一个地方标识屡次。所以要针对场所、位置、物品等选取不一样材料，使之恒久和轻易维护。,标识大小规格能直接影响到整体美观。,A,B,3要素标示方法,113,第113页,维修中,114,第114页,3要素标示方法,115,第115页,116,第116页,3要素标示方法,标识用词也需要给予要求，对于一些如“暂时摆放”标识，必须要求该标识使用时间。再如一