整合营销培训系列实战篇营销系统工作流程分析和设计.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Z,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Z,能度空间,营销力打造工作室,二零零三,第1页,营销力打造教授,第2页,营销力打造教授,第3页,整合营销培训系列实战篇-02,营销系统工作流程分析与设计,第4页,营销系统六大职能关系,市场情报,制订营销策略,制订营销计划,执行营销计划,营销评定,品牌管理,第5页,营销职能作用,市场情报,为制订正确市场营销策略和计划决议提供情报，为验证营销策略和计划执行效果提供评定数据；,营销策略,制订适应企业外部市场环境及内部资源相匹配市场营销目标和策略,营销计划制订和执行,依据市场营销策略和内部资源条件，制订营销计划和预算,品牌管理,建立并发展企业目标客户对企业产品品牌形象认知，以品牌形象拉动企业业务增加,营销评定,评定营销策略和计划执行效果，为调整、完善营销决议提供依据。,第6页,市场情报,营销策略,营销计划,营销评定,第7页,市场情报,MI定义,MI（Marketing intelligence）,即市场情报是以市场营销为研究对象，搜集相关情报并进行处理加工，形成有益于市场营销决议信息职能工作。,MI职能范围,包含,：接收情报需求方提出情报任务，按照常规工作程序或制订专门工作计划，进行情报搜集，队员是情报进行分析处理等步骤，最终形成汇报并反馈给情报需求方。,第8页,MI标准,MI目标是决议导向,情报工作目标是为决议提供依据和参考，情报价值在于表达对决议帮助。,影响MI质量几大要素,相关性,情报必须和制订策略和计划相关，情报对决议相关性越高，则价值越高，反之越低。,时效性,情报价值是有时效性，超出一定时间就失效。,成本效益分析,要考虑分析投入产出比。,第9页,MI基本结构,任务输入,情报输入,情报输出,情报规划,情报处理,情报搜集,情报,需求,情报,提交,情报,提交,情报,提交,情报,任务,情报,任务,情报需求方,情报源,MI,第10页,市场情报基础结构分析（1）,情报需求方,市场营销决议人员和决议部门,情报需求,全部包含策略和计划制订在内情报使用者对情报管理部门提出情报需求，包含数据、情况说明，经过处理加工过数据图表，包含提议分析汇报等。,情报规划,对于情报需求方情报需求进行情报工作计划，明确情报工作目标，及与目标相关情报工作方法，包含确定情报搜集路径和搜集方法、情报整理、分析方法等；,第11页,市场情报基础结构分析（2）,情报处理,执行工作计划，并向情报需求方提交，包含数据、情况说明，经过处理加工过数据图表，包含提议分析汇报等最终结果。,情报搜集,情报管理人员从内部及外部情报源获取原始情报素材。,情报源,内部情报源,各BU、SU；各情报管理人员（PMK/RMK/BRAND）,外部情报源,WEB：公开出版物；渠道客户；终端客户,数据服务（数据企业/调查企业/研究机构）,第12页,A企业市场情报系统建设,背景：,A公司是一家知名分销企业，代理系统产品、网络产品、消费产品共几十条产品。,公司产品经理只关心已有产品销售，而对于竞争产品、竞争厂商状况漠不关心，这必然影响到制订产品市场策略和计划时应对竞争者和市场需求变化针对性和适应性。,其次，A公司市场部作为公司产品推广平台正面临着完善营销职能、规范业务流程需要，所以，市场部经理决定把情报系统建设作为市场部建设重要内容之一。,第13页,A企业市场部主要职能关系,区域市场经理,产品经理,产品市场经理,品牌经理,市场部总经理,区域销售经理,市场部,第14页,市场情报系统设计思绪,1、按照工作基础和工作量设计情报系统工作模式和工作流程；,2、选择情报系统工作模式；,3、制订情报系统建设工作步骤。