【毕业论文】试析广东某公司的企业文化建设.doc

毕业设计（论文）

题目：试析广东某公司的企业文化建设

目 录

1前言………………………………………………………………………….1
1.1企业文化概述……………………………………………………….....1
1.2我国企业文化建设现状分析……………………………………….....1
1.2.1基本特征…………………………………………………………1
1.2.2当前企业文化建设中的几个误区………………………………2
2某企业文化建设现状分析…………………………………………….4
2.1公司概况………………………………………………………………...4
2.2某企业文化建设现状………………………………………...........4
2.2.1企业文化建设现状………………………………………………4
2.2.2企业文化表述……………………………………………………5
2.2.3基本特征…………………………………………………………6
3某企业文化建设的问题与原因剖析………………………………….7
4某构建新型企业文化的必要性及建议……………………………...9
4.1公司企业文化变革的必要性………………………………………...9
4.2关于公司企业文化建设的建议...........................................................9
4.2.1文化的整合、提升与创新……………………………………..9
4.2.2企业文化的宣传、引导及培训……………………………….11
4.2.3健全企业文化建设机制……………………………………….11
4.2.4全面坚持和推行“以人为本”的企业文化理念…………….13
5结论………………………………………………………………………….15
参考文献………………………………………………………………………16
致谢……………………………………………………………………………17

试析广东某公司的企业文化建设

摘要

随着市场竞争的不断加剧，企业面对的不仅是资金、技术、设备等有形实力的竞争，更体现在深层次的企业文化竞争。因此，全面构建符合企业自身情况的企业文化，是提升企业全面竞争力的动力之源，是企业生存和发展的有力保证。
当前，中国企业已清醒地意识到，没有文化滋润的企业永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以契合稳固，终会经不住震动而一夜崩塌。虽然越来越多的企业意识到企业文化建设对于企业的重要意义，但是，我们还是发现在众多的国营、不成熟的民营企业中企业盲目追求企业文化的形式，忽略企业文化的内涵，将企业文化建设政治化、表象化、僵硬化、空泛化、文体化、趋同化，陷入抄袭剽窃、有形无神的企业文化建设误区。
本文选取广东某公司为研究对象，结合当前企业文化研究理论，对某企业文化建设的各个方面做了比较详尽的分析。首先，对某的企业发展做了比较系统的介绍，并结合某企业文化建设的情况，分析了其企业文化建设的基本特征，并对某企业文化进行详细表述。其次，介绍了某在企业文化建设中存在的问题，并针对问题进行了剖析，指出问题存在的原因。第三，本文在总结某企业文化建设的情况中，提出某构建新型企业文化架构的必要性，并根据某的实际情况提出了比较合理的变革建议。

关键词：企业文化建设；以人为本；职业规划

AN ANALASIS OF THE GUANGDONG MWX’S
ENTERPRISE CULTURE CONSTRUCTION

ABSTRACT

In the days of knowledge economy, the management style of company has come into cultural management, crossing the mode of experience management and the mode of science management. Plenty of cases in the world show that the reason why the company lost its competition is firstly because of the company’ cultural factors-Culture lost its votary. The customer didn’t accept it. The cultures no longer catch hold of the loyalty of employee yet .Therefore, the coming into being of company culture and its reform is more important for the survival and development of company.
This paper analyses the practical cultural conditions of MWX in-depth, according to the level of company culture, using modern principle of administration and theory of company cultural development. It shows that MWX has done much of work to improve the company’s cultural development, and had got great achievement. On the other hand, this paper also points out the problem and defects of MWX’s cultural development.First, corporate culture construction is not in a strategic position, thus there is no enough importance attached and no enough money invested.Second, it concentrates to advocate team work spirit too much but too little in individual improvement.Third, from the corporate culture running, not all the team orders effort are in one direction.
Finally, author hope MWX Company can improve the corporate culture construction, and turn it into the power resource of core competition.

