技术集团发展战略研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,1,通用技术集团发展战略,最终汇报会,（,简版,）,通用技术集团,北京，212月25日,技术集团发展战略研究报告,第1页,内容页码,A.,集团愿境和发展战略,3,B.,集团各类业务战略使命和发展方向,18,B1.,贸易业务,19,B2.,医药业务64,B3.,金融业务74,B4.,多元化业务85,组织结构99,C1.,集团组织整体框架100,C2.,集团管理职能组织框架103,C3.,集团业务子企业和事业部121,C4.,集团京外和海外机构设置123,C5,.,集团内部治理结构和纵向管理,128,商业计划135,战略实施方案152,技术集团发展战略研究报告,第2页,A.集团愿境和发展战略,技术集团发展战略研究报告,第3页,集团愿景,在应对改变、整合资源、创造价值方面领先一步,技术集团发展战略研究报告,第4页,集团发展战略,立足于贸易和服务领域，在全方面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务基础上，,经过战略投资和业务延伸，培育和发展贸易、医药和金融等关键业务，成为含有综合实力和竞争优势国际化经营大型企业集团。,技术集团发展战略研究报告,第5页,贸易和服务业务是集团发展立足点,集团外部环境,集团内部现实状况,包含贸易和相关服务在内第三产业是中国国民经济“朝阳产业”,WTO,到来将深入扩大中国外经贸和相关服务市场增加空间,国内企业，依然需要外经贸中介支撑，以开展国际营销和采购活动,国外企业，包含跨国企业集团，依然需要国内流通中介帮助，加大对中国市场营销开发和在中国采购力度,外经贸业务当前不论是从规模还是从利润贡献看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存基础,集团已拥有一些良好企业品牌，客户关系，人员队伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域深入发展具备内部资源优势,产品生产制造和专有技术创造创造不是集团强项,集团总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己服务功效,技术集团发展战略研究报告,第6页,贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展基础,起源：项目小组,贸易业务是集团当前最成熟业务，在中期依然是集团经营主体,贸易业务为其它关键业务提供资金，信息和管理资源上支持,贸易业务是集团未来新关键业务孵化器,集团当前经营收入四分之三以上和经营利润40%以上来自贸易业务,集团当前70%以上人员和资产投入在贸易业务领域,集团金融业务中短期金融运作所需现金流，绝大部分来自贸易业务（比如客户预付款和银行授信额度以及过去贸易业务中形成资金沉淀）,集团医药业务发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况,集团将经过贸易业务延伸，培育和发展未来新关键业务,技术集团发展战略研究报告,第7页,集团业务组合调整目标,集团将经过战略投资和业务延伸,培育和发展贸易、医药和金融三大关键业务领域，摆脱当前单一主业局面,退出业务：,物业,广告,业,长,期,实,起源：内部研讨会、项目小组,其它业务,外延业务,物流,广展,房地产项目,医药,金融,贸易,关键业务,资,投,它,其,技术集团发展战略研究报告,第8页,集团三大关键业务,集团三大关键业务经营定位和长久发展目标,起源：项目小组,贸易,医药（提议）,立足于医药贸易和相关服务领域,经过业务延伸和战略投资,形成以医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服以及医药外贸及其相关服务为主营业务,兼具医药生产和研发领域配套功效,综合性医药产业实体,金融,在整合内部资源，搞好集团短期资金运作，并支持集团其它业务板块资本运行基础上,重点发展面向内外市场资产管理类业务逐步培养资产管理、风险控制、价值发觉和资本运行能力,逐步发展成为国内在资产管理和资本运行方面有较强竞争力金融事业集团,以技术贸易和机电贸易为主,非机电贸易为辅,在若干市场前景好,集团有良好业务基础或能把握业务关键成功要素行业和商品领域高度专业化经营,经过沿价值链前伸后延和电子商务等新伎俩利用，为国内外客户提供全方