,第15页,工作模式和流程设计,1、工作模式按工作基础分二类：,人工模式,人工模式指情报管理不是以共用数据库方式，而上彼此独立情报管理方式，即原始情报和分析处理后情报是以“点对点”沟通方式来实现情报传递。比如：产品市场经理向其它情报处理者提供原始情报，授受其它内部或外部情报源提供情报，而且将处理后情报反馈给情报需求方都是以口头沟通、电话、E-MAIL、会议等方式来完成。,人工模式特点是情报职能实现成本低、能快速见效，缺点是信息不能充分共享，能处理信息量有限，工作效率。,系统模式,系统模式指情报管理是以共用数据库为基础，信息参充分共享，情报传递效率高，缺点是投资大，见效慢。,第16页,工作模式和流程设计,2、工作模式按工作量分二类：,兼职模式,兼职模式指由情报处理者（产品市场经理/区域市场经理/品牌经理）完成其业务范围内从情报采集处处理全部工作。,兼职模式适合于情报搜集处理量比较小情况。,专职模式,专职模式指由情报搜集汇总、情报预处理等步骤都是专职人员来完成。,专职模式适合于情报搜集和处理量比较大情况。,第17页,工作模式和流程设计,3、工作模式选择：,专职人工型：专职模式适合用于大情报量工作，而人工模式低效率显然不适合于大情报量工作，所以，这一模型不可用。,专职系统型：适合用于大情报量工作且对情报工作可扩展性要求较高时,兼职人工型：适合用于小情报工作量且对情报工作可扩展性要求不高时,兼职系统型：适合用于小情报工作量且对情报工作可扩展性要求较高。,专职,兼职,人工,系统,第18页,兼职人工型MI结构框图,任务输入,情报输入,情报输出,产品事业部,销售平台,营销系统,MI责任人,产品市场经理,区域市场经理,品牌经理,内部情报源,外部情报源,服务供给商,第19页,兼职系统型MI结构框图,产品事业部,销售平台,营销系统,任务输入,情报输入,情报输出,MI经理,产品市场经理,区域市场经理,品牌经理,内部情报源,外部情报源,服务供给商,MI数据库,第20页,专职系统型MI结构框图,产品事业部,销售平台,营销系统,MI责任人,MI数量/系统,管理员,产品市场经理,区域市场经理,品牌经理,MI数据库,内部情报源,外部情报源,服务供给商,任务输入,情报输入,情报输出,第21页,三种MI工作模型比较,模型原因,兼职人工型,兼职系统型,专职系统型,人力成本,低,低,高,资金成本,低,高,高,处理工作量,小,小,大,效率,低,中,高,MI建设周期,短,长,长,可扩展性,差,好,好,情报质量,低,中,高,第22页,A企业MI选型考虑原因及提议,MI选型要考虑以下几个原因：,工作开启时间,情报工作量与人力、工具条件匹配,投放产出比,MI作为一项主要市场职能，应尽快开启，同时从久远看，要充分考虑情报工作量与人力、设备基础条件合理匹配，以及对人力、设备投资投入产出比核实来确定MI选型和建设路线。,提议：,本着逐步优化标准，先从兼职人工型入手，尽快由市场部延伸到全企业培养情报意识，同时在实际工作检验情报对决议作用，以确定情报有效工作量，据此，按照工作量与人力、设备匹配关系和投入产出分析来决定引入兼职系统型MI或专职型MI。,第23页,市场情报系统建设工作安排,1、系统选型阶段,汇总各事业部、销售平台决议需求,分析支持决议所需情报内容,依据情报内容确定情报源，并核实全部情报工作量,依据情报工作量大小和对情报质量要求进行系统选型,2、系统建设阶段,模型1：,明确专业情报责任人及其情报职责,确定内部情报源与各专业情报责任人工作关系,依据常规情报工作特点定定时“汇报汇编制度”、“原始情报传递制度”等。,第24页,案例1：市场情报系统建设工作安排,2、系统建设阶段,模型2：,明确专业情报责任人及其情报职责,确定内部情报源与各专业情报责任人工作关系,设计按权限共享原始数据库和情报研究资料库,依据常规情报工作特点制订定时“汇报汇编制度”,模型3：,明确专业情报责任人及其情报职责,选调或招聘情报数据员,确定内部情报源与情报数据员工作关系,设计按权限共享原始数据库、情报研究资料库和数据库管理软件,依据常规情报工作特点制订定时“汇报汇编制度”、“原始情报传递制度”、“数据库和研究汇报资料库访问制度”等。