人力资源招聘课件讲解学习.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010,年 尚德机构 学习是一种信仰,*,第二章 招聘与配置,主讲人：宋成锐,Email,：,zjusong,企业人力资源管理师（三级）,不解之,“,谜,”,？,战后德、日经济的迅速复苏之谜,亚洲四小龙的崛起之谜,刘邦曾说过，夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也,刘邦取得天下的原因？,最大的杯具,在即将向,20,世纪告别之际，一位大洋彼岸的史学家说，如果要撰写,20,世纪的历史，不要忘记,本世纪的最大悲剧，不是连年战争，不是恐怖地震，甚至不是美国将原子弹投向日本,，而是人民活着，劳作着，但是直到他们离开人世的时候还没有意识到，他们身上还蕴藏着尚未发挥出来的巨大能量,1,招聘计划和实施,2,招聘选拔,人员录用,人员配置和离职管理,3,4,目录,招聘环境的制约与影响因素,招聘成功,外部环境,内部环境,宏观经济条件、劳动力市场、法律法规、政府管理、社会文化、教育状况、竞争对手等,组织的战略、规划、目标、政策、组织文化、管理风格、人事政策、财务预算等,招聘计划和实施,影响,制约,6,招聘环境分析,招聘环境分析,外部环境分析,内部环境分析,一、技术的变化,(1),市场状况对用工量的影响,(2),市场预期对劳动力供给的影响,(3),市场竞争状况对工资的影响,二、劳动力市场,(1),市场的供求关系,(2),市场的地域范围,三、竞争对手,一、组织战略,（防御型、探索型）,二、职位的性质,(1),职位的挑战性和职责,(2),职位的发展和晋升机会,三、组织内部的政策与实践,(1),人力资源规划,(2),内部晋升政策,7,人力净需求,测评,工作分析,招聘计划,计划审批,发布招聘信息,考试,应聘者申请,初选与发布面试通知,甄选,试用,体检与资料核实,正式录用,工作安排,评估,准备,阶段,评估,阶段,招聘,选拔,录用,评估,实施,阶段,招聘的计划和实施,招聘基本流程,8,招聘准备阶段,招聘实施阶段,招聘评估阶段,录用,招聘,若干的环节,招 聘 三 阶 段,招 聘 实 施,人 员 招 聘,选拔,招聘的计划和实施,9,1.,判断题,从狭义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。,实战演练,答案：（）,从广义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；从狭义上讲，招聘工作是指招聘的实施阶段，主要包括人员招聘、人员选拔和人员录用三个环节。,10,2.,单选题,（）是整个招聘活动的核心，也是最关键的阶段。,准备阶段,实施阶段,评估阶段,面试阶段,实战演练,答案：,11,人员招聘与录用程序,1,人力需求诊断,2,制定招聘计划,3,人员招聘,4,招聘测试与面试,5,人员录用,6,录用人员岗前培训,7,试用员工上岗试用,8,招聘评估,准备阶段,实施阶段,评估阶段,招聘的计划和实施,12,1.,人力需求诊断,招聘需求分析,（,1,）产生,-,组织人力资源的自然减员,-,组织业务量的变化或业务范围的拓展,-,现有人力资源配置已不适应组织的发展,招聘的计划,13,招聘需求与组织发展,一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。,在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；,在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态；,在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等政策。,因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。,招聘的计划,14,（,2,）招聘需求搜集,步骤：,由企业统一制定人力资源规划，由各部门根据长期或短期的实际工作需要提出人员需求。,由人员需求部门填写“人员需求表”。,人力资源部审核并依此进行招聘计划制定。,内容：,包括空缺职位、工作描述、任职资格等。,招聘的计划,15,2.,制定招聘计划,1,）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数,2,）确定录用基准,3,）招聘策略选择,4,）招聘来源和渠道的分析与选择,招聘的计划,16,招 聘 产 出 金 字 塔,50,100,150,200,1200,最终招聘的员工,发出录用通知,被面试的申请者,被邀请的申请者,被吸引的申请者,招聘的计划,17,2.,制定招聘计划,1,）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数,2,）确定录用基准,岗位胜任力分析,3,）招聘策略选择,4,）招聘来源和渠道的分析与选择,招聘的计划,18,工作说明书与岗位胜任力分析,工作说明书是对某类岗位工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及上岗员工资格条件等的书面记录。