管理案例分析PPT.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理案例分析,第一章管案例概论,案例教学在工商企业管理专业运用很有实战意义,!,教学活动主要是在学生自学、争辩和讨论的氛围中完成，教师只是启迪和帮助学生相互联系，担当类似导演或教练的角色，引导学生自己或集体做分析和判断，经过讨论后形成共识,绪论,Business Case,管理案例,必须是以事实为依据,包含至少一个管理问题,明确教学目的和意义,案例与实例,;,例如,:,讨论腾中收购悍马交易失败 分组讨论,失败原因,:,不符合中国国情,;,高耗油不环保,;,政企 关系未理顺,;,不利于中国自主品牌发展,;,跨国 公司难以融入本国,管理案例中的“教”,明确教师角色,1,、主持人,2,、发言人,3,、导演者,4,、催化剂,5,、信息库,导引而非替代,案例与范例 后者是成功经验的总结,案例与举例,案例与习题,管理案例的分类,:,根据教学目标分为理念运用 型案例、说明事件型案例、问题确认型案例、危机问题管理的被迫决策型案例,;,管理咨询 或政策制定型,管理你案例中的“学”,重视课前阅读,做好分析准备,综合型分析,专题型分析,先锋型分析,蜻蜓点水式分析,信息型分析,参与案例小组学习,5,人为一组，注意互容性、互补,激发创造性思维,提高表述水平,(,口头表述的评估,),管理案例的作用,帮助学生,建立知识体系,，深化理论教育,增强学生对专业知识的,感性认识,推进,启发式教学,，提高教学质量,培养学生,分析和解决问题,的能力,提高学生,处理人际关系,的能力,开发学生的,智能,和,创造性,水平不高的教师是传授真理，水平高的教师是 启发学生发现真理,管理案例教学实质是理论与实践相结合的互动 式教学，适用于“软”科学,管理案例教学的特点,教师指导学生自主学习,1),制定案例教学计划,2),精心选取合适的、高质量的案例,3),培养学生强烈的参与感和“演员”角 色意识,4),注重案例教学法与其它方法的结合,第二章 管理案例的分析方法,一、分析原则,1,、理论和实际相结合,2,、创新性,(,分析角度、分析方法、解决方案,),3,、归纳与分析,(,个别到一般,;,一般到个别演 绎,),4,、可操作性,二、案例分析的过程 逻辑分析,1,、分析形势 信息搜集和整理,(,内外部,),2,、确认问题,3,、提出方案,(,战略或战术、巨变或渐变,),4,、预测结果,5,、作出决策,三、案例分析的方法,1,、讨论法,小组讨论“执拗的客户”分别站在客户和售 货公司的角度立场考虑问题及处理,2,、,角色扮演法,有助于案例人格化，增强学 生兴趣,3,、谈判法,某公司总经理决定对下属及员工实施绩效考核，从而提 高公司效益，到了年终绩效考核的时候了，公司人力资源主 管设计了绩效考核的方案，采用的是强迫分布式的末位淘汰 法进行绩效考核，具体为到年底，根据员工的表现，将每个 部门的员工划分,A,、,B,、,C,、,D,、,E,五个等级，分别占,10%,、,20%,、,40%,、,20%,、,10%,，如果员工一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排 在最后,10%,，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。,财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为,E,档都 不合适。去年，该部门员工小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小 田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁 报上去呢,?,四、案例分析必须注意的要点与问题,1,、提炼分析的要点,重视课前阅读思考,(,确定案例分析的基本角度 如当事人或负责人或归纳从而确定关键问题，找出隐含重要问题，明确分析系统主次,),积极参与小组学习做到各有所长，能力互补,;,提高表述水平,;,记录学习心得,2,、案例分析的常见问题,挖掘深层次信息不够,不能切入主题,脱离实际、异想天开，缺少客观依据,急躁心理,刻意保持己见等,考试方案,开卷考试,平时形考和期末考试属于双及格，各占,50%,其中形考分为平时出勤、讨论表现和书面作 