,第25页,市场情报,营销策略,营销计划,营销评定,第26页,制订年度营销策略程序,经过了解市场、竞争者、客户现实状况及发展趋势，发觉机会和威胁；,从企业中长久战略、SWOT分析、上年度评定、市场总需求分析，设定年度企业营销目标：,制订产品策略、价格策略,、渠道策略、促销策略,经过了解企业资产和能力，发觉企业优势和劣势,评定营销目标优先次次序并选择最终营销目标,市场、客户竞争者调研,SWOT分析,业务目标,营销目标,主要,工作,主要,输入,制订营销策略,明确营销目标,SWOT分析,第27页,SWOT分析,经过了解市场、竞争者、客户现实状况及发展趋势，发觉机会和威胁；,从企业中长久战略、SWOT,分析、上年度评定、市,场总需求分析，设定年,度企业营销目标：,制订产品策略、价格策,略、渠道策略、促销策,略,经过了解企业资产和能力，发觉企业优势和劣势,评定营销目标优先次次,序并选择最终营销目标,外部情报,内部情报,SWOT,汇总,主要,工作,主要,输入,SWOT汇总分析,优势和劣势分析,机会和威胁分析,第28页,机会和威胁分析,经济状、人口、社会文化、,政府法规、科技环境、供,应商、自然环境现实状况和,改变趋势,采购行为特征,需求特征,需求变动情况,竞争者数量,竞争者目标市场,竞争者产品,竞争者业务情况,竞争者市场策略,目标市场容量,目标市场增加率,目标市场需求改变趋势,市场环境,客户,竞争者,市场需求,机会,_,_,_,_,威胁,_,_,_,_,第29页,优势和劣势分析,企业财务资源,企业品牌价值,企业人力资源,企业市场拥有率,企业关键竞争国,企业营销管理能力,企业客户服务能力,企业成本控制能力,公 司资产,企业能力,优势,_,_,_,_,劣势,_,_,_,_,第30页,SWOT汇总及策略分析,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,SO策略,WO策略,威胁（T）,ST策略,WT策略,第31页,明确营销目标,确定营销目标,营销目标优先排序,从企业中长久战略、SWOT分析、市场总需求分析，上年度业务情况评定而且考虑企业一些限制性原因业设定企业可能年度营销目标。,SWOT分析,企业中长久战略,上年度业务情况,依据目标对客户导向和竞争导向项贡献度来评定营销目标；,设定营销目标,明确定量、定性年度营销目标,主要,工作,主要,输入,设定营销目标,第32页,明确年度营销目标,营销目标：,市场拥有率,产品利润率,产品销售额,品牌价值,客户满意度,第33页,制订营销策略,制订产品策略 制订价格策略 制订渠道策略 制订推广策略,制订组合策略、产品定位策略、产品品牌策略,产品性能指标,产品测试,依据目标对客户导向和竞争导向贡献度来评定营销目标,价格测试,依据市场需求增加情况，竞争者渠道情况，企业渠道现实状况及与市场需求匹配程度制订渠道策略。,市场需求,现有渠道类型和规模,竞争者渠道类型和规模,依据产品策略、价格策略、渠道策略、以及企业产品品牌基础、市场基础、渠道基础制订推广策略,产品策略、价格策略、渠道策略,主要,工作,主要,输入,第34页,案例2：联想天玑5000电脑上市场营销策略,背景：,联想天玑5000是一款基于WINCE真正意义上掌上电脑，功效较之与主流市场PDA产品有本质差异，但这一类产品市场还未形成，消费者对于PDA与掌上电脑功效差异认知还比较含糊，从竞争方面，商务通作为PDA领先品牌含有很强市场基础和营销推广能力，而商务通也主动进行产品升级，推出与联想天玑5000同类功效稍差但价格也较低产品，国外同类产品JORNADA与天玑5000功效相当，而IPAQ则在机器配置与外观上有显著优势。