它是全面了解组织中某个特定工作职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过程，借此可以确定组织的用人需求，是招聘的依据。,工作说明书,招聘的计划,19,W,ho,：谁来从事这项工作？,W,hat,：,这项工作具体做什么事情？,W,hen,：工作时间怎么安排？,W,here,：工作地点在哪里？,W,hy,：从事这项工作的目的或意义何在？,W,hom,：为谁从事这项工作？,H,ow,：如何从事这项工作？,“,6 W 1 H,”,招聘的计划,20,工作说明书与岗位胜任力分析,胜任能力（,Competency,）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。著名的心理学家，哈佛大学教授,麦克米兰,(McClelland),博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。,岗位胜任力,招聘的计划,21,知识、,技能、,社会角色,自我认知、特质、,动机等,表,象,的,潜,在,的,胜任力素质冰山模型,招聘的计划,22,2.,制定招聘计划,1,）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数,2,）从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔,3,）确定录用基准,4,）录用来源,内外部招聘,5,）招聘录用成本计算,招聘的来源和渠道,23,内部招聘,内部晋升或岗位轮换,内部竞聘,内部员工举荐,临时人员转正,外部招聘,人才交流中心,招聘洽谈会,传统媒体,校园招聘,网上招聘,员工推荐,人才猎取,招聘的来源和渠道,24,内部招聘,外部招聘,优点,对人员了解全面，选择准确性高；了解本组织，适应更快；鼓舞士气，激励性强；费用较低。,来源广；有利于招到高质量人员；带来新思想、新方法；树立组织形象。,缺点,来源少，难以保证招聘质量，容易造成,“,近亲繁殖,”,。可能会因操作不公等造成内部矛盾,筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性,倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则,一定要借助,外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也,应至少保留,一部分岗位供外部招聘。,招聘的来源和渠道,25,2.,制定招聘计划,1,）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数,2,）从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔,3,）确定录用基准,4,）录用来源,内外部招聘,5,）招聘录用成本计算,招聘的来源和渠道,26,*思考：,招聘一个应届毕业生的成本是多少？,27,3.,人员招聘,（,1,）组织内部人员调整（优先性）,（,2,）外部选聘,1,）招聘方法分类,2,）分析比较各种招聘方法,3,）选择适合本企业的招聘方法,4,）讲究招聘技巧,5,）筛选求职人员登记表,招聘的来源和渠道,28,公开招募：面向企业全体人员,内部提拔,横向调动,岗位轮换：部分人员,重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人,内部人员调整五大来源,招聘的来源和渠道,29,3.,人员招聘,（,1,）组织内部人员调整（优先性）,（,2,）外部选聘,1,）招聘方法分类,2,）分析比较各种招聘方法,3,）选择适合本企业的招聘方法,4,）讲究招聘技巧,5,）筛选求职人员登记表,招聘的来源和渠道,30,具体方法,委托各种劳动就业机构,a),委托各类学校的就业办推荐,b),利用各种职业介绍所招聘,c),利用各种人才市场、劳务市场,d),委托猎头公司招聘,自行招聘录用,a),同事、亲属介绍,b),个别募集聘用,c),利用招聘广告募集,招聘渠道,a),传统媒体,b),人才招聘会,c),网络招聘,d),猎头公司,e),人才交流中心,f),校园招聘,g),员工推荐,招聘的来源和渠道,31,招聘方法,适用对象,不太适用,发布广告,中下级人员,借助一般中介机构,中下级人员,热门、高级人员,猎头公司,热门、尖端人员,中下级人员,上门招聘,初级专业人员,有经验的人员,熟人推荐,专业人员,非专业人员,招聘的来源和渠道,32,实战演练,1.,判断题：,工作描述描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。