面增值服务,最终成为一个同行业领先项目和商品供给链管理服务商,技术集团发展战略研究报告,第9页,集团将分两步实施未来发展战略，其中2002年战略转型期是集团为实现未来高速增加打好基础关键阶段（一）,贸易业务经营水平全方面提升，原有简单业务模式得到根本改造，新关键业务得到培育,建成综合性医药产业集团,集团内部金融业务得到全方面提升，外部金融业务平台搭建完成，并成为金融板块利润主要起源,-：,战略转型期,-：,高速成长久,业务发展,成为提供全方位增值服务项目和供给链管理服务商，并经过业务模式不停创新来形成业务规模和利润水平连续增加,含有国内行业领先水平综合性医药集团,集团内部和外部金融业务全方面增加，在资产管理方面具备竞争优势,新关键业务领域相继形成,完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化市场导向母子企业体系，对集团各项业务形成良好支持,在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门之间建立职权明确高效管理体系，集团总部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力,1）,海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成海外业务平台,在各业务单元关键竞争能力已经形成以及集团管理水平极大提升后，集团将逐步放权，形成精益、高职能效率总体组织框架,集团总部“价值倍增”和“价值链金”职能得到强化,1）,各业务单元应具备充分、与战略实现相匹配经营决议权,形成布局合理、功效完善海外网络,组织结构,注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页,技术集团发展战略研究报告,第10页,集团将分两步实施未来发展战略，其中2002年战略转型期是集团为实现未来高速增加打好基础关键阶段（二）,-：,战略转型期,-：,高速成长久,内部管理,员工情况,建成规范、高效决议机制和管理流程,财务和成本核实监控体系更趋规范,建设集团内部资源共享机制，促进各业务单元间协同发展,人力资源管理能力很大提升，初步形成先进人力资源管理体系,1）,完成系统内薪酬体系改革,集团内部信息系统集成完成，形成一个统一先进信息管理平台,集团风险管理初步形成一个规范体系，风险透明度大大提升,集团形成以创造价值为导向企业管理体系,创造以客户/业务为导向，高效，愈加分权管理决议流程,建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化能力,建立以激励创新为导向人力资源管理体系,信息科技在业务和管理中得到广泛利用，信息技术利用已经成为集团实现领先一步战略主要基石,风险管理能力成为集团关键能力,集团能用同行业最好物质和非物质激励伎俩，以吸引并留住最优异人才,集团关键价值观在全体人员行为中得到自觉表达，企业文化朝气蓬勃,在集团和主要业务单元中建立一流关键团体,人员结构得到比较彻底优化,员工薪酬水平与市场水平相匹配，人员培训和再学习形成制度，个人价值得到充分发挥和提升,企业文化整合完成，集团新关键价值观得到普遍认同,注释1）：先进人力资源管理体系说明见13页,技术集团发展战略研究报告,第11页,经过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增加潜力,经典企业,发展过程,价值提升模式,价值增,长潜力,价值倍增模式,价值炼金模式,“重量级”模式,经过,行为,整合,来增加,各个业务单元对,外,财务,和,谈判,能力(,如：,银行、,政府,部门、,供给,商,等),难,以,发挥,长久,效果,经过,发挥,总部,含有,、,各个业务单元,所不,具备,高,水平,管理,能力,和,工具,或,对市场,发展,认识,与,把握,来,改进,下,属,事业,部,管理,水平,经过,发挥各个业务单元,协同,效应(,业务,规模、,关键,能力,等),来,强化,每,个,相关事业,部,竞争,地位,经过对各个,业务单元和,总部,资产,/,能力进行,有,机,组合，,进入,新,业务,领域,备用,技术集团发展战略研究报告,第12页,完善人力资源管理，促进集团关键能力培育,人力资源服务四个发展阶段,人员管理,基本职能,技能管理,能力管理,薪,酬,福利：,设计,管理,人,事,信息,系统：,系统,开,发,统计,员,工,服务：,员,工,退休,离,职,休,假,工作,再,