,联想天玑5000处于一个还未成熟，有很好增加前景市场中，即使产品功效强大，但面临着国内手持市场领先者低端产品、价格、市场基础竞争，同时又面临国外著名品牌同类产品强有力竞争，所以，制订有效，适应竞争市场环境营销策略是产品上市抢达市场地位关键。,第35页,案例2：SWOT分析（1）,SWOT分析从以下方面入手：,市场需求（市场容量、市场增加率）,客户（主要客户群、需求特征；用途、影响购置原因、用户购置行为方式）,竞争者（市场结构、竞争者产品、竞争者营销优势和劣势）,企业资源能力（产品、营销能力）,第36页,案例2：SWOT分析（2）,机会：,掌上电脑主流需求已逐步从低端向高端转移，PDA产品生命周期显著缩短，高端产品市场需求开始增加,因特网和PC互联决定了办公无限延伸，尤其是WINDOWSOS在中国普及性级PPC带来了市场机遇。,去年价格战一定程度上刺激了手持设备总体需求增加,当前国内高端掌上电脑市场基本属于真空，市场格局还未形成；,微软PPC产品竞争优势在扩大，可能会给予联想在产品推广上支持；,机构客户送礼和行业办公应用以及个人用户市场容量大；,机构客户对产品价格敏感性较个人用户差；品牌、功效品质原因对机构客户应用正面影响较大；,第37页,案例2：SWOT分析（3）,机会：,掌上电脑概念人为和历史造成定义含糊将伴随国外竞争产品及新产品引入而得到澄清，掌上电脑按照需求层次来重新定义，高端和低端产品区分将愈加明晰，这种区分可有利于联想树立掌上电脑技术形象，增加产品溢价合理性和用户接收能力；,机构客户送礼和行业办公应用以及个人用户市场容量大；,机构客户对产品价格敏感性较个人用户差；品牌、功效品质原因对机构客户应用正面影响较大；,第38页,案例2：SWOT分析（4）,威胁：,用户对价格敏感性高；,个人用户以及行业中用于送礼需求客户对产品外观设计、人性化设计要求较高；,除微软操作系统外，其它系统产品可能对PPC形成威胁，如PALM系统、LINUX系统产品；,国内主要竞争厂商务通经过去年价格战，深入扩大了市场份额，为其新产品推出奠定了市场基础，而国外主要竞争厂商HP和COMPAQ即使还没有在中国市场树立起市场地位，但凭借其企业品牌号召力和优异高端产品，会形成相当大市场冲击力，而且这些竞争厂商在目标市场上都会有很强趋同性，这意味着未来竞争激烈和联想受到内外夹攻威胁；,第39页,案例2：SWOT分析（5）,优势：,在影响购置主要产品原因方面：功效、性能、可扩展性、技术服务均强于或与竞争对手（JORNADA/IPAQ）相差无几；,在提供以信息为主网络增值服务显著强于竞争厂商；,价格优势及打价格战能力；,主品牌优势和在高端产品市场拥有率第一位置；,因为企业全线产品支持，与商务通这么专业厂商比，对价格战有足够承受力；,劣势：,外观略逊于竞争者,市场投入资源不足,中央与地方整合推广有效性不够；,第40页,案例2：设置营销目标,除销售目标外营销推广目标：,1、建立联想在高端掌上电脑市场品牌著名度、产品认知率第一地位；,2、树立联想PPC技术先进、功效强大“新一代可移动扩展无限互联设备”品牌形象；,3、建立目标客户对联想PPC品牌利益联想,4、利用有限资源推进在重点地域、针对重点客户群产品销售；在产品、销售、服务协同配合努力营造联想PPC口碑营销环境；,第41页,案例2：制订营销策略（1）,产品策略：,针对消费市场，PPC产品定位于高档商务人群；针对行业市场，PPC定位于行业集成化应用；,扩充产品线深度，推出价格在1500-4000元之间产品，以抵抗和预防商务通这么厂商利用中高端产品挤点联想高端市场；,展开广泛与ISV合作，开发应用软件，扩展产品应用功效；,增加产品网络服务，如IDC等；,针对礼品和个人用户市场改进产品外观并增加人性化设计；,针对特殊行业应用，开展定制产品服务；,经过愈加人性化服务，从属产品、操作指南填补产品外观不足,第42页,案例2：制订营销策略（2）,价格策略：,竞争性定价策略,联想天玑5000产品主要价值应该低于HP与COMPAQ产品，调查发觉5000元是用户对价格接收能力一个主要门限，低于5000元价格会增加用户对于这类产品价格敏感性，从而在与国外产品竞争中获行一定市场优势，另外低于5000元价格，意味着联想天玑伴随电脑与现有普及型PC处于相同价格区间，作为应用者第二台电脑，含有比较强说服力。