业，以出勤上课表现为最,第三章 管理案例的开发,一、案例撰写的准备,1,、案例写作计划,确定案例主题,(,定量化的经营管理实践,;,创 新性的管理实践,;,行业内标杆企业,;,比较性 的管理方法或问题,;,管理决策过程,;,企业特 定成长过程,;,制定和实施决策过程,;,失败的 管理实践等,),拟定撰写提纲,目的和用途,;,解决的问题和决策层次,;,描述 性案例或分析判断性案例,?,案例难度、篇幅 和进度安排,2,、企业实地调研与搜集资料,选择目标企业,;,调研提纲,举例某公司访谈提纲有关战略发展方向,资料搜集的方法常见的文献法、问卷调查法、访谈法等,案例写作原则 仿真、中立、矛盾,(,有冲突、对立和纠纷等,),、前瞻性,(,具有启迪作用,),撰写案例,(,写作纲要到初稿到修改到定稿,),管理主题和关键问题,;,供决策者使用的信息如 销售额、利润率、员工数目、产品系列和种 类、市场占有率以及固定资产投资等，背景 资料如企业历史、产品及行业竞争对手等,开头结尾写好，开头精炼，结尾或精辟总结或 提问或自然淡出,;,敏感信息掩饰,获奖作品展示一,九易广告公司的架构调整,广州广播电视大学学生 叶广崧,有关管理者的相关认识,管理者的作用,人际关系 代表性,;,沟通,;,指挥和激励下级,信息加工,决策,管理者的技能,技术技能 基层管理者最在行,人际技能 既能与同事合作又能说服上级,概念技能 总结概括,案例,-,霍桑工厂试验,产量增加可能与试验鼓舞工人士气有关,管理方法的改变,工人畅所欲言释放不满，产量增加,非正式组织的发现,梅约首次提出人际关系学说,第四章 组织结构设计,组织是一个实体，必须有目标，组员承担任 务，为确保完成任务要刻意设计职务,静态,组织是一个过程，明确岗位职责并根据环境 变化而进行组织结构改革和创新,(Reengineering),动态,组织工作的任务和目标,组织结构设计的原则,1,、任务目标,2,、分工协作,3,、命令统一,从最高层到最底层形成一条连续不断的不间 断的等级链,;,任何一级组织职能由一个人负责，实行首长 负责制，减少甚至不设副职，防止篡权、越 权,下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止多头领导,下级只能向直接上级请示工作，不能越级请 示,;,下级对上级的命令和指挥,若不服,，,可以越级上诉,上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的 领导权威，但可以越级检查工作,职能部门一般只能作为同线直接领导的参谋，无权对下级直接领导者发号施令,4,、管理幅度原则,一个领导者直接而有效领导与指挥下数的数目。,管理幅度大可使管理层次小,有效管理的前提下尽量扩大管理幅度，但协调 工作量大,=n(2 n-1+n-1),其中,n,为管理幅度，为需 协调的关系数,;,上级主管的管理幅度过大，就不能对每位下属进行充分、有效地指挥和 监督从而导致组织由于失控而失败,5,、责权利对等原则,6,、集权与分权相结合原则,7,、稳定性与适应性相结合原则,8,、效益原则,9,、正确对待非正式组织原则,组织变革,对组织功能方式的转换或调整,适应性变革、创新性变革、激进型变革,组织结构的形式,直线职能组织结构,各级行政主管下设置相应 的部门如财务、人事、销售等,事业部制组织结构,联邦分权化,;,分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,矩阵制组织结构,把既有按职能划分的垂直 领导系统，又有按产品,(,项目,),划分的横向 领导关系的结构,网格型组织结构 以合同为基础,控股型组织结构 以股权关系为基础,案例 新东方学校的组织变革之路,20,世纪,90,年代新东方抓住历史机遇，中国的出 国潮，随后进行培训市场分析，划分细分市场 如出国留学考试、英语证书考试、剑桥商务英 语、综合英语、口语听力等，另外还有与学业 有关的考试如全国高考入学英语和研究生入学 考等,;,其次就是,IT,培训，到,2001,年新东方实施 现代公司制，建立董事会，并进一步拓展业务，经过,17,年的奋斗，成果斐然。