Key words: Enterprise culture construction; People oriented; Career planning

1前言

1.1企业文化概述
企业文化是一个企业在长期生产经营中形成、积累，经过筛选提炼形成并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念，它是企业的一种无形资产，有人将其称为企业的“灵魂立法”
。
随着市场竞争的不断加剧，企业面对的不仅是资金、技术、设备等有形实力的竞争，更体现在深层次的企业文化竞争。据一项调查研究表明，诸如松下、诺基亚、索尼、宝洁、可口可乐等世界500强企业之所以出类拔萃的关键在于它们拥有独特的、浓厚的，适合企业发展的企业文化。企业文化对企业兴衰、发展所起的作用将越来越显著。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业文化。失败的企业并不是没有文化，而正是其企业文化建设的失败导致了其企业的失败
。
当前，中国企业已清醒地意识到，没有文化滋润的企业永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以契合稳固，终会经不住震动而一夜崩塌。因此，知识经济时代的企业和企业家们无不正视企业文化建设的意义和作用，加强企业文化建设来保障自己的组织个性鲜明，不断创新，成为长寿企业。虽然越来越多的企业意识到企业文化建设对于企业的重要意义，但是，在企业文化建设过程中，也有许多企业盲目追求企业文化的形式，忽略企业文化的内涵，将企业文化建设政治化、表象化、僵硬化、空泛化、文体化、趋同化，陷入抄袭剽窃、有形无神的企业文化建设误区，从而使企业文化建设流于空谈，沦为企业做秀的工具
3】。
1.2我国企业文化建设现状分析
1.2.1基本特征
自上世纪八十年代初以来，随着各种所有制形式企业的发展，特别是外资企业带来的先进管理理念、以及民营企业的茁壮成长，企业界对企业文化的建设和应用达到了一个新的高度，我国企业文化建设表现出以下几个特征：
特征一，时代精神与传统文化并存。我国的传统文化是企业文化形成的肥沃土壤，建设当代中国企业文化要从传统文化中吸取营养，将优秀的传统文化熔铸于有中国特色企业文化之中，让传统文化成为有中国特色企业文化的重要源泉。
特征二，中西文化交汇。企业文化理论80年代从国外传入我国，并在我国形成企业文化研究热。可以说我国的企业文化建设是基于西方国家的企业文化理论开始的，并且立足中国国情。目前国内的企业文化建设基本做到了发扬本国优良传统与吸收外国先进经验相结合
4】。
特征三，发展的不均衡性。当代中国企业文化的明显具有“发展不平衡”的特征，东部企业优于西部；上市公司优于非上市公司；市场竞争激烈的行业企业文化建设的程度，远高于仍属垄断经营的行业；大型公司好于小型公司。
特征四，共性与个性统一。西方国家的企业比较注重企业文化的个性塑造，而我国企业则比较注重企业文化的共性建设。九十年代以来，国内企业文化的建设表现出从雷同化向个性化，从抽象化向具体化，从形式化向实效化发展的趋势。
1.2.2当前企业文化建设中的几个误区