,从较长久价格策略出发，考虑到竞争产品降低原因在内，联想能够将天玑5000产品价格调整至4500元左右。渠道反馈中HPJORANDA545销售情况良好，在产品功效优势情况下，1000元价格差距相信会产生很强竞争力。,第43页,案例2：制订营销策略（3）,渠道策略：,发展掌上电脑专业销售渠道,除了联想传统PC渠道外，应开辟专业掌上电脑销售渠道，如PDA专卖店；强化在手机专卖店终端销售力,依据PPC定位，向精品精品渠道,因为PPC产品面向消费用户是定位于高档消费人群。所以，需要选择针对目标客户精品渠道。,第44页,推广策略：,1、基本策略想想：,以建立、提升目标客户对联想PPC功效、价值认知作为营销推广主基调，经过USP（特殊卖点）设计强化联想与竞争厂商差异化认识，以提升联想品牌形象；针对主要目标客户开展对应推广宣传活动，并在全国范围内掀起一到两波主题活动高潮。,2、基本策略,强化产品电脑概念，界定PPC与主流市场PDA产品市场区隔,培养先锋用户价值认知并形成宣传效应,与微软联合品牌推广,案例2：制订营销策略（4）,第45页,推广策略：,2、基本策略（续）：,针对高档商务人士社会团体进行销售渗，如高档商务会馆、俱乐部、酒巴、社会高尚俱乐部，采取终端零售和直邮销售相结合方式，并延伸俱乐部组织形式，使高端掌上电脑成为一个高档商务人士标志性工具。,在高档宾馆、高档时尚购物场所增设零售终端并考虑与非相关产品如手表、领带等名牌厂商联合促销；,案例2：制订营销策略（5）,第46页,市场情报,营销策略,营销计划,营销评定,第47页,制订营销推广计划程序,确定营销推广目标,预估营销推广 资源,销售目标,其它业务目标,按照预估推广费用，按营销目标进行分解，确定各个营销目标可用资金额说,依据可用推厂预算额度，按照零基预算标准制订中央与区域推广计划；,区域销售/业务目标,总推广费用额度,实施推广计划,总体协调各产品推活动,跟踪评定推活动效果,主要,工作,主要,输入,确定营销推,广策略,实施/监督/调整,推广计划,制订中央/区域,城市计划,确定营销推策略,制订产品策略,第48页,营销推广目标和费用预估,营销推广量化目标：,1、实现产品销额,2、市场拥有率,3、品牌价值,4、客户满意度,预估费用：,产品1 万元,产品2 万元,产品3 万元,第49页,营销推广策略,竞争导向推广策略：,争夺市场VOICE-SHARE,主题活动、周期性活动、常规活动组合拳攻势,与弱势竞争者“合纵联横”,经过密集经销商支持活动消弱竞争对手对渠道影响,经过品牌建设扩大上下游交易链,客户导向推广策略：,建立展示、促销、服务活动产品推广整体协调系统,平衡针对经销商“推”策略和协调针对最终用户“拉“策略,各销售区域促销策略,第50页,市场计划预算额度分配,产品1,产品2,产品3,计划机动准备金比（%）,准备金额度（万元）,区域市场推广基金分配,销售大区1配比（%）,额度（万元）,销售大区2配比（%）,额度（万元）,销售大区3配比（%）,额度（万元）,注：1、计算机动准备金用于协调产品线计划与区域市场计划争议及应急性活动,2、某一产品线在各大区推广费用分配百分比是各大区推广费用分配百分比是,各大区销售业务计划与区域市场策略相平衡协调结果。