商业地产企业管控产品线专题研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,本报告仅供客户内部使用。在获得中原地产书面许可之前，本报告的任何部分都不可被擅自引用、复制和传播。,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,08.03.26,Page,*,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report|,1,Copyright Centaline Group,2010,本报告仅供客户内部使用。在获得中原地产书面许可之前，本报告的任何部分都不可被擅自引用、复制和传播。,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,08.03.26,Page,*,Code of this report|,*,Copyright Centaline Group,2010,单击此处编辑母版标题样式,中原市场研究部,03,龙湖、万达、华润等商业地产企业管控、产品线专题研究,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第1页,商业地产标杆企业案例研究,对标企业选择,龙湖案例研究,万达案例研究,华润案例研究,三大对标企业案例借鉴,附件,1,：综合体分析及香港太古广场案例,附件,2,：开发小区商业专题研究,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第2页,对标企业选择理由,标杆就是某个领域里领导者和先行者。,找到标杆就等于找到了业务示范，标杆成功也就预示着业务未来发展空间。,标杆做法能够借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展周期，加紧缩小与标杆差距。,前车之鉴有利于降低业务开拓成本，前人栽树后人纳凉，降低了业务受挫机会，提升效率。,标杆管理,三个特征,榜样力量,是无穷,业务,可复制性,跟随、模仿,超越,为何学习标杆,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第3页,怎么来选择标杆,目,搜索,甄别,明确选择标杆要处理什么问题,找到目标群,分析确定谁是标杆,目,甄别筛分,搜集标,选对标杆做对事,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第4页,Step 1,Step 2,Step 3,Title in here,行业,对标,Title in here,管理,特色,Title in here,业务,对标,1.,行业领导者,-,行业龙头,-,行业中最有潜力,2.,相同业务中做得最好,-,财务指标优越,-,连续增加,3.,在管理活动中富有特色,-,业内口碑,-,咨询企业推举,不拘一格选标杆,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第5页,最终确定对标企业,中化方兴欲进入商业地产市场,标杆选取步聚,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第6页,行业领导者,对标指标,万达,绿地,龙湖,中粮,华润,新鸿基,企业特征,民企、非上市,国企、非上市,民企、上市,国企、上市企业,央企、上市,香港企业、上市,企业业务,范围,商业地产,文化产业,万达酒店,连锁百货,住宅地产,能源、金融、商业地产、建筑、汽车服务等多元化企业,住宅、商业,贸易、实业、金融、地产,华润置地业务：,住宅、商业地产,地产开发、投资业务、酒店经营，物业管理，建造服务，金融服务和保险等,企业业绩,商业收入过千亿，同比953亿稳中有升,房地产业务首破千亿，加大商业综合体开发，当前自有商业超出350万平米，开发规模超出万平米,出租物业所得收益483373千元，同比增加20.2%,到现在为止，已经开业项目包含北京西单大悦城、北京朝阳大悦城、上海大悦城、沈阳大悦城 天津大悦城 安定门大悦城 成都大悦城等,酒店经营在内出租业务及物业管理业务，营业额抵达港币18.84亿元，较上年同期增加33.2%，期内新增已运行投资物业总建筑面积186.88万平方米，扩容16.2%.,地产相关业务收入较上年大幅增加111.4%（包含物业,销售、物业租赁、酒店经营）,组织架构,商业由专门商管企业进行管理,集团企业+城市事业部,集团成立商业地产部专门负责,集团企业+项目企业,城市企业下设商业运行线,管控模式,高度集权化管控模式,无成熟管控模式,总部集权，垂直化管理，,PMO,体系,集团直管,6S+BSC,管控模式,新鸿基采取是全产业链模式，从拿地，规划，设计，园艺，购料采购，机电设备提供，混凝土机械使用，建筑，工程监察，以及物业管理，维修以及智能家居等方面都有本身隶属或关联企业。,经营模式,订单地产模式,只租不售,租售并举,择优持有，少许出售,整体持有，只租不售,租售并举,利润结构：开发利润,+,租金收入,+,资本增值,租售并举,产品系,各城市万达广场,商业三个项目品牌,饕界、蓝海国际广场、梅随镇新都会,三大产品线,龙湖天街,龙湖星悦荟,龙湖,MOCO,商业即大悦城,三大产品线,万象城、欢乐颂、,五彩城,APM,商业产品模式,战略特征,规模联动,商业租房,专业开发,经过低价在二三线城市获巨幅土地，发展新城战略,当前属第三阶段即多项目，多业态，多区域发展,区域聚焦，城市占比优于区域规模,以一线城市为关键，辐射长三角、珠三角、环渤海湾等战略布局,连续高毛利,资源+商业模式驱动,多元化业务风险躲避战略,企业对标指标,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第7页,组织及流程再造,业务,战略,本企业,标杆,企业,业务、职能、战略结合,局部和整体结合,短期和长久结合,企业文化与社会环境结合,重点学习：业务模式、管理组织和产品线,.,确定标杆及向标杆学习,在搜索,6,家企业中，我们最终确定,3,家,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第8页,龙湖案例研究,Part 