企业文化发展中首先出现的是认识上的误区，反映出国内企业对企业文化的实质和企业文化产生作用的机制理解并不深入，这是由于在中国企业文化的建设过程中，直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质及适用条件缺乏认真细致的研究，致使对企业文化与社会文化的关系、企业文化与企业管理的关系、企业文化的表层形式与企业文化的实质的关系的基本理解上出现了偏差
5】。
第一，将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。那种认为企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系的理解是片面的。实际上，企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的过程中的。要塑造企业文化，首先要研究自己企业在发展过程中所依据的理论，所依存的物质基础，确定共同的价值观，在此基础上确定作为企业的管理理论
6】。
第二，将企业文化视为社会文化在企业中的应用，使之标准化、模式化，忽略了企业文化的个性化或创新性。认为企业文化就是用文化来管理企业，就是社会文化在企业管理中的应用。应该说，企业文化是社会文化在企业管理中的渗透，是企业或组织独创性地将社会文化与企业管理和企业发展相融合的产物。所以，企业文化是企业的个性化表现，不是标准统一的模式。企业文化的形式可以是标准化的，但是其内涵却是丰富的、深刻的，而且只能是个性化的，富有创新的。
第三，注重企业文化的表层形式，忽视了企业文化的内涵。在80年代末到90年代初中国的企业文化热潮中，有些企业热衷于搞文化活动，有些企业热衷于做形象设计。实际上企业文化活动和企业形象设计都是企业文化表层的表现方式。如果表层的形式脱离了深层的基础，这样的企业文化是没有意义的，对企业的发展也产生不了推动作用。
上述通病在很多的企业中都能找到。进入90年代后期，国内企业对企业文化的建设开始有明显的科学性，但我们还是发现在众多的国营、不成熟的民营企业中都能找到实例来验证目前中国企业文化建设的通病。具体表现为：
第一，目光短浅，没有把企业文化的建设与企业的长远发展结合起来。有些企业认为，企业文化的建设与已无关。因为企业文化与企业直接的赚不赚钱没有多大的联系。企业文化的构建只会让企业付出大量的人、财、物，在短期内并没有给企业带来比较明显的效益。
第二，对企业文化建设的形式产生片面的理解。部分企业认为，企业文化的建设就是开展一些庆典活动，组织开展文体活动（如打球、唱歌、跳舞等），相应的企业公关活动等。
第三，把企业文化视为一种控制人的工具。部分企业主观认为，企业文化的作用就是对企业老板、管理者的讴歌，对员工的精神控制和严格管理。他们认为只要制定严格的规章制度，系统的管理体制，就能把公司经营好。但都只流于形式，没有落到实处。
第四，对企业形象(CIS)的设计产生错误理解。有人认为企业形象设计就是设计企业标识，办刊办报，征集公司口号，时尚的产品包装，装修办公楼，制作企业网页等。其实企业形象设计是一个系统化的过程，包括：(1)企业理念识别(MIS)；(2)企业行为识别(BIS)；(3)企业视觉识别(VIS)三个方面的内容。在理念识别、行为识别、视觉识别三大系统中，理念识别是企业的灵魂，是进行企业整体形象设计的依据；理念识别为整个企业识别系统的运作提供了指导思想。行为识别系统和视觉识别系统的设计只有体现企业经营理念的精神实质，才能形成统一的、而且个性鲜明的企业形象特征
。