,答：,（,X,）,胜任能力（,Competency,）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。,2.,判断题：,招聘的时间策略必须虑及在人才供应高峰时招聘以及计划好招聘的时间。,答：,（）,33,实战演练,答案：,A B C D,3.,多选题,招聘的人员策略包括（）,企业主管应积极参与招聘活动；,招聘人员的标准之一是热情；,招聘人员应当是一个公正的人；,招聘人员的其他要求。,34,人员招聘与录用程序,1,人力需求诊断,2,制定招聘计划,3,人员招聘,4,招聘测试与面试,5,人员录用,6,录用人员岗前培训,7,试用员工上岗试用,8,招聘评估,准备阶段,实施阶段,评估阶段,招聘的来源和渠道,35,3.,人员招聘,（,1,）选择适合本企业的招聘方法,（,2,）讲究招聘技巧,招聘广告,（,3,）筛选求职人员登记表,招聘的来源和渠道,36,具体方法,委托各种劳动就业机构,a),委托各类学校的就业办推荐,b),利用各种职业介绍所招聘,c),利用各种人才市场、劳务市场,d),委托猎头公司招聘,自行招聘录用,a),同事、亲属介绍,b),个别募集聘用,c),利用招聘广告募集,招聘渠道,a),传统媒体,b),人才招聘会,c),网络招聘,d),猎头公司,e),人才交流中心,f),校园招聘,g),员工推荐,招聘的来源和渠道,37,不 同 媒 体 的 特 点（新,P63,）,媒体类型,优势分析,劣势分析,报 纸,发行量大、覆盖面广、信息传递速度快、广告大小可以灵活选择,目标针对性相对较差、保留时间短、纸质和印刷质量的限制,杂 志,目标针对性较强、便于保存、纸质和印刷质量高,预约期长、发行区域较为分散,广播电视,视听效果冲击力较强、印象深刻,时间短、不便保留、费用昂贵,因特网,招聘范围广、信息量大、挑选余地大、应聘人员素质高成本低、周期长、联系快捷方便,其他印刷品,招聘的来源和渠道,38,3.,人员招聘,（,1,）选择适合本企业的招聘方法,（,2,）讲究招聘技巧,招聘广告,（,3,）筛选求职人员登记表,招聘的广告,39,招聘广告,设计原则（,AIDAM,）,真实、合法、简洁；,引起注意原则；,产生兴趣原则；,激发愿望原则；,采取行动原则；,留下记忆原则；,总结：形式原则和内容原则,广告内容,广告题目,企业价值观、使命、业务,招聘岗位信息,岗位要求,相关政策,需要应聘者提供的信息,时间信息和联系信息,招聘的广告,40,41,3.,人员招聘,（,1,）选择适合本企业的招聘方法,（,2,）讲究招聘技巧,招聘广告,（,3,）筛选求职人员登记表,招聘选拔,42,应聘申请表,个人简历,优点,直截了当,开放式，体现应聘者个性,结构完整,允许应聘者强调自认为重要的东西,限制了不必要的内容,允许应聘者点缀自己,易于评估,费用较小,缺点,封闭式，限制创造性,允许应聘者略去某些东西,制作与分发费用较贵,难以评估,简历与应聘申请表,招聘选拔,43,简历与应聘申请表,筛选简历的注意事项,（,1,）分析简历结构,（,2,）重点看客观内容,（,3,）判断是否符合技术和经验要求,（,4,）审查简历中的逻辑性,（,5,）对简历的整体印象,申请表制作内容,（,1,）个人基本情况,（,2,）求职岗位情况,（,3,）工作经历和经验,（,4,）教育与培训情况,（,5,）生活和家庭情况,（,6,）其他（证书、获奖）,（,7,）此外还需要了解的情况,招聘选拔,44,笔试（知识测验）,是一种最古老又最基本的选择方法。通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。,面试,是最常见的招聘方式，能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。,心理测试,是一种比较先进的测试方式，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。,评价中心,评价中心是一种综合性的人员测评方法。其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。其最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。