,1,、评价新东方组织结构的发展特点，在成长 过程中的作用,组织机构从家庭化与松散化向正规化与规范 化发展,;,逐渐放权，集权与分权有机结合,;,一方面组织机构不断优化使企业走出困境,;,另一方面，如果成立初期新东方就是正规规 范的现代公司组织结构，很可能使具有才华 的合伙人的潜力难以发挥，当新东方规模壮 大之时，组织结构缺陷暴露，权力适度下放，企业进一步扩大发展,2,、新东方开始股权改革到美国上市，对新东 方扩张成长有什么作用,?,对公司业务起到促进和推动，制度更加完善、财富迅速积累，人员激励等都促使新东方规 模发展,3,、新东方组织模式对中国教育领域有怎样的 启示,?,权力下放、内部提升，组织和架构一个公平、公正、公开的组织模式。明晰企业产权,;,避 免纠纷，平衡利益分配寻找合适的组织结构,;,建立良好的人事管理，感情事业留人,案列作业 大酒店变成了小桑拿,该公司采用的组织结构是什么,?,如何解决目 前困境,?,分组讨论,第五章 战略管理,战略管理是根据企业所处的环境条件确定企业发展方 向的目标，并给予实施的整个管理过程。,它是组织 为了实现长期生存和发展，在综合分析内外部条件 和环境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋 划。全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、风险性,一、战略管理的产生,(,一,),市场需求结构的变化,(,消费者需求的多样化与 个性化,),要求实行战略管理,(,二,),全球性竞争加剧，科学转化为生产力的周期不 断缩短,(,三,),企业具有社会责任的不可推卸性要求进 行企业战略管理,(,四,),企业内部结构聚变或裂变，日益复杂,二、战略管理的原则,(,一,),适应环境,(,二,),全过程,(,三,),整体优化,(,四,),全员参与,(,五,),反馈控制,战略管理的过程,明确组织的战略使命,组织战略分析,确定组织的战略选择,组织战略实施和战略控制,总体战略,稳定型战略,发展型战略 密集、一体化、多元化,收缩型战略,竞争战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,示范案例,联想集团的战略扩张,一、陈述案例,二、分析联想的企业战略模式,多元化、国际化,三、对中国企业的启示,培养企业核心竞争力、成本控制、抓团队建设,四、如何使联想走出困境,?,案例作业 鹏宏公司多元化发展的困惑,小组讨论,多元化发展战略应考虑的因素,第六章 领导决策,一、领导决策的要点,决策，指为了达到一定的目标，采用一定的科 学方法和手段，从两个以上的可行方案中选 择一个满意方案进行判断的过程,按照重要性程度分为战略性决策,(,影响全局，左右组织,),、战术性决策,(,有效处理组织内 部重大问题,),、业务性决策,(,日常,),按照决策条件不同，分为确定性,(,充分信息 预见,),、风险性,(,缺少完整信息,),、不确定 性决策,(,凭主观经验、感觉,),按照决策的重复性分为程序化,(,常规或重复,),和非程序化决策,(,非常规、例外,),按决策者性质不同分为个人决策和集体决策,现代管理决策的新特点,:,决策问题越复杂,;,决策时间要求越短,;,信息量越大,;,个人转向 群体决策,决策过程,识别问题、决策目标、可行方案、分析评价方 案，选择方案，实施方案，跟踪检查,决策方法,定性决策方法,:,德尔菲法,(,反馈函询调查专家 意见法,),头脑风暴法,(,专家畅谈，类似哥顿 法,);,淘汰法,;,环比法,(,优者得一分，劣者 得,0,分,),定量决策法,盈亏平衡点法,:,固定资本和可变成本，与总收 益对比,风险型决策方法,:,概率型或统计型决策方法,不确定型决策方法,:,不确定事件的前提下估算 出来未来事件的损益值,示范案例 一个人说了算,怎样评价三九集团总裁的“一个人说了算”的决策方式,?,企业快速发展,-,个人决策提高管理效率,-,企业发展壮大后决策无程序，管理不规范则 会失控,个人决策和集体决策的利弊,正确性集体优,;,创造性集思广益,;,风险大的集 体决策还要看冒险或保守倾向,;,个人决策速 度快,;,领导,=f(,领导者,被领导者,领导环境,),经理角色理论,:,人际、信息、决策角色,领导者的影响力,:,领导者与他人交往中所表 现出来的影响和改变他人心理状态和行为的 能力。