2某公司企业文化建设现状分析

2.1公司概况
广东某调味食品有限公司(本文简称某)的前身是清末民初(1856年)的香山酱园，迄今已有100多年历史。1956年，公司实行公私合营成立“石岐酱料厂”。1987年，整合为“中山市某食品总厂”。2000年初，改组为“广东某调味食品有限公司”。目前，公司年销售额近10亿元。
广东某调味食品有限公司是上市公司——中炬高新技术实业（集团）股份有限公司(600872)的全资企业，是专业生产调味品的现代化大型企业，是我国调味品的主要生产和出口基地。公司拥有厨邦、美家、某岐江桥三大品牌，满足消费者不同口味的需求。生产经营的产品有：酱油、鸡粉、鸡汁、蚝油、食醋、腐乳、调味酱、味精、调味粉九大系列，共100多个品种，300多个规格。2002年以来，公司的产销量在全国同行业中名列前茅。近年来，公司相继获得“中国名牌产品”、“人民大会堂宴会用酱油”等殊荣。其中，公司的厨邦酱油是全国酱油行业唯一的“人民大会堂宴会用酱油”。
某人在继承传统工艺的基础上，不断适应市场的新需求，进行适当的改良，在传统中挖掘；同时，利用现代科技，改进生产方式，在创新中提高，公司现已通过ISO9001和HACCP国际认证。优质的原料、独特的工艺、严格的质量监控，使某产品始终让人放心；超大型的生产规模，现代化的经营管理，使某产品始终物美价廉。
广东某调味食品有限公司秉承“质量第一，顾客至上”的经营宗旨，以弘扬民族美味事业为己任，以打造“中国最好的调味品”为目标，把最美最鲜的某系列调味品奉献给广大消费者
。
2.2某公司企业文化建设现状
2.2.1企业文化建设现状
通过调查，我发现目前某在企业文化建设表现层面和方法措施上，可归纳为以下几个方面：
组织变革。2000年初，公司借改组之机，在中炬高新的领导下，实行了以产品品牌为划分对象的事业部体制，分别为厨邦、美家、某岐江桥事业部，并开始在事业部体系下进行内部资源的调配，管理文化上的统合和发展战略的制订，组织的变革激活了产业的突破力。而与组织变革适应的技术创新体系、企业信息化建设、人力资源管理开始同步推进。
凝聚力。某高层的凝聚力很强，领导班子的主要成员，均出身本企业，有踏实的工作作风并深刻了解某。各级干部和研发、生产人员的凝聚力也较强，在一个蓬勃向上的集体里，不少人都有使不完的劲。
制度体系。在百年的创业发展过程中，某的管理水平逐步提高，制度体系日益完善。目前在人事管理、财务管理、固定资产管理、技术管理、生产管理、销售管理等方面都制定了相应的规章制度。
品牌建设与企业文化建设。某始建于1856年，在我国有很多企业提出要创建“百年老店”，在调味品行业也是如此。某总经理钟思涛认为对国内调味品企业来说最核心的东西是品牌建设。高层次的品牌建设的核心是以产品质量为基础、以品牌美誉度和忠诚度为关键表象，包含服务质量、价格、渠道等要素的综合体现。在目前调味品行业竞争激烈的情况下，某的多品牌战略是非常成功的品牌营销案例。近年来，公司为进一步扩大市场占有率和品牌影响力，对不同的市场进行细分，在“岐江桥”这个老品牌的基础上又开发了“美家”和“厨邦”两个新品牌。在该公司的三大品牌中，其中：厨邦酱油主要定位在高端产品，针对高档市场；美家系列产品则根据不同层次消费者的需要，主要针对中低档市场，以面对不同消费层次的消费者。还应部分酒楼、大排档、职工食堂等消费群体需要，推出物美价廉的大包装产品，以满足餐饮行业的多样化需求。为此，企业培养了非常重视顾客不同需求的良好企业形象。
文体活动开展。某注重丰富员工生活，举办一系列的活动，激发员工队伍积极性。如九龙湖拓展训练；销售精英旅游会议；员工欢乐游；员工团拜会，充满激情的员工运动会等。
2.2.2企业文化表述
企业的发展必将促进与之同步的企业文化不断发展。今天，某在员工的基本素质、结构等方面有了新的组合，社会经济环境发生了巨大变化，人的思维、观念及行为都随之有了新的发展，某不能再用老的企业精神去引导、鼓励新一代的某人。知识经济的来临，对企业组织及企业文化提出了新的挑战，知识型、学习型、民主型、创新型企业将成为新的组织形式。为此，某在继承一些优秀传统文化的基础上，建立了新的文化价值链、文化氛围，确立某和某人新世纪的历史使命，从而进一步树立某人新的追求和先进的、适合社会发展的道德情操。以下是某企业文化的具体内容:
企业发展目标：做中国最好的调味品
企业精神：开放包容、团结奋进
企业宗旨：质量第一，信誉至上
质量观念：没有质量就没有市场，没有质量就没有发展
人才理念：人性化管理，竞争与激励并存
2.2.3基本特点
某人对企业文化有一个基本的认识，那就是企业文化有先进和落后之分，只要能够符合企业的定位和发展方向，有利于提升企业的凝聚力，就是先进的企业文化。某的企业文化是稳健型企业的一种典型文化，某的文化追求长寿、立足长远的文化，稳健务实、实事求是。从某的企业文化的形成和发展历程看，某的企业文化主要有以下三方面的基本特点：
首先，它是广大员工在长期的工作和实践中共同创造和总结出来的，能被大多数的员工理解和接受。
其次，“做中国最好的”是公司每一位员工的共同目标，这就要求每一位员工都以此作为行动的标准，形成了独具特色的“最好”文化理念。
再次，“开放包容、团结奋进”的企业精神，“质量第一，信誉至上”的企业宗旨，是某企业文化的最基本特征。