安排,健康,与,保险：,福利,体检,评价与业绩管理：,岗位评定,业绩考评与反馈,招聘/雇佣：,寻找,招聘,面试,培训：,管理培训,技能培训,福利/奖励系统：,设计,管理,员工关系管理：,工作,员工沟通,调查,领导能力发展：,管理者培训,管理团体建立,现有些人力资源应用,职业发展：,个人职业发展计划,工作任命,导师制,人力资源战略规划：,需求预测,技能发展计划,组织发展与重组：,组织简化,跨部门项目小组,基准比较：,竞争流程跟踪,竞争成本跟踪,竞争组织跟踪,业务,战略,制订：,经过,能力,建设,来,影响,企业,总体,战略,实现,确定,企业,关键,能力,转,型,设计：,考虑,战略,目标,和,组织,结构,应,怎样,联络,设计,企业,转,型,道路,推进业务单元,学习：,确定,能够,增强,企业,价值,业务单元目标,和,计划,设计,学习,系统：,确定,学习,闭,环,经过,电子,媒,体,进行,知识,传输,能力要求,备用,低,高,技术集团发展战略研究报告,第13页,培养和强化六大关键能力，是集团未来综合实力和竞争优势基础,信息管理与利用能力,风险控制能力,融资与财务管理能力,资源整合能力,市场拓展能力,业务创新能力,集团未来关键能力,业务模式和流程转变,电子商务等新业务伎俩利用,国内外市场,目标行业/客户,各类风险量化分析,各种风险防范和后果控制机制建立,资料起源：内部研讨会，项目小组,银行授信和资本市场通道建设,有效成本费用和资产占用管理,内部资源共享机制建立（,group internal synergy）,外部资源整合协调（各层次外部业务搭档关系，,group external synergy）,市场和客户信息,业务流程信息,财务信息,技术集团发展战略研究报告,第14页,为配合集团发展战略实施，集团在内部管理和组织方面要强调简练、高效和激励六字基本标准,集团内部管理和组织基本标准,简练,机构设置,管理组织合理扁平化,业务上专业分工与协作,职能不交叉，机构不重合,执行与监督分设,高效,运作流程,有效,激励,回报,优化管理和业务流程,合理集分权（比如说投资）,职责明确、权责平衡,决议快速、有力(决议层次、权限、期限),业绩决定回报,确定目标是衡量业绩第一步,因事而异考评目标,物质和非物质回报相结合,资料起源：内部研讨会，项目小组,技术集团发展战略研究报告,第15页,集团最高经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值良性循环,股东权益最大化,客户满意度最大化,个人发展空间最大化,股东价值,(Shareholder Value),通用技术集团,客户价值,(Customer Value),员工价值,(Employee Value),技术集团发展战略研究报告,第16页,集团最高经营理念详细表达在集团六大关键价值观上，这些关键价值观组成了实现集团发展战略企业文化基础,团结协作,集团内部上下左右之间要形成“团体精神”,开拓创新,快速应对内外环境改变，进行管理和业务方面创新,老实信用,在对待客户和其它业务,搭档时恪守职业道德,增值服务,为国内外客户提供全方面增值服务是集团生存之本,以人为本,尊重员工个人价值，为员工个人发展创造空间，是集团持久成功基础,集团关键价值观,资料起源：项目小组,创造价值,集团一切活动以股东权益最大化为出发点,技术集团发展战略研究报告,第17页,B.集团各类业务战略使命和发展方向,技术集团发展战略研究报告,第18页,B1.贸易业务,技术集团发展战略研究报告,第19页,贸易业务发展战略,战略使命,集团健康稳定发展基础,集团规模、利润和资金主要起源,新业务开发孵化器,贸易业务是通用技术集团根基，要经过战略重组形成合理健康业务组合，在稳定发展基础上实现业务转型，确立在中国技术贸易和机电贸易中竞争优势,经营目标,增强集团在技术贸易和机电贸易领域领先地位,基本完成向项目管理商和商品供给链管理商战略转型,到年，业务规模到达80亿美元年进出口额，利润率水平显著提升,竞争战略,稳步发展,基础业务,，提升经营效益,集中资源发展,战略业务,，实现业务转型,主动关注,新兴业务,，把握市场发展机会,关键能力,在项目类业务中，具备整合资源进行项目管理能力,在商品类业务中，经过业务延伸，提升供给链管理能力,技术集团发展战略研究报告,第20页,汽车,依据专业化经营标准，对贸易业务进行重组，以利于各专业板块培育本身关键竞争力,招标 环境保护,招标 电力,化工/轻工/纺织进口,机电设备出口,化工成套 