,第51页,制订中央/区域营销推广计划,选择推广工具,制订区域推广计划,制订中央推广计划,确定各产品广告、消费者促销、渠道促销组合,各种广告、促销工优缺点和效果,按业务目标预算分配,利用广告/公关传输/市场活动伎俩制订独立或整合营销推广计划,业务/销售计划,分解中央推广计划并结合地方实际制订区域推广计划,区域业务/销售计划,主要,工作,主要,输入,第52页,选择推广工具,推广工具、模式,优点,缺点,适用范围,广告,电视广告,杂志/报纸广告,路牌广告,消费者产品推广活动,让利,赠品,商店广告陈列,活动赞助,渠道产品推广活动,数量折扣,年底返利,特价,销售支持（如送货车、展台等）,快速提升用户对产品及品牌著名度,建立良好品牌形象,针对目标用户,加强品牌首选度,目标增加产品购置,费用与效果直接挂钩,经过有影响力及针对性活动增加产品及品牌著名度,有利于提升渠道忠诚度,促进渠道“推”主动性,增加销售和利润,针对目标用户群效率较低,费用高,产品推广活动须有新意，产品推广品须有吸引力,零售商配合极主要,有针对性活动少,需要销售部门全方面配合，协调每个详细经销商政策，以免损害毛利。,对品牌著名度要求很高,行业类产品应针对行业性及专业性强媒体,新品上市产品推广拳头产品旺季产品推广,产品换季推销,对行业类产品效果好,如赞助金融电子化研讨会等专门性会议,新品上市推进,配合货款及时回笼,第53页,制订区域市场推广计划,中央推广计划,区域市场,按区域业务目标,分配推广费用,分解中央推广计划,依据区域品牌基础/渠道基础/竞争者市场行为/市场特征和客户特征制订对应区域推广计划,区域推广计划,中央与地方相关推广“X、Y”模式,X由中央统一策划、指挥、地方依照执行推广活动,Y由地方依据当地市场情况自行策划、由中央控制推广活动,第54页,市场情报,营销策略,营销计划,营销评定,第55页,营销评定概述,营销评定定义,营销评定是针对企业营销活动效果及组织过程进行定性、定量地评定，以检验营销策略和计划合理性、科学性以及营销活动组织效率和质量，并为调整策略和计划，提升组织运作质量提供依据。,营销评定对象,评定营销推广三大职能：广告、公关传输、市场活动在不一样目标下或独立或整合工作绩效和推广绩效。,营销评定分类,按照评定方法，可分为抽查型评定和过程型评定,按照评定目标，可分为推广工作效率评定和工作效果评定,第56页,营销评定模型,评定方法,目标,效率,效果,抽查型评定,过程型评定,单一营销职能,整合营销职能,评定范围,第57页,抽查型评定,评定目标,定性、定量地、全方面而系统地评定营销推广效果，也可用于不定时地检验推广运作效率和质量。,评定内容,评定针对营销推广目标受众所展开关于营销推广三大职能推广绩效（可分为独立绩效评定和整合绩效评定）。,评定数据起源,工作日志相关数据汇总/采购、搜集外部数据/对目标受众、推广实施人员组成样本人群进行调查,评定方法,经过问卷调查、电话或小组访谈方式了解样本人群对营销推广内容认识情况，并就调查数据对营销效果进行定性、定量评定，并依据内部工作数据分析造成营销结果原因。,第58页,过程型评定,评定目标,定性、定量地评定营销推广运作效率和质量，过程型评定部分数据源可为抽查型评定所用。,评定内容,评定针对营销推广目标受众所展开关于营销推广三大职能计划执行情况。,评定数据起源,完整计划-工作-检验-调整流程中工作日志及外部日常数据,评定方法,由营销推广责任人对影响整个营销推广效率和质量一些关键步骤、主要数据进行跟踪、分析和对比评定。,第59页,两类评定比较,抽查型评定,过程型评定,主要评定目标,营销效果,营销组织质量及部分营销效果,评定内容,目标受众认知,工作绩效,评定数据起源,认知结构样本人群,工作日志及外部日常数据,评定成本,高,低,评定周期,长,短,评定技能,专业性强,专业性不强,评定执行者,调查企业/内部评定小组,营销职能责任人/营销经理,第60页,营销推广评定,背景：,在市场部组织、流程建设中，营销推广评定是其中主要一个内容。另外，企业当初组织了以大规模全国巡展为主推广战役，急需对推广战役效果及战役组织质量和效率进行评定。