3某企业文化建设的问题与原因剖析

这些年来，某在企业文化建设方面取得了明显的成就，形成了独具企业特色的“最好”文化。“开放包容，团结奋进”的企业精神指引着某人不断创造调味品行业的奇迹，但纵观某企业文化建设成效，还存在以下几方面的不足与问题：
第一，对企业文化建设的战略地位体现不足，未给予足够的投入。
尽管某管理者对企业文化建设都很重视，但企业文化建设相对于管理制度的建立，组织机构的设置等刚性管理因素而言，不能起到立竿见影的作用，相对于新品开发，营销服务，成本工程而言不能带来直接的明显的经济效益，加之某当务之急是要解决发展的问题，将发展作为中心工作来抓，企业文化建设的战略地位就不够突出，某目前在解决发展问题的关键战略因素定位中，未将企业文化建设考虑进去，未给予足够的投入，也是由企业文化建设本身的特点、公司领导人的认识及公司目前的处境共同决定的。
第二，从企业文化理念的培育来看，过于强调集体精神而忽视个人发展。
集体精神是中国传统文化的核心，也是中国文化的基本价值观念。现代管理越
来越重视发挥人作为管理主体的积极性与主动性，把人力管理作为渗透到所有管理
子系统中去的中心系统。在企业文化建设中强调集体精神，对于培育企业精神，构建企业员工共同的价值观、精神纽带，具有无可置辩的意义
。某在继承中国传统
文化优点的同时，也保留了中国传统文化的不足，那就是过于强调集体精神，忽视
了人的趋利本性。企业是以经济效益为中心，突出表现就是企业利益高于一切，甚至不惜牺牲员工的个人价值需求，个人成长愿望，这是造成部分企业员工责任心差、创新能力弱、竞争意识不强的一个主要因素。
第三，对企业文化的理解不够深刻。
企业文化的含义虽然在书面上可以清楚的体现，但实际上企业文化推广部门对企业文化的理解还存在不足。这就造成了企业文化与管理成为两个独立的体系。只有宣传贯彻者对某的实际情况有着深入的调研和分析，才可以结合某的企业文化进行宣传和贯彻。企业文化是根植于企业的，是企业在长期发展过程中所形成的使命、愿景和核心价值观，包括一系列行为准则的总和。某应经过科学、严谨的前期调研，进行梳理、提炼、提升，形成自己的企业文化体系。
第四，企业文化建设急于求成。
企业文化是企业长期以来所形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的提炼和升华。因此企业文化建设应该是一个长期战略规划，需要漫长的渗透过程。因此，某应明确企业文化建设的战略目标，制定分步、分阶段的战术策略，采取有效的措施稳步实施。否则，形成的所谓企业文化根本达不到企业文化应当起到的真正作用。
第五，企业文化建设没有适当的表现形式。
企业文化建设需要一定的载体和表现形式，若总是悬在空中或当作摆设是没有实际效果的。企业文化一般分为三个层面来建设，即表层的物质文化、中层的制度文化和核心层的精神文化
10】。物质文化是指企业的基本硬件设施，包括工资待遇、福利、厂房、厂区环境、设备设施、产品及包装等。简单地说就是看得见摸得着的方面，都可归结为处于浅层次的企业文化。企业文化系统的完善且符合企业需要的管理制度、行为规范及各种政策(激励、销售等)是企业文化建设的第二层次，即企业制度文化。这是保证企业规范化、程序化管理的基本游戏规则，所以员工应该熟悉、理解并严格执行。企业文化核心层是企业的精神文化，是企业文化的精髓部分，是企业文化建设的最后归宿，“做中国最好的” ，“开放包容，团结奋进”的精神文化对某人来说是莫大的鼓舞。