通讯交通,工业机械,工程能源,运输机械,国际招标,铁路设备,飞行器,邮电通讯,电力 环境保护,交通 环境保护,医疗 电子,仪器仪表与电子产品,招标,船舶与飞行器,铁道交通,汽车,船舶,成套设备与工程,电力能源,通讯设备,工业机械,仪器仪表与电子产品,技术服务,工业原材料普通商品,外经业务,说明,外经业务,技术集团发展战略研究报告,第21页,同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施,行业关键成功要素,战略转型,竞争优势,业务组合管理战略,集团资源,无形资源,管理资源,有形资源,有形资源,信息资源,技术资源,政府关系,集团声誉,高层领导直接管理,有利内部文化与激励,内部政策与管理机制,职能部门帮助配合,协同效应,金融资源(资金投入、授信额度),人力资源(业务骨干、专业培训),物质支持(物资调配、后勤确保),技术集团发展战略研究报告,第22页,将贷款招标业务从三大贸易企业中分离出来，促进集团业务转型,依据经营特点和发展前景细分业务板块，实施专业化经营,向项目管理和商品供给链管理转型，提升增值服务水平,1,2,3,集团贸易业务发展战略包含三个基本点,技术集团发展战略研究报告,第23页,集团为推进贸易业务发展，一项重大战略决议是将贷款招标业务从三大贸易企业中分离出来集中经营,贷款招标业务是集团一项主要战略资源，集中经营能够最大程度地发挥其效能,贷款招标业务经营特点和行业要求，限制了深入开展专业化经营和价值链延伸发展空间,在同一经营单位内部招标业务有显著资源挤占效应，不利于其它业务开拓,经过改进协调机制，能够愈加有效地推进贷款招标业务与非贷款招标业务之间协同发展,技术集团发展战略研究报告,第24页,依据经营特点和发展前景，确定细分板块范围，实施专业化经营,划分贸易业务细分板块基本标准,各细分板块应是一个相对独立业务体系或称“战略业务单元”,有明确界定客户群体,有能够明确认定竞争对手,有相对独立业务竞争战略,各细分板块初步具备专业化经营条件,集团在其中有很好发展前景和业务发展机遇,集团已经有一定业务基础，掌握或能够取得业务关键成功要素,集团能够建立实现专业化经营业务模式,技术集团发展战略研究报告,第25页,通用技术集团未来细分业务板块,外经业务,经济援助,经济合作,礼品采购,劳务输出,普通商品,纺织服装,箱包鞋帽,文体用具,工业机械,通用机械,轴承,机床,动力机械,电工设备,锻压机械,铸造机械,农用机械,建筑机械,工农具,工业原材料,化工原料,黑色金属,有色金属,石油,木材,仪器仪表,电子设备,电子元器件,IT,及电子产品分销,软件,家用电器,信息产品、电子设备和仪器仪表维修、培训等技术服务,维修零配件分销,通讯成套设备,通讯配套设备及产品,通讯设备,仪器仪表与电子产品,技术服务,整船,船用设备,海洋工程,飞行器,机车车辆及零配件,线上设备,铁路项目,地铁项目,轻轨项目,整车(4,s),零部件,电站工程,电力成套设备及配件,煤矿工程,矿山设备,建材,冶金,轻工,化工,纺织,石化,食品加工,环境保护,基础设施（机场、港口、公路）,汽车,船舶与飞行器,铁道交通,成套设备与工程,矿电设备,招标,国外贷款,世行,亚行,日贷,其它外国政府贷款,国外赠款,技术集团发展战略研究报告,第26页,适应环境改变和市场竞争需要，集团重组后贸易业务领域要向项目管理服务商和商品供给链管理商转变,战略转型,项目管理服务商,商品供给链管理商,外贸企业,外贸代理,竞争三角,行业垄断,技术领先,全案处理,资源整合,成本优势,差异化,竞争三角理论,战略转型方向,市场,壁垒,方案,提供,商品,/服务,技术集团发展战略研究报告,第27页,业务转型能否成功取决于市场发展机会和集团业务基础两方面条件，规划各业务发展时需要依据内外部条件确定对应战略发展基调,转型成功,原有模式,目标市场空间是否有吸引力,外部条件是否具备,行业关键成功要素是否具备,逐步退出,取得关,键成功要素投入是否巨大,市场发展机会,集团业务基础,是,否,是,否,否,是,大,小,转型,幅度,维持稳定,是,否,业务转型,试探发展,大,小,转型需要投入资源,1,2,3,4,技术集团发展战略研究报告,第28页,各贸易业务细分板块战略转型分析,招标代理,船舶,铁道交通,市场发展机会,集团业务基础,战略转型方向,船舶市场重现低谷,中国船舶工业集团对出口市场垄断优势依旧,船舶外贸企业面临政府支持力度降低困难局面,集团船舶进出口业务含有很好经营基础，但依赖集团信贷额度且存在较高经营风险，业务发展会对集团财务情况产生巨大压力,战略转型