1,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第9页,企业管理模式,企业发展历程,目 录,商业产品线,代表性商业项目,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第10页,企业发展历程,Part 1.1,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第11页,龙湖地产概况,龙湖地产有限企业（香港联交所股份代码：960），创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节专业地产企业。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域包括地产开发、商业运行和物业服务三大板块。企业于年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。,经过十几年潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体全过程运作能力和系统、高效多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等各种业态，每一个业态都拥有城市标杆性代表作品。,从起，经过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周围城市，利用业态和区域双重平衡来实现可连续发展。截至2011月，企业业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛等14个城市。,重庆,1994,成都,北京,沈阳,大连,上海,西安,常州,杭州,无锡,青岛,烟台,玉溪,龙湖地产市场分布图,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第12页,龙湖从起一举跻身中国TOP10,龙湖-销售金额统计：增加近100倍,龙湖-销售金额统计：5年增加近8倍,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第13页,龙湖用,5,年左右时间完成了跨越创举,营业收入从21个亿到预计170亿以上，预计到达400亿以上（预计完工面积超出470万）,从区域企业发展成为全国性企业，速度不减、品质不变,龙湖产品、管理、文化、运行模式成为万科之后又一业内学习热点,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第14页,龙湖发展到当前为止大致经历了三个阶段,1995-,-,至今,区域领先,战略培育期,聚焦扩张,战略蓄势期,模式复制,战略扩张期,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第15页,从单一住宅业务模式拓展至以住商结合开发模式,第一阶段,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第16页,万科成长,第二阶段：-年，龙湖进行了“区域发展向全国化发展”战略思索,中国房地产行业进入规模竞争时代，龙湖必须主动应对竞争，沿着行业整合曲线，快速成长；提出“产品扩张战略”,龙湖总结及未来规划（吴亚军）,增加差异化高周转,龙湖远景与战略（吴亚军）,龙湖成长,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第17页,实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品与服务向高端延伸,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第18页,第三阶段：龙湖商业地产已进入实质性扩张阶段,，重庆市观音桥区域，开始打造龙湖 北城天街。年重庆龙湖北城天街开业，改写了重庆商圈历史，短短多年间，就成为重庆最具时尚影响力消费地点，让观音桥这个曾经荒凉城市边缘地带，坐上了重庆“第一商圈”交椅；,20，龙湖星悦荟重庆晶郦馆开业；,20，龙湖星悦荟重庆沃尔玛百安居开业；,20，重庆龙湖西城天街开业,20，成都龙湖北城天街、成都龙湖天街、三千集相继入市,20上六个月，为迎合其商业地产进军全国发展步伐，龙湖集团成立商业地产部(商务运行中心)，负责龙湖旗下商业项目标运行、推广和招商,预计至20，国内运行商业项目将超出30个，经营面积将达200万平米，所贡献利润将占企业利润总额之15%-20%,杭州龙湖天街、无锡龙湖天街、无锡星悦荟、重庆龙湖MOCO、北京龙湖天街、北京星悦荟,46万平方米超大致量生活体规划中，打造世界城市综合体龙湖长楹天街,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第19页,企业管理模式,Part 1.2,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第20页,龙湖组织架构,龙湖自起开始着手集团化构建，在年基本完成。