,权力影响力 法定,非权力性影响力 品格因素、才能、知识、感 情等,领导理论,领导特质理论,-,成就感强烈、社会进步欲 望强烈、喜爱自己的上司、坚决、果断、务 实,领导行为理论 根据高体贴和高组织进行组合,领导方格理论 关心工作和关心人,PM,型领导模式,:,目标达成型、团体维持型、两者兼备组合,领导作风,:,民主、专制、放任自流,领导权变理论,领导行为连续带模式,菲德勒权变模式,通路,-,目标模式 高工作和高关系,领导参与,不成熟,-,成熟,领导生命周期理论,命令,-,说服,-,参与,-,授权,沟通,一、沟通过程,思想,-,编码,(,发送者,)-,信息传递,(,噪声,)-,接受,-,译码,-,理解,(,接受者,),二、沟通的类型,口头沟通,;,书面沟通,;,非语言沟通,;,电子媒介,三、信息沟通中的障碍与克服,信息发送者的障碍,;,信息传递层级太多或报喜不报忧的心态导致的障碍,;,信息接受者只愿意听中听的，对别人所说妄加判断 都会造成障碍,;,人际关系对信息沟通的障碍，一般来说地位 高的人对地位低的人沟通是无所顾忌的，而 下级对上级沟通时往往有所顾忌,过量的信息造成障碍,克服方法,信息发送者头脑清晰,;,尽量减少重复，缩短信 息传递链,;,有效的信息沟通也需要管理者学 会“聆听”,;,形成常规沟通渠道,;,利用计算 机技术网络实施远程通信会议“面对面”交 流,案例 小道消息传播带来的问题,公司如何防止小道消息传播,建立官方传播渠道,;,疏堵结合,;,办内刊和内网、建 立定期上下级沟通渠道,;,禁止小道消息传播,标本兼治。实行透明化管理，尤其是敏感的人事、薪资,;,引导非正式组织的舆论导向,;,从小道消息中 找出工作缺陷,;,形成富有责任感的沟通文化,-,好 文化能治病救人，说出的话不仅对自己负责，而且 对同事和公司负责,案例作业 邮政局的新领导,描述案例,请问徐局长应该如何分配奖金,?,小组讨论,案例,2,达沃斯筹委会主任更替,小组讨论 分析刘主任和张主任的领导风格,第七章 营销管理,一、营销管理要点,营销观念的,5,个历史阶段,:,生产导向,-,产品 导向,-,销售导向,-,消费者导向,-,社会营销,营销管理的过程,:,分析企业市场机会,-,研究 与选择目标市场,-,制定战略性市场营销计 划,-,规划与执行市场营销策略和实施市场 营销控制,市场分析与要求,市场策略,市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者,市场细分,:,按照消费者需求的差异性把某一产品 或服务的整体市场划分为不同子市场的过程,目标市场的条件，目标市场的策略如无差异性、差异性市场策略、集中性策略等,组合包括,4P(,产品、定价、促销、分销,),二、示范案例 吉利品牌的建设,1,、谈谈你对吉利多品牌发展战略的看法,回顾吉利发展初期为了迅速占领市场，定位 低端汽车市场，但弊端就在于后续很难在消 费者心目中树立高品位的印象，已经那次重 塑企业品牌形象显得尤为重要，目前吉利的 市场定位为造“最安全、最环保、最节能的 好车”,;,而非以前的“造老百姓买得起的好 车”，从愿景上确定了吉利的发展方向,!,福 特公司曾经也提出过让自己的员工都拥有福 特车，一时兴隆但好景不长，因为差异化需 求才是多品牌战略的内推力,.,多品牌战略利弊皆有,优势,:,满足消费者日趋多样化和差异化的需求,;,增强公司的抗风险能力,!,比如宝洁公司洗发润 发产品的子品牌,(,海飞丝、飘柔、潘婷、伊 卡璐,),可以作为攻守兼备的战略手段。目前我国合资 汽车市场开始进入低端市场，吉利实施多品 牌并保有自主品牌做到有攻有守,劣势,多品牌增加广告宣传投入，营销成本陡增,导致企业精力分散,吉利脱胎与低端势必对其中高端子品牌带来 转型中的负面影响,2,、分析吉利在品牌建设中的特色以及对中国 企业的启示,吉利汽车为了摆脱消费者心中的低端定位，一 方面上攻，通过企业内部技术开发，丰富产 品线，走多品牌战略,;,另一方面外攻，通过 海外并购提升企业品牌形象,吉利第一次是通过控股英国锰铜公司，为上 海英伦打造经典成型,第二次收购了豪华车品牌沃尔沃公司,100%,股 权及相关资产,吉利对中国民营企业开展海外并购有积极的作 用,经验,足够的国际运作经验,;,宽容的组织文化,;,互补 的共赢条件,案例作业 “鸿运数码”如何转型,讨论为什么鸿运数码在衡阳,IT,卖场竞争中经 