受到国内金融体制和船舶工业水平等条件限制,巩固业务基础，提升经营效益，在条件成熟时向船舶经纪和技术经纪转型,以铁路为主铁道交通市场巨大，需求连续增加,国产铁道交通运输设备和铁路产品市场竞争力日益提升,集团经过贷款招标奠定了铁道交通设备进口业务基础,集团铁道交通设备和相关产品出口业务开始回升,国内主要生产企业能够配合集团业务发展,战略转型空间较大,加强市场开发，广泛参加项目承包，向项目管理商转型，引进专利技术，控制铁路产品,OEM,制造，向供给链管理服务商转变,外国贷款在未来仍会维持一定规模,国家建设市场在“十五”期间会大幅增加,集团在外国贷款招标市场含有很强竞争能力,战略转型空间有限,维持现有业务基础，经过加强专业务服务能力来提升竞争力,罗兰贝格详细分析了集团各主要贸易业务细分板块内外部条件，对战略转型方向提出了对应提议（一）,技术集团发展战略研究报告,第29页,各贸易业务细分板块战略转型分析,汽车,市场发展机会,集团业务基础,战略转型方向,加入WTO后，年进口汽车关税降低到25%，进口汽车将含有很强竞争能力,国内个人汽车消费大幅上升,进口汽车国内分销市场正进入快速整合期,集团当前占全国进口汽车批发市场4-5%，含有一定业务基础,但基本未介入零售、售后服务市场,出口业务基础微弱,战略转型空间较大,逐步转向含有4,S,服务能力中国区域总代理商,矿电设备,南亚以及西亚、中亚地域仍含有一定市场需求,国内电力集团总包能力增强，贸易企业主要性下降,国内市场仍将维持一定增加速度,集团出口业务规模较小，远低于竞争对手,在进口市场，因为制造商集中度很高，集团基本停留在招标代理业务,战略转型空间较小,维持现有工程承包和设备出口业务，重点转向亚洲地域电站设备售后服务市场（配件供给、维修、技术咨询等）,成套设备与工程,中国产品出口市场有限，但经过深入发掘和经营方式创新，市场空间能够深入扩大,传统工业进口生产线和大量成套设备进口代理业务已经不多了,集团在成套设备出口业务中已经探索出经营规律，而且具备向项目管理服务商转型条件,集团从成套设备进口业务中能够发掘新业务领域，在环境保护等新兴行业有深入发展机会,战略转型空间较大,成套设备出口具备向项目管理服务商转型条件和市场机会,成套设备进口能够涉足新兴行业领域，发展新兴业务,罗兰贝格详细分析了集团各主要贸易业务细分板块内外部条件，对战略转型方向提出了对应提议（二）,技术集团发展战略研究报告,第30页,各贸易业务细分板块战略转型分析,市场发展机会,集团业务基础,战略转型方向,仪器仪表与电子产品,中国对进口信息与电子产品及仪器仪表需求在连续增加,同时电子产品贸易业务特点决定代理贸易商有生存空间,国家勉励信息与电子产品出口,国内最早从事信息与电子产品及仪器仪表进出口业务企业，有较高声誉和良好业务基础,有战略转型空间，但风险较高,进口方面向分销方向发展,加强与技术服务业务相结合，提升增值服务能力,出口方面，努力开拓家用电器，软件等国家勉励发展业务,技术服务,中国大量机电产品进口带来很大第三方服务市场,集团是中国最早从事进口机电产品维修企业，在国内有较高业务声誉,战略转型空间较大,成为提供网络化服务进口信息、电子产品和仪器仪表第三方服务商,与相关进出口业务逐步融合,通讯,市场增加快速,市场机会基本被含有寡头垄断优势通讯运行商和通讯生产企业所主宰,中间商市场机会不大，而丢失传统市场威胁却很显著,集团在通讯设备进出口方面都有很大业务规模，但下滑趋势显著,集团代理通讯设备出口主要市场仍在发展中国家，现汇代理进口业务面临激励竞争；,战略转型空间较小,通讯设备进出口中间商市场前景不佳，集团不具备向通讯运行商和生产企业转型条件,业务发展以稳定传统业务基础为主,罗兰贝格详细分析了集团各主要贸易业务细分板块内外部条件，对战略转型方向提出了对应提议（三）,技术集团发展战略研究报告,第31页,各贸易业务细分板块战略转型分析,市场发展机会,集团业务基础,战略转型方向,罗兰贝格详细分析了集团各主要贸易业务细分板块内外部条件，对战略转型方向提出了对应提议（四）,工业原料,普通商品,工业机械,（,MRO）,中国制造能力快速上升，在全球市场份额逐步上升,北美及欧洲地域工业机械分销商规模普遍较小，正处于快速整合期,中国制造商分散，规模小,含有一定进出口业务经验，同时在轴承制造方面含有中国前十位西蒙西轴承企业,全新经营理念和业务模式，战略转型空间很大,经过收购北美或西欧,MRO,供给链管理服务商上转型为跨国型,MRO,供给链管理服务商,在国内开展,MRO,业务,中国工业原料进出口规模巨