大型信息化项目管理经验探讨.pptx

Network Optimization Expert Team,大型信息化项目管理,经验探讨,秦俭,二零一六年四月,基本概念,主要,内容,经验方,法,成功要素,目录,大型信息化,项目管理,PMP (Project Management Professional),项目管理专业人员,IPMP(International Project Manager Professional),国际项目经理资质认证,PRINC2 Certificate,基础资格（,Foundation,）从业资格（,Practitioner,）,PMBOK(Project Management Body of Knowledge),项目管理知识体系,ICB (IPMA Competence Baseline),项目管理能力基础,PRINCE2,（,Project IN Controlled Environment,）受控环境下的项目管理,PMI (Project Management Institute),美国项目管理协会,IPMA (International Project Management Association）,国际项目管理协会,OGC (The Office of Government Commerce),英国政府商务部,项目管理组织,相关名词认识,项目管理论证标准,项目管理资质论证,国际主流项目管理组织,美国项目管理协会,PMI（Project Management Institute),创建：,1969,，性质：国际性组织,总部：美国，分会：245个,成员：企业、高校、研究单位,职能：推动全球项目管理理论与实践的发展,国际项目管理协会,IPMA(International Project Management Association）,创建：1965，性质：非盈利的国际性组织,总部：瑞士洛桑,成员：国家级项目管理协会，发源于欧洲,职能：促进国际间项目管理发展,全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了,行业标准,，由,PMI,组织编写的,项目管理知识体系,PMBOK,指南,已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经”。,IPMP,是,IPMA,在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系（,IPMA Four Level Certification,）的总称，具有广泛的国际认可度和专业权威性，代表了当今项目管理资格认证的最高国际水平,项目管理的历史和发展,项目管理的产生阶段 远古1930,s,长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠,项目管理的形成阶段1930,s1950s,甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划”,近代项目管理的成熟1950,s1970s,关键路线法,(CPM)、,计划评审技术,(PERT),、阿波罗登月计划（,Polaris,Apollo,）,现代项目管理的新发展 1970,sPresent,应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透，面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理、注重管理工具,项目管理实践,传统管理管理,现代项目管理,活动,方法,科学,&,艺术,完成任务,让所有利益,相关者满意,满足三重约束,项目管理科学的发展,项目管理的发展现状,当代的项目管理已发展成为：,一门学科,广泛开展“项目管理知识体系”的研究,一个专业,在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位,一种职业,职业项目经理,项目管理专业资质认证,项目管理实际上是一种高效完成既定目标的一系列活动,全球化、多元化、专业化、个性化市场环境 管理组织形式、项目管理方法,高层级,应用级,通用级,成功的项目管理,咨询、销售、开发、,IT,管理专业领域的项目管理,高级项目管理研讨,级别,核心内容,项目管理的思想、方法与工具，将其应用到日常工作任务中，以提高效率与效果，注重通用与实用,怎样将项目管理理念和工具与专业领域特点相结合，应用到具体的工作领域中，注重各专业领域的应用性,怎样从流程和制度层面在公司营造良好的项目管理环境，多项目管理，注重管理理念、流程、制度,高层领导、,PMO,、项目经理,各专业领域人员,非专业项目管理人员,项目管理课程体系,课程名词,培训对象,管理应用,专业应用,基础应用,级次,项目,项目管理,项目干系人,项目经理,项目是为,创造,独特的产品、服务或成果而进行的,临时,工作,PMI,PMBOK,临时性,项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。