,商业运行部,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第21页,龙湖集团总部架构至今也发生了一些改变，但整体而言职能改变不大（下稳上活）,-,战略运行部,公共事业部,财务部,人力资源与行政部,投资拓展部,战略及企业品牌部,公共事务及行政部,财务部,人力资源部,运行及投资发展部,战略运行投资部,品牌与公共事业部,财务部,人力资源及行政部,战略管理中心,运行中心,信息中心,采购中心,投资发展中心,产品中心,精装中心,企业品牌中心,客户价值中心,体验中心,公共事务中心,投融资中心,会计中心,领导力及总部支持中心,招聘及雇主品牌中心,整合为四大部门，15个中心,年上六个月成立商业地产部（商业运行中心），专门负责商业地产,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第22页,龙湖城市企业采取是“平衡矩阵制”模式,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第23页,总经理室,造价采购部,工程部,营销部,研发部,发展部,计划财务部,人力资源部,商业运行部,各城市企业基本构架,仅重庆、北京、上海企业有商业运行部,总部占主导决议权，项目经由,PMO,系统后需交由总部审批,垂直体系管理,重庆企业,上海企业,成都企业,沈阳企业,常州,京津企业,西安企业,苏南企业,战略及运行中心,地域,PMO,投资发展,研发设计,工程管理,造价管理,商运管理,物业管理,研发经理,工程经理,成本经理,营销管理,项目责任人,产品研发中心,营销经理,无锡,形成项目流程化便于最高决策人实时了解进程,企业产品关键竞争力,其它部门经理,统管项目进入营销阶段前全部事务,管理项目进入营销阶段后全部事务,实现总部集权，战略及运行中心是企业内部最为主要枢纽,龙湖集团,运行及投资发展部,财务部,人力资源部,客户及企业品牌部,垂直管理,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第24页,龙湖建立了强大运行管理体系，主要包含地域企业项目运行决议（,PMO,）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大致系，以实现精细化运行管理。,龙湖运行管理体系,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第25页,运行管理怎样管？,重点管理：,PTQC,-,Performance Time Quality Conference,P,：运行绩效项目开启前：定义成功标尺,过程：跟踪运行绩效,完成：评定运行绩效,T,：时间节点管理分级计划管理体系,Q,：关键结果标准管理,8,个步骤结果标准,C,：会议决议管理运行会议管理体系,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第26页,P-,项目成功标尺,第一层面：项目成功：,项目销售净利润率,20%,项目内部收益率,IRR69%,一次性交房成功率,98%,项目一级计划达成率,80,第二层面：项目管理成功：,形成,PMO,制度下高标准项目运作模板,:,包含但不限于：项目开启会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模,板、报批报建流程模板,锻炼出能打硬仗项目团体,:,项目建设过程中，向企业其它项目团体输送人才不少于,5,人。,第三层面成功：企业成功,奠定在地域内地产界口碑及领先地位,:,项目品牌著名度进入前,5,（无提醒状态下第一提及率，第三方调查）,单项目年度销售额进入前,5,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第27页,编号,分级,相关阐述,1,集团关键节点计划,集团层面能各项目标管控计划，每个项目共有17个关键节点,2,项目一级计划,地域企业层面对各项目标管控计划，由集团统一定义指导性模板,3,项目二级计划,一级计划分解到地域企业各职能模板所负责项目计划，由地域企业自定义指导性模板并报集团立案,4,项目三级计划,二级计划分解到个人或小组所负责项目计划，暂不定义统一模板,T-,关键节点与计划体系,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第28页,TQC,：项目计划模版,基于结果（,Q),导向，融合,TQC(T,时效、,Q,阶段结果、,C,关键决议）,T,Q,C,Q,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第29页,Q,关键阶段结果标准管理,关键阶段结果标准化,某标杆阶,35,个阶段结果,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第30页,C-,会议决议管理,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第31页,运行会议体系,预案决议会,项目开启会,项目周例会,月度运行会,关键决议会,阶段结果审查会,六个月年度总结会,拿地前,取得土地后,日内,月日或,月日,依据需要,项目阶段,结果审查,每个月头个工作日,每七天五,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第32页,PMO,会议几条清楚关键标准,1,2,3,不能决议、无决议能力、无决议权力人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺人员不得成为,PMO,组员,判断是否胡乱承诺方法就是,PMO,会议上就承诺内容（往实施深度方向）向承诺人追问,项目职能责任人总倾向把部门职能责任人牵进与他项目相关决议会议，表现出项目职能责任人能力有待提升,5,动辄即将问题推向,PMO,会议或者频繁动议召开暂时,PMO,会议，表明该项目职能责任人、项目责任人、,PMO,召集人能力有待提升,每次,PMO,会议必须作出决定,4,最主要启发：要在建立一个项目管理体系和文化：,勉励项目团体真正负担项目管理职责,，将企业高层从项目日常事务协调中解放出来,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第33页,主要思绪,策略,区域布局,利用业态与区域双重平衡实现连续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来风险,利用帕尔迪模式进行全国布局：,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周围城市群,左右完成全国基本布局,业态布局,在少于竞争对手业务城市布点情况下利用多业态布局实现领先业务规模,在每一个城市成为新鸿基：,在每一个城市成为NO.1或者NO.2；,集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；,可售物业数量维持在高水平并快速周转；,适时发展含有高升值潜力地标性投资物业。