大,在这一细分市场，中介机构有较大生存空间,集团业务基础相对微弱,能够与成套设备和工厂承建业务相配合，共同发展,战略转型空间不大,从国际趋势来看，控制矿源和规模优势是进行矿产品贸易关键成功要素，集团当前不具备这方面能力,WTO,后，中国产品出口额将大副增加，同时进口规模也将有所增加,集团有一定业务基础，不过大部分业务由京外企业完成，每个企业业务量都不大,战略转型意义不大,当前国内专业贸易企业在向供给链管理服务商转变，而小型贸易企业追求成本事先优势，集团难以与它们竞争,外经业务,伴随国家经济实力加强，中国政府经济援助力度将会加强,即使市场竞争有所加剧，不过外经业务特点决定传统专业企业含有一定优势,集团含有长久外经业务基础,国内政府关系丰富，同时在海外信息搜集渠道方面含有相对含有优势,有一定战略转型空间,经过外经业务开拓国际市场，促进外贸业务发展,技术集团发展战略研究报告,第32页,贷款招标代理业务是集团当前以及未来一段时间主要业务之一，但未来发展空间与转型空间有限,国外贷款规模在未来几年增加可能性不大，长久来看，规模会逐步缩小,政府将会深入开放国外贷款招标代理业务，会使更多新企业加入这一业务领域，通用技术集团市场份额会逐步下降,历史,通用技术集团是中国最大、资质最全，历史最悠久贷款招标代理企业,集团在贷款招标业务领域长久处于垄断地位,现实状况,发展前景,集团当前在贷款招标代理业务仍处于全国领先地位，但市场份额在逐步下滑,集团内部各家招标企业之间竞争激烈，缺乏协同效应，利润率在逐步下滑,集团正面临来自地方招标企业以及行业内招标企业强有力挑战,技术集团发展战略研究报告,第33页,贷款招标业务发展战略,经营目标,稳定现在业务基础，业务规模在年保持在46亿美元,继续保持中国最大贷款招标代理商市场地位,战略使命,为集团提供规模和效益,继续成为集团未来主要贸易业务支柱之一,为其它专业化子企业提供信息,关键能力,政府公关能力,商务咨询服务能力,提供全方面采购处理方案咨询能力,竞争战略,经过业务重组提升集团内部各招标企业之间协同性,与专业单位建立战略联盟，提升服务深度(咨询、策划、提供全方面处理方案),集团应经过提升专业化服务能力，继续维持在贷款招标代理市场领先优势,技术集团发展战略研究报告,第34页,在船舶市场进入低谷时，集团应该慎重发展船舶贸易业务，重视提升金融服务和技术服务水平，把握有利时机，为成功实现业务转型准备条件,历史,现实状况,发展前景,受世界经济贸易发展放缓等原因影响，船舶出口正在陷入新一轮低谷期,国内船舶工业技术水平与综合竞争力与主要竞争对手还有较大差距，当前主要靠价格参加竞争,国内金融机构和船舶工业集团种种限制不利于集团发展，也制约了业务伎俩创新和业务模式转型,船舶是集团当前规模最大出口商品，也是使用银行信贷额度最多业务单元,当前集团在船舶出口业务中最主要作用是提供信贷支持,船舶贸易业务（包含整船进出口、船用设备进口和二手船业务）经营有一定利润，但与所负担业务风险还不相匹配,通用技术集团在船舶业务领域含有长久经营历史，是中船系统外最大船舶外贸企业之一,在多年业务经营过程中，集团与国外船东和国内船厂建立了良好合作关系,集团在船舶贸易中经历了各种业务风险和争议，并在问题处理过程中积累了宝贵经验，这是开展船舶业务非常有价值无形资产,技术集团发展战略研究报告,第35页,船舶贸易作为集团传统基础性业务，要以提升经营效益和强化风险控制为关键实现连续健康适度发展,船舶业务发展战略,经营目标,船舶业务经营在金融服务和技术服务方面相对主要对手确立竞争优势,到年保持2.53亿美元进出口规模(协议执行额),战略使命,船舶业务要继续保持在集团贸易业务中基础地位，以提升经营效益和强化风险控制为关键来实现连续健康适度发展。,竞争战略,以完善金融处理方案确立竞争优势,吸引高质量船舶业务人员，向船舶经纪与技术经纪方向发展,关键能力,金融服务能力,风险控制能力,技术方向把握能力,技术集团发展战略研究报告,第36页,通用技术集团在铁道交通业务领域面临很好发展机会,在运输方式追求环境保护和远距离重载等趋势下，世界铁路市场潜力巨大；世界铁路市场地域主体是发达国家和经济增加快速地域，产品主体是铁路设施,国内铁路工业集中在国有生产企业，外向度较低，集团含有整合国内资源参加竞争条件,集团在巩固传统市场基础上，能够转型成为项目管理商；存在以分包商参加跨国集团项目标可能性；经过专利技术引进，能够进入铁路产品加工贸易领域,历史,专门从事铁路产品经营中机力威企业经历了较长时间业务停顿后开始复苏，签署了巴基斯坦新型