,独特性,项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。,渐进明细,由于可能发生变更，项目管理计划需要反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。,项目的基本特征,什么项目,?,项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务,项目的延伸理解,1,、有特定的干系人,2,、有明确的目标,3,、有预估的计划,4,、有约束的资源,5,、有界定的范围,6,、有临时的组织,1,、过程的一次性,2,、运作的独特性,3,、有不确定性,4,、成果的不可挽回性,项目特性,什么项目管理,?,“,项目管理就是,运用,各种,知识、技能、手段和技术,到项目活动中，以,达到项目要求,。,”,PMI,PMBOK,项目管理不仅是科学、技术层面，还应包括艺术、人性层面；,系统思考,周密计划,目标导向,过程控制,团队运作,项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术,项目干系人又称为项目相关利益者，是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的,积极或消极影响,的个人或组织。并且他们会对项目的目标和结果施加影响。,识别干系人，并理解他们对项目的影响力，这是至关重要的。如果这项工作没有做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高,不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响,项目干系人,项目管理的主要目标：超过或满足干系人期望,。,梳理干系人：理顺干系人的关系，找出所有干系人，避免遗漏；,分析干系人：按重要性、影响力、支持度、性格特征等进行分析；,了解干系人：了解干系人的需求，特点和他们对项目的影响并充分利用；,应对干系人：预测各干系人对项目可能产生的影响并准备好应对措施；,沟通干系人：建立合适的沟通渠道，采用合适的沟通方式，保证沟通畅通；,干系人管理,干系人管理方法,投资人,领导小组,项目经理,执行小组,质量小组,监理小组,客户方,承建方,PMO,相关部门,合作伙伴,最终用户,关联单位,相关部门,项目经理,是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。,什么项目经理,?,项目的管理者,项目的执行人,项目的协调人,项目管理知识体系,行业、专业知识,人际关系技能,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识,标准、规定,项目经理知识构成,明确项目目标及约束（如：项目任务书）,制定项目的各种活动计划（如：项目计划、分计划）,确定适合于项目的组织机构,招募项目组成员，建设项目团队,获取项目所需资源,领导项目团队执行项目计划,跟踪项目进展及时对项目进行控制（如：例会、评审会）,处理与项目相关者的各种关系（沟通）,项目考评与项目报告（项目收尾及评估）,考虑项目成员的未来,项目经理的职责,必须让小组成员明确目标,明确目标,协调资源,不要事必躬亲,监督落实,必须定期监督检查项目进展情况,项目经理的职责,科学,&,技术,艺术,&,人性,体系与模板,流程,思路,工具与方法,心理与风格,灵动,思维,沟通与反馈,人,事,策,谋,谋定而动,一次成功,急于求成,阻力重重,事前规划与确认；事中执行与监控；事后验证与评价。,项目经理特质,基本概念,主要,内容,经验方,法,成功要素,目录,大型信息化,项目管理,项目管理,知识体系主要内容,）两个层次,企业层次的；项目层次的,）四个阶段,概念阶段；规划阶段；实施阶段；收尾阶段,）五个过程,启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程,）九大领域范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理；采购管理；综合管理,）四十二个要素,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,五个过程,PDCA,环,P-Plan D-Do C-Check A-Action,九大知识领域,项目管理,4.,项目整合管理,5.,项目范围管理,6.,项目时间管理,7.,项目成本管理,8.,项目质量管理,9.,项目人力资源管理,10.,项目沟通管理,11.,项目风险管理,12.,项目采购管理,4.1,制定项目章程,4.2,制定项目管理计划,4.3,指导与管理项目执行,4.4,监控项目工作,4.5,实施整体变更控制,4.6,结束项目或阶段,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建工作分解结构,5.4,核实范围,5.5,控制范围,6.1,定义活动,6.2,排列活动顺序,6.3,估算活动资源,6.4,估算活动持续时间,6.5,制定进度计划,6.6,控制进度,7.1,估算成本,7.2,制定预算,7.