营不好,你认为该采取什么样的竞争策略,?,腾讯,QQ,与奇虎,360,的市场竞争,QQ 360,腾讯与奇虎,360,的纷争是正当竞争行为么,?,牺牲广大用户利益为代价获得公司私利,知名品牌企业该如何遵循自律自身的行为,注重公众形象、培育向上公益的企业文化,第八章 组织文化,一、组织文化的概念和基本特征,组织文化包括精神层、物质层、制度层，内容 包括显性文化和隐性文化，组织哲学、价值 观等,实践性,独特性,可塑性,综合性,功能,组织文化导向、约束、凝聚、激励、辐射,结构,精神层、制度层、物质层,方法,示范法、激励法、感染法、自我教育、灌输法、引导法,组织文化类型,硬汉型文化、玩命工作,-,拼命享受型文化,赌徒型文化、过程型文化,组织文化建设,选择价值标准,强化认同,提炼定格,巩固落实,组织文化的定义和作用,企业文化,:,通过企业经营活动实践所形成的 并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规划和准则的总和，最核心 的是,价值观,优秀企业文化的特点,:,员工广泛认同,;,价值 观指导下的实践与验证,;,企业员工有使命感,;,简约明了，心悦诚服,;,企业产生不可复制的 竞争力,;,员工对企业产生深厚感情,企业文化的约束和规范作用,;,产生巨大的向 心力和凝聚力,;,士气高昂,物质层面、行为层面,(,较易察觉,),制度层面、道德层面,(,较深层次,),品牌用户价值即品牌的功能、质量和价值,品牌自我价值即品牌的知名度、美誉度和普 及度,品牌文化通过赋予品牌深刻而丰富的文化内 涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种 强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌 在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终 形成强烈的品牌忠诚,示范案例 同仁堂的“中医药文化”,三五年不败靠领导，十年成功靠制度，百年 发展靠文化,340,多年悠久历史,理念文化 三诚,(,诚实、诚心、诚恳,),三信,(,信念、信心、信誉,),案例作业 华为的“狼性文化”,分组讨论狼性文化的优缺点，认为在华为未 来发展中是应继续强化该文化还是调整核心 理念,?,第九章 人力资源管理,人力资源是在一定区域内的人口总体所具有的劳动 能力的总合，具有生物性、能动性、时效性、智力 型、再生性、社会性等特点,调动人的主观能动性，人尽其才、事得其人、人事 相宜，事先组织目标,人力资源管理的内容,人员招聘,:,工作分析,-,工作说明书,-,工作规范,-,制定并落实招聘计划,-,初选应聘者,-,能力考 核,-,征询意见,-,选定、录用、评价,二、人员培训,人员知识、技能、态度的培训,培训的原则,:,制度化、全员化、实用、培训方 式多样化,培训的方法,:,离职进修、训练班、,电大,等,;,师 傅带徒弟、巡回教学、技艺传授、推广、演 示,(,案例教学、管理对策演习,;,工作轮换、访问讨论、角色扮演、设置助理职务培训法、专业知识和技能培训等,),绩效评估,组织定期对个人或群体小组的工作行为及业 绩进行考察、评估和测度的一种正式制度,目的,:,行政目的,(,薪金、晋升、解聘等,),服 务于发展,原则,:,明确化与公开,;,客观考评,;,直接上级 执行,(,单头考评,);,及时反馈,;,形成差别,程序,:,横向程序,(,制定绩效评估标准,),、实 施绩效评估、分析和测定结果、反馈于纠正,纵向,:,按组织层级进行,(,基层基础，上升到 中层，再到领导层,),绩效评估的方法,:,个人自我评价、小组评议、工作标准法、业绩表评估、排列评估、平行 对比评估，目标管理,人力资源管理要选人、用人、育人、留人,选人严格、工作岗位需要，坚持匹配，广开 才路，客观公正，用人部门参与 用人,要量才使用，设置挑战性工作、公平合 理报酬、精神激励与物质激励相结合,育人要长期、实用、因材施教、学以致用,留人要感情、事业、待遇留人,1,、,M,公司的绩效考核存在什么问题，员工骨 干为何相继离职,?,绩效考核失去激励鞭策性质，只重视结果，不重视考核过程的管理，尤其对销售人员而 言各部门经理只知道下达结果，没有问题进 行追踪,;,业绩考核程序不合理，直接主管领 导直接考评，打消员工积极性，对拓展业务 都不利,;,业绩考核标准有缺陷，对客户管理、销售回款、装修工程质量等问题不予考虑，因此应采用新的,360,度绩效考评方法。