客车等协议，但因为铁路项目周期长见效慢，业务发展依然需要较大支持,中技国贸负担德黑兰地铁项目已经基本结束，在土耳其和菲律宾跟踪项目有所进展，实际见效还需要时间,集团在国内铁道交通项目招标代理进口方面依然含有良好业务基础,现实状况,发展前景,通用技术集团在铁路产品出口业务领域含有长久专业经验，是中国第一家开发铁路设备出口业务外贸企业，也是最早参加国外地铁项目承包集团之一,在国内铁路、地铁和轻轨项目进口招标中，集团与铁路系统主管部门和国内铁路设备生产企业以及国外主要项目承包商和设备供给商建立了良好合作关系,技术集团发展战略研究报告,第37页,铁道交通业务是集团正处于恢复性增加传统业务，要把握有利市场机会，经过大幅提升专业化经营能力推进业务发展,铁道交通业务发展战略,竞争战略,市场多元化,利用政府支持在具备市场基础发展中国家拓展业务,业务多元化,与国内外主要合作搭档确立战略协作关系，全方面发展业务经营伎俩,战略使命,铁道交通业务要把握有利市场机遇，在专业化经营基础上，经过业务转型，快速成为中国铁道交通产品进出口与项目管理市场领导者,关键竞争力,铁道交通设备和产品国内采购能力和国际采购能力,综合国内生产搭档成本优势和海外跨国集团经营优势，提升项目管理能力,经营目标,成为中国最有影响力铁道交通项目管理商和最大铁路产品采购商,到年业务规模超出1.5 亿美元(协议执行额),技术集团发展战略研究报告,第38页,集团汽车进出口业务含有一定业务基础，在进口汽车分销领域含有很好发展机遇和潜力,中国加入,WTO,后，进口汽车关税将逐步降低到25%，配额将在5年后取消，进口汽车数量将快速增加,国内个人收入增加使汽车消费正在逐步升温,中国汽车生产水平与国外仍含有很大差距，进口汽车在关税降低后将含有很强竞争力,国内进口汽车分销商仍很分散，规模较小,国外汽车厂商正在加速建立在中国分销体系（尤其是4,S,分销商网络）,通用技术集团在短期内仍存在较大整合机会,历史,通用技术集团当前业务模式仍停留在汽车进口批发步骤，没有分销网，未能进入零售、配件供给以及维修业务领域,出口业务规模很小，主要停留在少数专业车辆以及零部件出口方面,现实状况,发展前景,通用技术集团在汽车进出口业务领域含有长久专业经验，是国内最早进入汽车进出口业务领域企业之一,在国内汽车进口市场含有一定市场份额（年占5%市场份额），是国内主要汽车进口商之一,与国外汽车制造商含有长久合作关系,技术集团发展战略研究报告,第39页,汽车贸易业务是集团传统业务，要尽快转型为国外主要汽车商中国地域或全国性总经销商，推进业务发展,汽车业务发展战略,经营目标,成为国外主要汽车商中国总经销商,在汽车出口市场含有一定份额,年营业额超出10亿元人民币,战略使命,巩固和发展当前汽车进出口业务基础上，开拓汽车分销业务，成为集团贸易业务新增加点,竞争战略,在中国主要地域建立自己4,S,专营店,经过授权经营方式与国内分销商建立战略联盟，形成完善国内分销体系,关键能力,融资能力,对零售商支持（技术、维修、零部件供给、管理）和控制能力,品牌推广能力,风险控制能力,技术集团发展战略研究报告,第40页,通用技术集团在矿电设备出口业务领域面临国内专业外贸企业和生产企业有力挑战，在进口业务领域含有很好发展机会,中国矿电设备传统出口地域是南亚、西亚和中亚地域巴基斯坦、菲律宾、印尼等国家，这些国家未来仍含有较强矿电设备需求,经过技术引进和设备更新，中国制造商生产能力有了较大提升，主要中小型水电、火电设备在亚洲地域含有一定性价比优势,全球主要矿电设备集团开始将市场重点转向亚洲，其采取低价政策以及新业务模式是中国企业面临沉重压力,国家在未来仍会采取政策支持矿电设备出口，同时国内电站建设以及电网改造仍将是未来5年投资重点,通用技术集团面临国内大型矿电设备集团和专业外贸集团挑战,历史,通用技术集团曾经是中国矿电设备主要进口代理商,与国外供给商含有长久合作经验,与国内主要矿电设备制造商含有一定合作经验,现实状况,发展前景,通用技术集团电力业务主要集中在进口招标领域，出口业务仍处于起步阶段，规模很小，也不稳定,出口主要是矿电设备代理业务，在电站工程承包业务领域至今只有孟加拉坑口电站一个项目,技术集团发展战略研究报告,第41页,电力业务发展战略,经营目标,成为中国主要矿电设备出口以及电站工程承包商之一,抓住西部开发等机遇,深入扩大矿电设备非贷款进口业务,到年到达5千万美元规模,战略使命,成为确立集团在成套设备贸易方面领先地位主要基础业务,为集团向项目管理服务转变积累经验,关键能力,投标能力（政府公关