31,控制进度,8.1,规划质量,8.2,实施质量保证,8.3,实施质量控制,9.1,制定人力资源计划,9.2,组建项目团队,9.3,建设项目团队,9.4,管理项目团队,10.1,识别干系人,10.2,规划沟通,10.3,发布信息,10.4,管理干系人期望,10.5,报告绩效,11.1,规划风险管理,11.2,识别风险,11.3,实施定性风险分析,11.4,实施定量风险分析,11.5,规划风险应对,12.1,规划采购,12.2,实施采购,12.3,管理采购,12.4,结束采购,五大过程组与九大知识领域关系,项目管理过程组与知识领域,项目整合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,1,制定项目章程,1,识别干系人,1,制定项目管理计划,1,指导与管理项目执行,1,监控项目工作,2,实施整体变更控制,1,结束项目或阶段,1,收集需求,3,创建工作分解结构,2,定义范围,1,核实范围,2,控制范围,1,定义活动,3,估算活动资源,5,制定进度计划,2,排列活动顺序,4,估算活动持续时间,1,控制进度,1,估算成本,2,制定预算,1,控制进度,1,规划质量,1,实施质量保证,1,实施质量控制,1,制定人力资源计划,1,组建项目团队,3,管理项目团队,2,建设项目团队,1,规划沟通,1,发布信息,2,管理干系人期望,1,报告绩效,1,规划风险管理,3,实施定性风险分析,5,规划风险应对,2,识别风险,4,实施定量风险分析,1,监控风险,1,规划采购,1,实施采购,1,管理采购,1,结束采购,基本概念,主要,内容,经验方,法,成功要素,目录,大型信息化,项目管理,准：理解准确,快：进度掌控,好：满足预期,省：成本节省,最终是,客户满意,进 度,范 围,质量,成本,现代项目管理的四重限制,需求,管理,重点管理内容,计划,管理,文档,/,测试管理,沟通管理,管理方法,需求管理,计划管理,沟通管理,文档管理,思维导图,干特图,例会,工具模板,1,、最充分地了解客户的要求；,2,、将项目范围细分后，再制定项目时间表；,3,、让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求；,4,、如项目范围变化，立即通知所有成员，并确定其对最终报告的相应影响；,5,、从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告。,项目成员：,1,、挑选能胜任的项目成员；,2,、确保所有成员在项目上的时间；,3,、项目开发后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响；,4,、项目完成后，给予项目成员评估，同时认真听取项目的反馈。,项目范围管理,问,题,0.1,0.3,0.5,0.7,0.9,1,T,您是否清楚客户企业为什么要做这个项目？,完全不清楚,基本不清楚,大致了解,基本清楚,完全清楚,2,您是否清楚您所在的企业承接这个项目的主要目的是什么？,完全不清楚,基本不清楚,大致了解,基本清楚,完全清楚,3,您是否能清楚地列出该项目用户需求中的全部工作，而且没有任何模糊？,完全不能,基本不能,能列出一些,基本可以,完全可以,4,S,该项目中的重要,Sponsor,是否明确？,完全不知道,知道一些,大体知道,基本明确,完全明确,5,该项目中的重要,Sponsor,对项目是否足够支持？,坚决反对,反对，但不是障碍,中立，不反对,基本支持,坚决支持,6,您是否对该项目,Sponsor,对项目的持续支持有信心？,完全没有信心,有些信心，不确定,比较有信心,基本有信心,完全有信心,7,R,对该项目的风险是否有过评估？,完全没有评估,简单的评估,有过评估,较全面的评估,极充分的评估,8,您是否能清楚地列出该项目中的主要风险？,根本不能,能列出很少一些,能列出一些,能够列出所有重要的,肯定能,项目范围管理,项目时间安排：,1,、制定有明确时间段的项目时间表；,2,、明确每个子项目需要递交的内容，同时保证子项目负责的理解，并获得承诺；,3,、如果出现任何项目延迟的可能，立即与客户沟通；,4,、如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员；,5,、如果出现项目延迟，对客户作出充分的解释。,项目预算：,1,、按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子任务，并与子任务负责人沟通、确认；,2,、按费用计划，每周、月检查费用使用情况；,3,、按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款请款。