,4.,招聘测试,招聘选拔,45,笔试（知识测验）的应用范围,测试应聘者的基础知识和素质能力,一般知识和专业知识和能力,优点,:,题目多,增加对知识,技能和能力的考察信度和效度,.,较少的时间达到较高的效率,应聘者心理压力较小,容易发挥正常水平,.,缺点,:,不能全面考察应聘者的工作态度,品德修养以及管理能力,.,笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮的选择。,知识测验,笔试（知识测验）的实施步骤,成立知识测验考务小组,制定知识测验的实施计划,组织人员编制知识测验试题与试测,知识测验的实施,知识测验阅卷评分,知识测验结果运用,知识测验,.,有两个房间，一间房里有三盏灯，另一间房有控制着三盏灯的三个开关，这两个房间是 分割开的，从一间里不能看到另一间的情况。,现在要求受训者分别进这两房间一次，然后判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的。有什么办法呢？,微软的测试题,逻辑推理题,从前，有个国家，有个英雄不小心犯了法，定罪之后，关在一个特别设计的囚房里。这个囚房有两个门，都没有上锁。一个门是活门，如果他打开这个门，走出去，不但自由了，外边还有美女等他哩；另外一个门是死门，如果他打开这个门，走出去，他便完蛋了，因为，门外等他的是一群饥饿的狮子。囚房里有两个守卫，一个十分诚实，从不说假话；另一个则是从不说实话。他们两个人，都知道那一道门是活门，那一道门是死门。,依据他们国家的法律规定，这位英雄囚犯在执刑之前，可以问这两个卫士三个问题，而且最多只能问三个问题，是一共三个问题，不是每人问三个问题。,如果你是那一位英雄囚犯，你需要几个问题？如何问法才能获得自由？,招聘面试,（,2,）面试,.,面试的概念,面试是指一种通过精心设计，以交流和观察为主要手段，以了解应聘者素质及相关信息为目的的测试方式。,面试的主要内容包括：仪表风度、专业知识、工作实践和经验、口头表达能力、综合分析能力、反应能力与应变能力。,2,面试的准备,回顾职务说明书,阅读应聘材料,50,（,2,）面试,3,面试的环境,面试的环境应该是舒适、适宜，有利于营造宽松的氛围。握手、微笑、寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到比较好的作用。,面试的环境必须是安静的。,在面试的环境方面，值得注意的是面试官与应聘者的位置如何安排。,招聘面试,51,图,81,常见的面试位置排列,a),圆桌会议形式，多个面试考官面对一个应聘者,b),一对一形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近,c),一对一形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远,d),一对一形式，桌子的排列成一斜度，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近,a),b),c),d),常见位置排列,招聘面试,52,（,2,）面试,4,面试的方法,按面试问题的,结构化或标准化,程度：,结构化、半结构化和非结构化面试；,按面试内容涉及的重点分类：,行为表述、情景式、综合式面试；,按面试的组织方式分类：,系列式面试、小组面试、压力面试和一对一面试；,招聘面试,53,结构化面试,1),含义,结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。,2),类型,背景型、智能型、情景型、,行为型,、,意愿型,、作业型,招聘面试,54,结构化面试中可以问到的问题,工作经历方面问题,请描述一下您现在从事的工作？,您是怎样度过一天平凡的工作的？,讲一下您在工作中遇到的问题？,您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？,与工作经历无关的问题,您是怎样看待所申请的这份工作的？,您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？,如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？,您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？,弱点和优点,您目前的工作哪些方面做得最好？,您在哪些方面需要上司的帮助和指导？,您的主管领导在哪些方面称赞过您？,招聘面试,55,动力,您为什么选择这一份工作？,您的长期职业生涯目标是什么？,您想怎样实现这一目标？,对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？,从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？,稳定性,您离开目前工作岗位的原因是什么？,为什么现在要找工作？