、设计咨询等）,售后服务能力（故障维修、配件供给、技术咨询等）,竞争战略,深入完善在亚洲地域市场推广网络，与国内主要电力设计院建立战略联盟,与国内主要矿电设备企业在亚洲建立合资企业，提供售后维修服务,通用技术集团在维持现有业务基础,上,，应主动采取与国内主要矿电设备制造商合资方式，进入亚洲地域矿电设备售后维修服务领域,技术集团发展战略研究报告,第42页,通讯设备进出口是集团传统业务，但业务发展受到行业条件制约,贸易中介在通讯行业中不可能占据业务主体地位，在业务经营中难以形成关键竞争力,电信运行商在进口业务中给外贸企业条件愈加苛刻，电信部门进口则会更多照料自己外贸企业，集团现汇进口业务发展前景不佳,通讯设备出口大项目争取和新市场开发周期长，不确定原因多，集团如无法稳定传统市场将难以稳定出口业务发展,历史,国内通讯设备进口不再取得国际贷款后，现汇代理成为主要业务类型，业务难度增加，下滑趋势显著,集团在通讯设备出口方面优势主要集中在争取大项目和开发新市场方面，市场稳定性较弱,现实状况,发展前景,通用技术集团在通讯设备进出口业务领域都曾经有良好经营业绩,集团曾经是国内电信运行商和电信部门设备进口最主要外贸代理，与国外主要通讯设备供给商都有过业务合作,集团曾经帮助上海贝尔等通讯生产企业进军国际市场，建立了友好业务合作关系,技术集团发展战略研究报告,第43页,集团通讯业务发展要在维持现有业务基础上，调整业务结构,通讯业务发展战略,经营目标,巩固现有业务基础，经过业务模式创新，实现规模和利润连续增加,年保持2.5 3亿美元业务规模(协议执行额),战略使命,集团在电子产品贸易领域主要业务组成,在客户关系管理和业务模式创新方面领先一步,竞争战略,进口业务重在加强客户关系管理，巩固和发展现有业务基础,出口业务在加强市场开发与管理同时扩大业务范围,主动引进有市场前景通讯技术，开展加工贸易,关键能力,市场开发能力,客户关系管理能力,资源整合能力,技术集团发展战略研究报告,第44页,集团在成套设备与工程业务中含有很好经营基础，且能够发挥自己特色与优势，具备率先实现向项目管理服务商转型条件,传统设备进口将向表达技术革新行业领域发展，集团要把握新兴行业带来商业机会,发展成套设备出口符合国际分工规律，也能够发挥中国在机械制造业比较优势，含有很好发展前景,发展成套设备与工程项目，能够发挥集团资源整合优势，适合集团向项目管理服务商战略转型,集团能够快速培育并深入发展自己关键竞争力,历史,国内当前在传统工业中已经不再大量进口生产线等成套设备，集团相关进口业务已经极少；新兴行业在技术及设备引进、投资建设等方面有较多业务机会,集团在建材、轻工等行业成套设备出口和对外承建工厂项目方面含有很好业务基础，整体业务规模有较大增加，经营效益很好,现实状况,发展前景,通用技术集团在机电产品成套设备进出口业务领域含有长久经营基础，在国内主要工业领域含有较高著名度和影响力,集团曾经为国内主要工业企业引进了大量生产线和关键设备，熟悉现有工业企业技术水平与生产能力,包含生产线出口及安装调试国外工厂承建项目是集团主要出口业务,技术集团发展战略研究报告,第45页,成套设备与工程业务需要掌握经营规律加紧转型成为项目管理服务商,成套设备与工程业务发展战略,经营目标,成为中国最大成套设备与工程业务项目管理商和相关设备采购供给商,到年到达2亿美元营业规模(协议执行额),战略使命,成套设备与工程业务要率先实现向项目管理服务商战略转型，快速实现业务扩张确立市场领导者地位,在业务延伸基础上孵化出新业务领域,竞争战略,向项目管理服务商转型,以项目管理能力提升来实现业务扩张，并提升利润率水平,关键能力,项目综合管理与控制能力,外部业务资源整合能力,项目资金运作与风险管理能力,技术集团发展战略研究报告,第46页,集团仪器仪表与电子产品进出口业务历史悠久，充分利用现有渠道，加强市场开发力度，这部分业务能够得到巩固和发展,历史,集团是国内最早从事仪器仪表与电子产品进出口业务企业,在很长时间内，集团仪器仪表与电子产品进出口业务规模在国内占绝对领先地位,现实状况,贸易绝对业务量依然在上升，不过占国内仪器仪表与电子产品进出口总额百分比在快速下滑,对新贸易方式利用不足，造成在代理为主这一领域内，竞争优势正在被减弱,发展前景,利用现有业务基础和集团品牌优势，主动争取取得国外厂商在国内经销权，这部分业务能够得到巩固和加强,但因为这一市场供给方和使用方都高度分散，所以在这一领域取得高速发展机会并不是很大,国家勉励家用电器和软件等产品出口，集团经过海外网络，能够做大