,第61页,案例4：评定组织保障,样本调查式评定,销售平台,产品事业部,品牌经理,区域市场经理,产品市场经理,广告专员,传输专员,区域市场助理,产品市场助理,内部评定小组,外部调研机构,样本人群,第62页,案例4：评定组织保障,过程型评定,销售平台,产品事业部,区域市场经理,产品市场经理,广告专员,传输专员,区域市场助理,产品市场助理,品牌经理,第63页,案例4：英迈营销活动类型型表,单一营销推广职能,整合营销推广职能,广告,产品线广告,品牌形象广告,活动广告/促销广告,POP/礼品/Salcskit,公关,产品宣传,内部刊物/客户通讯,企业宣传,业务相关活动传输配合,企业形象相关活动传输配合,活动,产品/业务公布,产品展示活动,研讨会,促销活动,渠道支持、激励活动,其它营销活动,第64页,案例4：过程型评定,单一职能,整合职能,广告,广告任务介绍准确、全方面,广告创意水平,广告公布千人成本,活动广告预公布、跟踪及时性,传输,传输任务介绍准确性、全方面性,传输稿件质量,传输千人成本,媒体记者邀请充分性、灵活性,活动传输跟进速度,媒体覆盖程度,活动,活动形式合理性,活动前期筹备,现场控制质量,活动后期跟进,第65页,过程型评定方法,过程型评定方法：,1、选择评分者，评分者由内部推广责任人及外协企业人员组成；,2、让评分者针对推广运作过程中关键步骤，按评定内容进行评分，由高至低分别为5分、4分、3分、2分、1分；,3、简单操作即将评分结果进行算术平均，准确要求，需对评定点加权平均，权值视详细评定内容和评分对象而定；,4、评分结果可用于横向对比成历史对比，由此可知营销推广运作效率和质量提升成下降情况。,第66页,过程型评定,1、广告任务介绍准确性、全方面性,是否准确地反应广告任务目标,是否准确地阐述了产品定位,是否全方面地价绍了产品给客户带来利益,评分者：产品市场经理、企业品牌经理、企业AD专员,、广告创意水平,广告诉求是否准确,广告创意销售力,广告创意是否有独创性、新奇性,评分者：产品市场经理、企业品牌经理,企业AD专员、厂商代表,第67页,过程型评定,、广告媒体策略,广告公布选择媒体是否针对目标受众,广告公布千人成本,评 分者：产品市场经理、企业品牌经理,区域市场经理、企业AD专员,、传输任务介绍准确性、全方面性,是否准确地反应传输任务目标,是否准确阐述了产品定位,是否全方面地介绍了产品给客户带来利益,评分者：产品市场经理、品牌经理,企业PR专员、公关企业客户代表,第68页,过程型评定,、传输稿件质量,是否准确地阐述了产品定位,是否全方面地介绍了产品给客户带来利益,评分者：产品市场经理、品牌经理,企业PR专员、厂商代表,、传输媒体策略,媒体选择是否有针对性,媒体公布千人成本,评分者：产品市场经理、品牌经理、企业PR专员,第69页,1、活动形式合理性,活动形成是否能有效吸引目标受众参加热情与竞争者活动相比创意特征,评分者：产品市场经理、企业AD/PR专员、区域市场经理、产品市场助理,、活动前准备充分性、及时性,人员邀请及时性、录活性,针对目标受众活动邀请函是否及时发出，按时确认,在人员邀请中对不可预见原因应变能力评定活动所需设备是否及时到位,评定产品资料、POP等是否发放到位,活动基础设施准备是否按时完成活动相关人员职责是否明确,是否按计划或流程实施,评分者：产品市场经理、企业PR专员、区域市场经理、产品市场助理,过程型评定,第70页,、活动现场控制质量,活动现场是否井然有序,活动现场是否存在因控制不力而出现投诉现象,活动现场工作目标是否顺利完成,评分者：产品市场经理、区域市场经理、产品市场助理,、活动后续跟进评定,关于活动媒体公布任务是否完成,相关活动现场数据是否进行及时整理、分原,评分者：产品市场经理、企业PR专员、区域市场经理、产品市场助理,过程型评定,第71页,能度空间，营销力打造教授,为您打造成功营销力,与您双赢发展，共谋未来!,第72页,