,新出台的绩效考核方案应该确定考核目的，,明确考评原则如坚持公开、公正,;,科学量化,;,注重反馈原则等，调整考评程序，自评、同 事评、客户评、部门经理评,案例讨论 上海中龙公司的人才流失,员工的频繁流失对中龙公司有哪些影响,?,人 员流失的具体原因呢,?,人心浮动、工作消极、士气低下,如果你是负责人如何采取措施解决人才流失 问题,?,案例,2,老外上司的“契约精神”,分组讨论是否赞同老外针对迟到员工的解决 方法,?,提出解决依据,第十章 资本运营管理,一、资本运营要点,运营主体、运营资本、运营对象、运营手段,二、证券市场融资、并购与管理者收购,三、股份回购、资产剥离与资产重组,四、托管经营和租赁经营,五、跨国资本经营,六、资本经营的法规监管,示范案例,大商集团的南征北战,大商并购扩张的动因是什么,?,降低成本，实现规模经济，提高利润，将现 代百货店和大型购物中心实现异地并购复制 并快速赢利，另外在财务方面可以减少负债 成本，利用亏损延递,(,公司亏损，可以免付 当年的所得税，并亏损可向后延递，以抵消 后几年的盈余，企业根据抵消后的盈余缴税,),进行合理避税，提高管理效率和经营水平,;,进入相关多元化领域，分散经营风险,;,首先 那通过分散资本来获得更大利润，其次减轻 危机所带来的损失，如大商的百货店、新玛 特购物中心、培育麦凯乐这样的高档精品店，同时发展大众百货千盛店，大力发展超市，进军专业店领域，做强自有品牌，开拓新的 增长点,-,餐饮娱乐等,2,、根据大商集团并购经历，分析企业在并购 过程中应注意的问题,制定并购战略,首先分析企业现有资源和竞争力,;,其次确定与 未来发展目标所要求的差距,;,最后进行弥补 差距的战略决策。,选择并购目标企业,如果某个企业的产品性能、质量都不错，但只是由于营销渠道问题而打 不开市场，如果被一个具有名牌优势的企业 兼并，然后嫁接名牌效应以及依托市场销售 网络，可能会取得不错的销售业绩,并购后期整合,四种模式,:,吸收型,;,维持型,;,共生,;,交融,大商的经验借鉴,零售业的跨业态、跨业种、跨地区发展和重组是 今后发展趋势，资本运营,(,多元资本运作、拓 宽投资渠道、加快筹资速度,),案例作业 国美电器的扩张模式,讨论,国美从小到大发展的内外部原因是什么,家族制企业,(,初期,)-,现代企业,(,成长期,),90,年代，“商者无域、相融共生”包销制，推行低价 策略，到逐步扩张，足迹遍布大江南北，资本运营，反向收购中国鹏润公司，但在收购中关村和三联商 社过程中涉嫌操纵市场获刑，后进行国美权力之争，说明资本运作不慎的危害，未来发展模式,-,突破 家族式管理、建立现代企业制度、合理选聘人才、制度约束权力等,第十一章 生产管理,一、生产管理要点,概述,:,企业流程再造和约束理论,(TOC),企业运作生产战略和项目计划与控制,ERP,企业资源计划,;MRP,物料需求计划,库存控制与作业管理,质量管理,ISO9000,对全面质量管理的补充,先进制造系统管理技术,示范案例 宜家的,360,管理,为什么宜家能够成功成就物美价廉的神话,注重产品研发和供应环节，产品研发、供应商、物流、零售，宜家是沟通所有环节和最终用户的直接平台，保证交货期、质量和低成本，让顾客成为品牌传播 者，对所掌握的信息越全面越清晰越容易做出购买 决策,评价宜家的专业化战略,专吃公司通过协作选择最赚钱、最有价值的核心业务 通吃公司,(,宜家,),物流、系统、供应商订货、库存、数据处理、第三方管理协调管理相当困难，尤其对 跨国性企业，所以,360,管理是双刃剑,案例作业,:,第一电气公司实施,ERP,管理的坎 坷之路,总结失败原因，把我成功关键,思想上的宣传,ERP,，意识方面的培养，氛围 方面的营造,完善数据，加强成本控制,案例,2,生产停车引发的思考,分组讨论,重点描述该厂原材料采购质量的方法,制度建设,人员保障,增强培训,责任到人,第十二章 综合案例,万科的发展之路,多元化经营,专业化经营,精细化经营,房地产 地产、住宅,客户细分策略,城市经济圈聚焦 消费能力最强,产品创新策略,物业服务人性化,一个人的富士康,8,年,突出特点,半军事化管理,等级化严格,处罚为主,讨论企业未来要解决什么问题才能继续壮大,?,