,您最初的职业生涯目标是什么？,灵活性,请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？,您当时是怎样解决这些问题的？,当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？,到目前为止，您一生中的最大失望是什么？,与他人一起工作,您在哪些部门工作过？,您在部门中的作用是什么？等,56,S:Situation,（背景）,要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下,T:Task,（任务）,要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务,A:Action,（行动）,要了解应聘者为了完成这些工作任务采取的行动,R:Result,（结果）,要关注结果。每项任务在采取了行动之后的结果是什么,结构化面试中的,STAR,原则,招聘面试,57,第三部分招聘实施,1.,避免提出引导性的问题,2.,有意提问一些矛盾的额外难题，引导应聘者做出可能矛盾的回答,3.,面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。,4.,所提问题要直截了当，语言简炼，有疑问可马上提问，并及时做好记录。,结构化面试中必须注意的问题,招聘面试,58,才能,理论性问题,引导性问题,行为性问题,协作能力,你将如何对付难缠的雇员？,你善于化解矛盾吗？,告诉我，作为监管人员，你将如何对付难缠的雇员？,销售能力,你认为你能卖出商品的原因是什么？,我们的销售目标很高，你能接收这种挑战吗？,谈谈过去一年中你成交的最大一次销售，你是如何做成的？,解决问题的能力,你将如何处理生产中出现的问题？,你能排除机器设备的故障吗？,请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的？,安全意识,你感到工作中的安全问题有多重要？,听起来你是小心谨慎的员工吗？,请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的，你做了些什么？,应变能力,如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想？,一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧？,请谈谈你工作中不得不适应变化的经历，是怎样的变化？结果如何？,59,面试中常见错误与改进,在面试中常犯的,错误,有：,(,一,),面试目的不明确；,(,二,),不清楚合格者应具备的条件；,(,三,),面试缺少整体结构；,(,四,),偏见影响面试；,1.,第一印象（也称为首因效应）；,2.,对比效应；,3.,晕轮效应；,4.,录用压力；,消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。,招聘面试,60,面试中的肢体语言,招聘面试,61,面试趣闻,GOOGLE,招聘,面试官,：,你是怎么知道,google,招聘的,我：,我是通过百度找到的,面试官,：,出去！,微软面试,面试官：,windows7,专业版在中国大陆零售价多少钱？,我：,5,元,面试官：出去，下一位。,公务员面试,面试官：你最喜欢哪一位历史人物？,我：和珅。,面试官：出去,实战演练,1.,判断题：,按照面试内容设计的重点分类，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。,答：,（,X,）,按照面试问题的结构化或标准化程度分类，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。按照面试内容设计的重点分类，面试可分成行为表述式面试、情景式面试和综合式面试。,2.,判断题：,面试是指一种通过精心设计，以交流和观察为主要手段，以了解应聘者素质及相关信息为目的的测试方法。,答：,（）,63,（,3,）心理测验,心理测验时企业选拔安置人才的一个重要手段，是选拔合格人才并做到人尽其才的重要保证。,心理测验,64,气质类型,主要心理特征,胆汁质,直率、热情、精力充沛、情绪发生快而强、言语动作急速而难于自制、内心外露、暴躁、易怒、缺乏耐心,多血质,活泼好动、敏捷、表情丰富、情绪发生快而多变、适应环境能力强、善交际、注意力易转移、具有外倾性、浮躁、轻率,粘液质,沉着冷静、稳重、言语动作缓慢、沉默寡言、善于忍耐、自制力强、情绪发生慢而弱、注意稳定但不善于转移，内心少外露、坚毅、执拗、淡漠,抑郁质,柔弱易倦、孤僻、做事小心谨慎，胆小、多疑、感情细腻、情绪发生慢而弱、观察敏锐、富于想象、扭怩、具有内倾性、言语动作细小无力、迟钝,心理测验,（,3,）心理测验,65,（,3,）心理测验,心理测验时企业选拔安置人才的一个重要手段，是选拔合格人才并做到人尽其才的重要保证。