4某构建新型企业文化的必要性及建议

4.1公司企业文化变革的必要性
外部环境方面，从行业竞争来看，我国调味品行业出现了一些新的趋向。早期进入中国市场的外资企业在经过了几年的发展之后不断壮大，部分亏损的企业也开始赢利，外资在转变策略以适应中国市场的同时，加大了对中国市场的投资力度，试图更多地抢占市场，赢得先机。而国内大部分企业也开始积极寻找新的利润点，转变经营方式，完善管理，尤其是一些“老字号”企业开始转变经营方式和经营策略以求更大的发展。在这种情况下，调味品行业的竞争将更加激烈。
在中国日益繁荣的调味品市场上，大众消费牵引着调味品业的发展理念。我国调味品行业目前正在进入一个大调整时期，将朝着产品多样化、复合方便化、营养保健化等方向发展。近10年，我国调味品每年的增长幅度超过了10%，但是缺乏全国性的强势品牌。调味品企业在强化品牌形象推广的同时，必须强化复合调味品的开发
11】。
内部管理方面，某前几年的快速增长，淡化了许多管理方面的问题。目前企业正处于快速增长期，企业面临更加严峻的外部环境，必须从内部寻找增长点，通过改进管理来增强竞争能力；企业规模及人员的快速膨胀，带来了多元价值观；内部工作中重关系、重人情，制度执行不严格，政策执行走样。为使企业在更加严峻的条件下生存和发展，必须树立集体价值观，塑造共同的行为方式，使企业具有强大的力量实现共同的目标。目前企业市场不断扩大，面临新的竞争环境，一些新的文化价值观念必须加入现有的文化系统，因为这些价值对于形成企业未来的竞争力非常重要
。
4.2关于公司企业文化建设的建议
4.2.1文化的整合、提升与创新
首先是文化整合。某未来企业文化建设应基于对传统文化有效传承的基础之上，不应当也不可能脱离传统文化的历史基础。因而有效总结历史、对传统文化进行全面梳理和科学归纳是某企业文化建设当前面临的首要任务。
文化整合的任务可以具体分解为三项内容：
一是分层次对传统文化进行梳理归纳。某一百多年的历史发展过程中，不仅形成了底蕴深厚的历史文化，而且形成了许多富有个性的车间文化、班组文化，例如车间“重实干，创样板，当先行”的传统文化等等。分层次总结全公司文化、车间文化、班组文化等是某文化整合的重要任务。
二是分类别对传统文化进行梳理归纳。重点针对某独具特色的营销文化、制度文化、目标文化、环境文化进行进一步的总结、梳理和归纳，使其更加系统、全面、规范、完善，以利于在未来更好地传承和发扬光大。
三是在全面总结的基础上进行科学扬弃。在全面总结某传统文化的基础上，根据时代的发展和形势的变化对传统文化内容进行科学扬弃，对应当有效传承的内容进行科学继承和发展深化，对不适应时代要求和未来发展形势的内容进行及时淘汰和更新。
其次是文化提升。当前需重点关注三个方面的提升:
一是从高度和深度上提升企业文化建设层次。从培育核心竞争能力的高度出发加强企业文化建设，形成某独特的文化力；从建立为企业生存发展提供根本性规范和指导的战略理念和价值观体系的深度出发加强企业文化建设，为某未来发展提供强大的文化动力支持。从着眼于将某文化有效内化为全体员工的自觉意识和行动的深度出发加强企业文化建设，将员工个人价值实现同某企业价值实现有机融合与统一起来，使企业文化建设真正取得实效。
二是从广度上提升企业文化建设层次。借鉴国内外企业进行企业文化建设的有益经验，着眼于“做中国最好的调味品”的企业目标，某应构建系统、完善、科学、规范的企业文化体系。
三是从开放性上提升企业文化建设层次。目前某企业文化总体上还显得相对“单一、封闭、内敛”，某未来要在更高的层次上和更广的范围内规划企业的发展蓝图，“做中国最好的”调味食品生产企业。
再次是文化创新。文化创新是在文化整合和文化提升基础上的更为重要的任务，是贯穿某发展始终的永无止境的任务。根据某的具体实际，文化创新需要着力把握四个重点:
一是着眼于某未来发展的历史趋势和时代特征进行文化创新。某未来发展面临着竞争日益加剧、原材料不断上涨、人力资本战略价值日趋突出等诸问题。企业文化从根本上为企业发展提供价值主导和理念支持，因而应当着眼于未来发展的历史趋势和时代特征不断进行文化创新。
二是着眼于某内外发展环境的动态变化进行文化创新。企业发展的内外环境是一个持续的动态变化过程，企业文化建设应当同企业的生命周期和内外环境的动态变化不断适应，特别是进行经营理念、管理理念、竞争理念等价值观的创新。