,集分权控制,在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入,用霍顿模式进行集权分权管理：,集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；,分权标准：在有利于激发地域企业活力与能量领域分权；,在地域企业关键业务职能上标准上不设集团对应职能；,随时警觉地域企业诸侯化；,集权标准：在地域风险时间和风险点上集团管理；,地域企业组织发展能力弱时集权管理；,在规模效应领域里集权管理；,龙湖战略,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第34页,区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周围城市群,用10年左右时间完成全国基本布局,进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、20从中心城市向板块内其它主要城市渗透,北京,天津,南京,上海,深圳,广州,重庆,成都,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第35页,业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）,在每一个进入城市成为,NO.1,或,NO.2,集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局,可售物业数量维持在高水平并快速周转,(,尤其是城市化前期和中期,),适时发展具高升值潜力地标性投资物业，让企业也受益于自己物业增值,城市内业态平衡,独立别墅,联排别墅,花园洋房,高层公寓,商业物业,扩展,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第36页,深入扩展业态,在同一城市内不一样业态产品有不一样市场周期，多业态开发可使地域企业在不一样业态产品间平衡收入，实现连续稳定发展，使每一个进入城市都能成为稳固依据地。,独立别墅,联排别墅,花园洋房,高层公寓,商业物业,扩展,1,、购物公园：,后工项目相当于两倍北城天街商业规模；,2,、创业基地：,后工项目城市创业者LOFT公寓；,3,、滨江住宅：,春森彼岸；,4,、别墅：,悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、江与城连排别墅；,5,、洋房：,悠山庭院、江与城、后工项目；,6,、写字楼：,龙湖国际，北部超高层写字楼；,7,、江景住宅：,郦江板式住宅与楼王单位；,8,、精装房：,郦江好望岭；,9,、商业：,江与城、春森彼岸、,MOCO,等城市大型配套商业区；,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第37页,区域聚焦，城市占比优于区域规模,利用业态与区域双重平衡实现连续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来风险,在少于竞争对手城市布点情况下利用多业态布局实现领先规模,区域,与业态双重平衡发展风险,区域聚焦多业态布局,单一城市占比优于区域规模增加,在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第38页,商业产品线,Part 1.3,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第39页,龙湖构建关键竞争力三条根本,三大业务战略,最正确体验：,方法,-,基于客户最正确体验设计产品与服务达成溢价,快速开发：,方法,-,基于模块化组合及快速复制产品加紧开发速度,商业增值：,方法,-,基于商业资源管理及气氛营造提升商业物业和地段价值,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第40页,业务战略：商业增值,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第41页,龙湖商业产品线,龙湖商业自成立以来，已成功运行了包含超区域购物中心、区域型购物中心、,小区购物中心、邻里生活中心等4大类型，近20个商业项目，年录得投资物业评定,增值人民币24.9亿元，累计签约战略合作商家740余家。,早在，重庆龙湖北城天街就已开业运行，而且是今天重庆生活中心和时尚地标之一。当前，龙湖已在北京、重庆、成都等城市成熟运行三类主要产品线，以适应不一样区域和客群需求，积累了成功开发经验，并已和国内外近千家著名品牌建立了战略合作关系。,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第42页,龙湖商业产品线,1,、龙湖天街,大型超区域及区域型购物中心,经过为中国新兴家庭，提供一站式消费场所，从而成为城市时尚生活中心和休闲,文化中心。,2,、龙湖星悦荟,小区型时尚生活中心,面向中产家庭及消费者，提供购物、美食、娱乐、休闲、家居等多样生活式，从而,让消费者发觉,和享受,“,生活之悦,”,。,3,、龙湖,MOCO,高端精品家居生活馆,为中产及中产以上人群，提供了,“,与国际时尚同时,”,生活方式和消费文化，并赋,予其引领时尚、品味非凡,“,身份价值。