,心理测验,66,（,4,）,评价中心,评价中心技术起源于德国心理学家所建立的一套用于挑选军官的多想评价程序。,评价中心综合使用了多种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法,并不是,评价中心最有特色的评价方法,使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，并有多个评价者观察和评价其表现，也叫情境模拟的方法。,心理测验,67,评价中心最常的几种方法：,（,1,）文件篓测试法 （,5,）管理游戏,（,2,）小组讨论 （,6,）面谈模拟,（,3,）角色扮演 （,7,）书面案例分析,（,4,）即席演讲 （,8,）事实判断,心理测验,设计评价中心应注意的问题,（,1,）评价维度的选择和评价标准的确定,（,2,）根据评价的维度选择适当的任务,（,3,）评价中心的任务在时间的安排上相对集中,（,4,）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则,（,5,）保证测试的保密性,（,6,）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题,心理测验,（,4,）评价中心,69,体检与资料核实,（,1,）体检,包括：,常规身体检查、根据行业要求的特殊项目检查,;,为节约成本（体检费用一般由招聘方支付）起见，体检一般是人员选拔的最后一个环节；,要求应聘者在一定时期内到招聘方指定的医疗机构（达到等级标准）接受体检。,体检,70,（）背景调查,背景调查通常是指用人单位通过第三者（原雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人）对应聘者的情况进行了解和验证，从本质上来讲是一个信息辨伪的过程。,调查内容：受教育水平（文凭）、培训情况（各种证书）、工作经历、工作能力、人品口碑、兴趣爱好等；,调查方法：电话调查、上门访谈、函调等；,遵循原则：,1,、只调查与工作有关的情况，并作书面记录备用；,2,、重视客观事实、忽略主观评价；,3,、慎重选择“第三者”；,4,、估计调查材料的可靠程度；,5,、利用结构化表格，避免重要问题的疏漏；,背景调查,71,以下列出的是人员素质要求与其相应的最佳测试方法：,1.,经营管理能力,：评价中心中的文件筐方法等；,2.,人际关系能力,：评价中心中的无领导小组讨论等；,3.,智力状况,：笔试方法等；,4.,工作动机,：心理测试、评价中心、面试等；,5.,工作经验,：资历审核、面试中的行为描述法等；,6.,身体素质,：体检等。,根据岗位和才能要求选择对应的方法,72,人员录用的原则,录用流程体现公平竞争,录用的决策体现择优录用,员工安置体现人岗匹配,劳动关系体现符合法律,人员录用决策,人员录用,通知录用者,1,、公布录用名单,2,、办理录用手续,录用人员岗前培训,试用员工上岗试用,1,、员工安排和试用,2,、正式录用（转正）,通知应聘者,关注拒聘者,通知被录用者,回绝应聘者,上岗前的集中训练,上岗后的分散训练,人员录用过程,人员录用,74,人员配置的原则,公平原则,动态原则,计划原则,科学原则,人员配置与员工离职,人员配置的原理,个人与岗位匹配,个人与团队匹配,个人与组织匹配,人员配置与员工离职,人员配置的类型,人员匹配,人员晋升,晋升原则,晋升方式,人员配置与员工离职,1,、个人原因；,2,、单位内部原因；,3,、组织外部原因。,员工离职的原因分析,人员配置与员工离职,78,离职面谈的内容和技巧,内容：,建立融洽关系，面谈目的，对原工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等,技巧：,离职面谈的准备,离职面谈中的咨询技巧,离职面谈后的作业,人员配置与员工离职,79,与离职员工面谈应掌握的原则,面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知员工为什么离职。面谈应该,有目的、有提纲、有针对性,。,面谈的地点应该,具有隐私性，避免被打断和干扰,。好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题,安排足够时间，使员工畅所欲言。交谈中不要按照事先准备发问，而是,要积极倾听,，如果有不清楚的地方要仔细询问。有时要保持沉默，让离职员工有时间思考。,让离职员工感受到我们的,真诚,。,快速做出反应；,保密；,为员工解决困难把他争取回来。,员工提出辞职时的注意事项,人员配置与员工离职,81,谢谢大家！,祝大家考试成功！,82,