三是着眼于某体制改革和战略发展的需要进行文化创新。体制改革和战略发展是某未来面临的重要任务。企业文化从根本上同企业体制、战略有机联系，辩证统一，体制改革和战略发展必然要求相应的文化支持。特别要进行体制文化、治理结构、发展战略、组织结构和经营管理体制的创新。
四是着眼于某发展目标的实现和管理层与员工个人价值的实现进行文化创新。企业、管理层、员工利益的高度统一和有机协调是某健康发展的根本保障，也是某有序发展的重要目标和指导原则。企业文化应当高度体现企业发展目标，高度体现管理层和员工的个人价值。而企业发展目标和管理层与员工个人价值的实现是一个持续不辍的动态过程，这就要求企业文化应当着眼于企业发展目标的实现和管理层与员工个人价值的实现不断进行创新，特别是进行战略目标、人才理念的创新。通过持续的文化创新不断激发企业的活力，不断激发员工的活力，为某未来发展提供持续的动力。
4.2.2企业文化的宣传、引导及培训
一是提炼、编制某员工文化手册及宣导方案。提炼、编制某员工文化手册，作为指导员工思想和行为的纲领性小册子，并拿出相关的宣导方案和实施细则，以确保某精神文化体系、制度文化体系及行为文化体系宣导的效果。
二是在全体员工中开展企业文化推广、宣导和培训工作。为使某精神文化、行为文化及制度文化深入到每一个员工的心中，并内化为自觉行动，内化为推动某改革发展的强大动力，必须在全体员工中做好企业文化的推广、宣传引导和培训工作。
三是培训企业文化骨干。企业文化建设要取得实效，培训一批过硬的企业文化骨干是关键。为此某应分期、分批举办企业文化培训班，分别对企业领导、中层干部、科室管理人员、班组长和企业文化骨干进行培训，邀请企业文化专家和有关领导讲授企业文化理论、企业发展战略、CIS理论和某的员工文化手册，使领导层、管理层和企业文化骨干对企业文化建设的意义、内容、目标、任务有深刻的认识，对某的发展战略、精神文化、制度文化及行为文化有深刻的了解
13】。
4.2.3健全企业文化建设机制
为适应公司改革和发展的需要，提升企业文化建设在公司发展中的战略地位，切实推进公司企业文化建设，公司必须制定切实可行的企业文化建设机制，使企业文化建设制度化，从而形成企业文化建设自下而上、自上而下的循环往复系统。
首先，明确管理职责。
企业文化中心是公司企业文化建设的主管部门，在总经理的直接领导下全面负责开展公司文化建设整体战略研究、公司文化建设的组织协调和各项日常工作；实行企业文化中心牵头负责，各子系统、部门积极参与和紧密配合的管理机制。充分发挥精神和物质的杠杆作用，把企业文化建设情况作为绩效考核和评先创优的重要条件，做到年初有计划、月(季)度有考评、年终有总结，促进各子系统、部门共同做好企业文化建设的各项工作。
其次，明确管理内容。
企业文化建设是一项浩大的工程，价值观的形成是一个长期的累积过程，不可能一蹴而就。公司应把企业文化建设纳入企业发展的总体规划，作为其中的重要内容；企业文化中心在深入研究公司发展战略、经营管理的基础上凝练公司理念、精神等企业文化核心要素，报公司大会讨论通过，总经理批准后发布实施。
企业文化中心应加强对企业文化建设的研究，适时组织召开专题研讨会，探讨加强公司企业文化建设新途径。(1)时间方面，制定长期目标和中期目标，以及分阶段实施的计划；(2)制度方面，着眼于各部门协同和全体员工的努力，规定相应岗位职责，并制定奖惩措施，以制度保证落实；(3)广度方面，专门培训与日常教育紧密结合，涵盖每位员工的一言一行，通过员工的行为展现企业风采，体现文化建设成果；(4)深度方面，研究如何将工作做细做实，做好长期坚持不懈的准备；(5)针对性方面，考虑企业经营管理者、职能部门、各子系统直至一线员工的实际情况，以不同形式广泛深入开展企业文化建设。
再次，建立激励机制。
价值观的形成是一个长期的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要考虑被强化者的需求，把精神激励与物质激励结合，给予员工不断的强化。这样才能使员工接受公司文化价值观念，并以公司文化价值观念指导行为，进而形成行为模式稳定下来。因此，公司激励机制的内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，让那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开公司，让员工明白公司在鼓励什么，在反对什么。为此需制定《某员工手册》，体现“人性化管理，竞争与激励并存”的人才理念。规范员工管理，从而使公司经营理念为全体员工所接受，上下一致、共同努力，形成优良的企业文化。