,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第43页,联盟商家,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第44页,楼层规划,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第45页,1,层规划,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第46页,2,层规划,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第47页,3,层规划,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第48页,4,层规划,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第49页,5,层规划,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第50页,6,层规划,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第51页,主力店,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第52页,主力店,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第53页,主力店,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第54页,主力店,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第55页,代表性商业项目,Part 1.4,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第56页,北城天街,位于重庆市江北区域观音桥中心地带，已落成总建筑面积约为,35,万，集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体时尚生活购物中心，,入选重庆八大新地标之一、中国十大著名商业步行街之一。,重庆北城天街项目,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第57页,龙湖枫香庭：,位于江北区建新北路，由,7,栋电梯景观华府围合而成，可俯瞰城市卓越景观。以,85172,平方米两房两厅、三房两厅和四房两厅为主。,龙湖北岸星座：,位于北城天街入口，一座当代感极强酒店式商务公寓,北城天街购物广场：,总建筑面积约为,15,万平方米，集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体时尚生活购物中心，经过近,7,年时间运行管理，成为了汇聚国际时尚时尚聚集地,住宅,购物广场,商务公寓,北城天街由北岸星座公寓、北城天街购物广场、枫香庭住宅组成。,物业组合,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第58页,配套,1,：,枫香庭住宅,配套,2,商务公寓,临街面大，吸引更多人流,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第59页,人流引导“树状”型,入口,中庭,1,中庭,入口,中庭,2,次入口,1,次入口,2,主入口,主力店,中庭,人流线,人行入口,中庭,中庭,“树状”型示意图,优点：,店铺可展示面多,副街能够展现多变格调与情趣,缺点：,流线复杂迂回，可选择性太多,副街相同度高，极易造成迷失感,副街,远端铺位人气较低,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第60页,远东百货,两区之间连廊（约,8M,），过道，,可休憩,独特回流设计,经过店铺才能下楼,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第61页,打造,”,购物中心,“,时代,升级前商业情况,商业升级手法,客流不足,商户档次参差,灯箱店招混乱,垂直交通不足,次通道众多,在空间设计中应用了,大量暖色灯光,，营造了良好购物气氛，有利于聚集人气及举行各项目推广活动。,将原有店铺和走廊间传统而拘谨规划布局，改为,更流畅之设计,；,在广场中心加设了能遮挡阳关和风雨蓬顶结构；,在购物中心各主要位置加设了,时尚及实用之导视系统,等。,品牌升级,：,北城天街分为新,A,、,B,两区，,高档国际品牌和青春时尚品牌分区布局,。,将重庆从“百货时代”直接带入“购物中心”时代。,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第62页,两区之间连廊里面电梯，人流输送，方便到达,每一层，但人流不会流失,处理了垂直交通不足问题,交通工具对人群引导：,-1F-2F,：轻女装，快时尚。（,B,区主力：自动电梯）,2F-3F,：熟女装。（,A,区主力：垂直升降机）,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第63页,地标形象重庆规模最庞大、业态最丰富、功效最完善大型当代城市购物中心，中国十大著名商业步行街之一。,龙湖北城天街，总建筑面积约为,15,万平方米，是集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体时尚生活购物中心；,拥有,1,家大型超市、,1,个五星级电影院、,1,个专业体育用具连锁卖场、,1,家主力百货店、,3,个休闲景观广场、,30,余家特色餐饮娱乐休闲场所、,150,余家精品专卖店、,680,个泊车位大型停车场。,重庆规模最庞大、业态最丰富、功效最完善大型当代城市购物中心，中国十大著名商业步行街之一。