,项目计划管理,项目沟通：,1,、最充分地了解客户对项目的期望；,2,、准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话,/e-mail,以及相关规定,/,约定）；,3,、确定沟通过形式（会议、备忘录、电话,/e-mail,、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解；,4,、,召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员；,5,、在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题；,6,、与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题；,7,、提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料；,8,、通过各类渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈。,项目质量控制：,1,制定项目质量控制计划；,2,、确保所有项目成员具备必须的技能培训；,3,、明确数据管理、资料管理等规定。,项目沟通管理,招标文件,投标文件,合同,项目需求说明书,系统设计说明书,（概要设计、详细设计）,实施,组织,方案（含质量保证计划）,开工资料,工作联系单（需求变更单、工程延期申请等）,系统测试报告（测试方案、用例、报告等）,培训记录,实施确认单、质量反馈表、用户报告等,会议纪要及工作周报、月报,项目试运行报告（终验时提供）,项目总结报告（主要是招标文件及合同要求完成情况，可列功能点清单）,初验遗留问题处理情况报告（终验时提供）,用户手册,资产移交清单（终验时提供）,用户报告,售后服务承诺函（终验时提供）,验收结算报告（终验时提供）,项目,文档管理,33,谋定而动,谋啥,?,1.,谋人；,2.,谋事；,3.,谋策。,谋定而动,一次成功,急于求成,阻力重重,34,观点,1,：,一切项目管理活动首先着眼于,项目干系人。,观点,2,：,项目干系人的需求至少包括：,明示的需求,隐含的要求（潜规则）,法律法规的要求,没想到的要求（反对镀金）,说明：,说出来的要求往往只占项目需求的,20%,！,观点,3,：,项目干系人的利益是相互冲突的，项目目标,往往是利益,权衡,的结果。,谋人,识别,干系人需求的层次,策略,方向需求,内心,深处需求,经济效益需求,企业文化需求,业务操作需求,功能技术需求,决策层领导,管理控制层,业务操作层,竞争优势、市场份额、成长机会,客户关系、并购合作、资本运营,规避风险，名誉地位,权势利益，理想创新,营销利润、投资回报、生产力,开源节流、效益效率、资金流动,团队意识、授权信任、诚实自律,灵活快速、创新突破、客户至上,易学易用、安全可靠,省时省事、准确及时,数据库、操作平台,网络架构、技术认证,大鱼,小鱼,虾子,36,观点,1,：,项目是成果导向的，所以事前一定要确定,项目目标,。,观点,2,：,项目目标有广义、狭义之分,广义：,项目干系人的所有需求。,狭义：,包括但不仅仅包括,范围、进度、成本、效果,四个方面,观点,3,：,狭义的目标又分,效果,目标和,效率,目标。,效果目标：,包括,范围,和,质量,；,效率目标：,包括,进度,和,成本,。,说明：,中国几千年来，通常只关注,效果,目标，而忽视,效率,目标。,如：愚公移山、铁杵磨针。,谋事,确定项目目标,观点,4,：,项目目标实际上是项目干系人及其需求综合权衡的结果,。项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说,项目管理是一种残缺的美。,观点,5,：,笼统地讲,项目,的,范,围,和,时间,、成本、质量,等分目标,之间没有,优先,顺序之分；但在具体项目上的优先顺序通常有所不同。,谋事,确定项目目标,1,、为什么做？,2,、,应该,做什么？不应该做什么？,3,、,何时做？,何时停,？,4,、,动用多少资源去做？,5,、,做到什么程度？,怎样验收？,6,、派谁去做？,7,、所需要的资源怎样获得？,8,、操作的步骤是什么？,9,、信息如何沟通？,10,有哪些风险，如何应对？,谋策,项目计划 要回答以下基本问题：,复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情流程化,流程的事情信息化,理出思路,找到方法,简单化,提高效率,标准化,业务流程,流程化,资料记录,信息化,养成习惯性思维与动作,基本概念,主要,内容,经验方,法,成功要素,目录,大型信息化,项目管理,优秀的,项目小组,科学的,建设方法,成功的,过程控制,项目成功,管理,业务,技术,流程,技术,工期,目标,资源,工具,关键成功要素,项目组织,项目经理,规划小组,需求分析,工程师,系统架构,工程师,开发小组,软件开发,工程师,数据结构,工程师,美工设计,工程师,实施小组,培训讲师,系统实施,工程师,质量经理,SQA,小,组,测,试,小,组,项目,经理,技术小组,软件开发,工程师,硬件网络,工程师,业务小组,XX,业务,XX,业务,XX,部门,项目总监,项目领导小组,承建方,项目组,建设方,项目租,信息化项目成功的“秘方”,高层领导的支持,18%,用户全程参与,16%,清楚的商务目标,14%,富有经验的项目经理,12%,范围最小化,10%,标准基础设施,8%,稳定的基础层次需求,6%,正式的方法论,6%,可靠的估算,5%,其他,5%,