第四，充分利用公司内各种文化建设资源。
采取各种舆论媒体宣传手段，加大公司企业文化建设宣传报道，提高员工对企业文化建设重要性的认识。积极推行“墙上有理念、橱窗有图片、报刊有版面、网站有页面”，为企业文化建设创造良好的舆论氛围；继续通过举办企业文化月、员工运动会等文化活动，寓教于乐，使公司企业文化建设深入人心，使公司“做中国最好的”经营理念真正成为职工共同愿景。加强指导，抓好示范，及时总结推广企业文化建设的经验。通过各系统、部门的通力协调努力，将企业文化建设渗透到每一项工作中、每一个角落、每个人的心中，形成人人、时时、处处在企业文化建设的环境中，达到潜移默化的效果。
4.2.4全面坚持和推行“以人为本”的企业文化理念
实现“以人为本”，这就要求企业从传统组织行为学的“刚性文化”向现代的“柔性文化”转变，使企业文化具有高度的灵敏性和弹性，并随企业的内外环境的变化而变化。企业文化建设应注重坚持和推行“以人为本”，形成一种尊重员工，为员工利益实现创造条件的氛围。
第一，确立人力资源在生产经营管理中的主体地位。
人力资源是某最重要的资产，不论员工还是顾客，都不能成为机器的附庸，事务的奴隶，效益的牺牲品。因而，公司应高度注重人力资源管理，将科学管理和人本管理有机结合，并努力体现员工的价值实现和全面发展的要求。既致力于全体员工普遍发展和提高，又兼顾员工的个性实现；既致力于公司目标实现的要求，又加强员工个人目标的引导，达成共识，形成合力。
第二，营造开发人的潜能和创造力的文化氛围。
“以人为本”的企业文化思想与企业员工素质有着密切的关系。企业文化的建设是建立在一定的员工素质基础上的，但员工素质的提高又对文化建设起着重要的促进作用。文化建设的各项措施既应适应人的素质，更要致力于提高员工的素质。同时既要致力于提高员工的知识、智慧和能力，又要致力于开发和充分利用人的潜能，创造启发人潜能的文化氛围，树立企业是员工事业和生活的主要场所的观念，使员工充分意识到企业是员工自我实现的舞台，从而使员工获得归属感，企业获得凝聚力。
第三，确立员工职业生涯规划设计体系。
“以人为本”的思想要求公司尊重每一位员工个性化的需要，为他们职业发展提供良好平台与指导。
马斯洛把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛需求理论认为，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另一层需要才出现
。所以每一位员工都希望自己的需求能在公司这样的大环境中得到满足。满足员工不同层次的需求，需要指导员工进行职业生涯规划设计。
职业生涯是员工在企业连续担负的工作岗位和工作职务的发展方向和路线。职业生涯规划的本质，是为了企业价值与员工个人价值的共同实现。职业生涯规划，一方面可从企业为出发点，以企业为利益主体对员工进行职业生涯规划。另一方面还可从员工为出发点，作为独立的个体，如何认清自身的优势、弱势，不断强化和完善自己，把握对外界纷繁的机会与挑战，其实现个人最终职业目标的过程，同时也是给企业、社会创造价值的过程
。
某员工职业生涯规划方法采用了花旗银行的“十字路口” 职业发展模型
。员工刚进入企业时，以管理自己为主，从“管理自己”到“管理他人”便是他职业发展中的第一个“十字路口” ；而获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这就是他遇到的第二个“十字路口” 。这样，从职能经理到业务经理，再到区域经理、大区经理……员工在其职业发展道路上会遇到很多个“十字路口”。不同的“十字路口”对应不同的绩效标准。
总之，某在构建新型企业文化时，首先要注重公司企业文化资源的整合与创新，重视企业文化的宣导与培训。其次要健全企业文化建设的体制、机制。再次要全面坚持并推行“以人为本”，确定员工职业生涯规划体系，为员工的全面发展创造良好的平台。

5结论

本论文以某企业文化建设为