,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第64页,进驻商家概况品牌,+,特色,楼层,业态分布及品牌,4F,美食：四季雅苑 佛洛力斯餐厅 天绿迴转寿 司斗牛士西餐厅,my sweet,甜饼屋,DairyQueen,冰淇淋,娱乐：,UME,重庆国际影院,3F,衣饰:PAUL FRANK 贝宁婴幼儿专卖 堡狮龙Kids 法纳贝儿 丑丑童装,美食：德斯堡德式啤酒餐吧 金韩城正统韩国烤肉 朕之味养生粥 泰香米东南亚风味餐厅,特色：The face shop 曼古王 EF英孚教育English First 汇美舍 漂亮田园德国专业护肤中心 几米 NNO-B2 玛花纤体,2F,衣饰：EVA OUXIU伊华欧秀 ID-FIX IVYKKI 2%Ein DGVI DAZZLE COCOON E-World GXG,ZUC ZUG zopin Jessica RedWeekend Workshop Broadcast 播 Lids 江南布衣速写 Twice,TOCCO TENERO ELLE HOMME Losacos 洛赛克斯,美食：KFC 肯德基 卡顿尔主题艺术蛋糕房,1F,衣饰：SISLEY SKAP ochirty欧时力 nisiss Bugatti,配饰：TOMMY HILFIGER CK CaIvin Kiein S.T.Dupont 法国都彭 Charriol CK underwear 爱伦斯特 Du Muiel VASTO,美食：Haagen-Dazs 哈根达斯,特色：IDO MARTINI Dissonal 华夏银行ATM 英皇钟表,LG,衣饰：miss sixty G-STAR FORNARINA CK JEANS TOMMY HILFIGER DKNY JEANS adidas Orijinals,REPLAY izzue Energie killah 7 for all man kind LEE COOPER 5cm Tough Salad W.,美食：Haagen-Dazs 哈根达斯,特色：EVISU 眼镜 CPU 梦奇奇饰品 Ray-ban Yellow earth TSL 谢瑞麟SAXX LESPORTSAC,-1F,华联,BHG,生活超市,-2F,A,区车库,业态组合策略,低楼层：以国际名品衣饰和时尚休闲衣饰为特色,高楼层：增加餐饮、娱乐等北城缺乏业态，深入丰富消费体验，满足多元化消费需求,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第65页,商业规划必需考虑后期“可连续发展”,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第66页,将经营不好，或与其它业态互动不佳商家淘汰，引入更优化组合，更高端商家，进行商户升级,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第67页,万达案例研究,Part 2,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第68页,企业管理模式,企业发展历程,目 录,商业产品线,代表性商业项目,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第69页,企业发展历程,Part 2.1,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第70页,万达集团发展简史,1988,：万达企业成立,1992,：改制为万达集团股份有限企业,1994,：万达进入足球领域,1995-1998,：在住宅开发同时，经历创办电梯厂、制药厂、连锁商业等领域探索，希望拓展长线、稳定收益业务领域,19881998,1999,1999,：开始订单地产生产,傍大款“沃尔玛”,：退出万达足球俱乐部，确立商业、住宅两条腿走路,：正式进入商业地产领域，长春万达建成,：第一、二代产品投资高峰期,：遭遇房地产宏观调控，资金链担心,：与华纳合资成立院线,：开始与麦格理合作，进行,REITs,探索；调整管理组织架构,：产品向第三代转型,：应对经济和地产调整，企业进入短暂观望期,：加强土地贮备,：全国范围扩张,：大力发展旅游产业，第四代产品开始开工,：,26,亿美元与全球第二大院线集团,AMC,签署并购协议；组建运行团体，准备涉足电商，将整合百货、高级酒店、旅游、电影院线,战略调整期,发展、扩张期,转型、探索、调整期,初创期,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第71页,企业管理模式,Part 2.2,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第72页,万达集团本部组织架构（按照分管总裁划分）,万达集团将全部业务领域统一划分为项当前期、中期、后期三个阶段，分别由对应专业部门进行管理,万达采取,高度集权,化管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域企业，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。,万达集团组织架构按照业务发展流程，进行了愈加彻底调整，将全部部门划分入项当前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，到达快速统一工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货管理。,董事长,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,投资部,财务部,集团办公室,人力资源部,法律事务部,审计部,企业文化部,信息工程部,规划研究院,发展部,商务部,商地研究院,项目中心,成本控制部,安监客服部,商管总部,院线总部,百货企业,职能部门,项当前期,项目中期,项目后期,酒店总部,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第73页,商管企业总经理,招商中心,运行中心,安全品质部,万达商业管理有限企业组织结构,常务副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,物业管理部,工程部,财务部,成本管理部,人力资源部,行政部,信息建设部,副总经理,区域企业,A,区域企业,B,区域商管企业总经理,区域招商运行副总,区域物业工程副总,区域财务副总,区域人事行政副总,区域人事行政经理,信息技术部,万达广场总经理（综合体店）,招商运行副总,物业副总,工程副总,财务经理,人事行政经理,人事主管,行政主管,区域企业,综合体店,A,综合体店,B,综合体店,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第74页,招商中心总经理,运行中心总经理,副总经理,副总经理,副总经理,餐饮美食部,服装衣饰部,配套服务部,招商推广部,综合业务部,主力店部,常务副总经理,副总经理,管理一部运行总经理,管理二部招商副总经理,企划部总经理,商管企业总经理,万达商业管理有限企业招商中心和运行中心,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第75页,万达商业管理有限企业职责,负责向集团提供投资兴建万达广场支持信息,参加万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理相关部分设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套停车场、广告位设计边界条件,负责系统内所属企业工商登记管理和档案建立于日常管理工作,负责万达广场前期创办费用、招商推广费用、日常运行成本（含物业管理费）测算和报审,负责步行街商铺租金市场调研,负责组建各在建万达广场商管企业,负责在建万达广场非主力店招商组织管理,负责入驻商家物业管理协议谈判和签署（主力店和非主力店）,负责组织万达广场运行接管,负责指导和督促各地万达广场设备设施移交,负责万达广场开业策划和组织实施,负责指导、考评各地商管企业日常招商、营运、物业管理工作,负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考评,负责监管和考评各地万达广场安全工作,负责集团商业管理品牌建设和维护,负责商业管理系统财务核实、资金管理,负责商业管理系统企业文化建设,负责商业管理系统团体建设和制度建设,配合接待集团安排投资人参观接待工作,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第76页,万达商业管理企业招商中心职责,负责制订集团商管企业招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管企业建立招商管理规范并监督执行,负责草拟和提报新建万达广场步行街定位、商业业态规划、招商政策及租金收益汇报,依据集团同意商业业态规划及租金指标，组织制订新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成,依据各相关部门提供步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场商户调整提供依据,负责指导各地商管企业万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考评完成情况；审核商铺租赁协议并检验执行情况,负责各万达广场广告位招商及招投标管理工作,负责对各地商管企业招商人员进行专业培训和绩效考评,负责帮助人力资源部对各地商管企业主管以上招商人员招聘、转正、晋升、降级等提出意见,负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新,负责次主力店和连锁品牌商户战略合作商务洽谈并签署联盟协议，为项目招商提供商户资源保障,跟进相关行业发展改变，定时提交行业发展汇报，为集团及集团商管企业决议提供信息和提议,组织和推进集团商管企业与招商相关协议、协议标准化工作,商业地产企业管控产品线专题研究报告,第77页,万达商业管理企业营运中心职责,负责制订和完善万达广场营运管理相关管理制度和标准,确保各地商管企业建立营运管理规范并对执行情况进行监督,营运决议信息系统建立与管理，负责汇总、分析营运数据，依据经营情况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改进和提升计划,开展市场调查与研究，分析和了解市场发展和广场竞争环境,依据内部运行数据分析和外部环境调研，明确万达广场定位，制订业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整,营销策划管理，参加制订年度营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动跟踪与评定,经营规范管理，统一广场经营规范，提升广场经营形象,经营环境管理，确保广场内外环境舒适度，提升广场凝聚力,客户关系管理，包含商户关系和业主关系，建立良好友好经营气氛,用户服务管理，建立用户服务体系并监督执行,公共关系管理，包含政府、媒体、小区和周围社团关系，构建良好外部经营环境,人员管理，负责营运人员和营业员日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力培训和发展,各种经营管理，负责各种经营规划、预算、招商、日常运行稽核与各种经营商户信息维护和管理,广告位经营与管理，负责广告位规划、预算与日常经营，确保广告经营整体形象和安全,负责集团相关政策落实，确保各地商管企业返租租金、扶场金政策正确合理使用,负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业,协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场安全、稳定，实现广场保值与增值,负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、各种经营收入等收费管理制度、工作流程、业