面向客户感知的“五步法”运维管理体系.ppt

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录,实施进度安排,69,保持,沉默,23,会对最熟悉的人提出抱怨,只有,8,会与客服人员沟通,潜在收入损失,4700,万英镑,潜在收入损失,14100,万英镑,潜在收入损失,42300,万英镑,英国航空公司的抱怨冰山,客户为根，服务为本,每增加,1%,抱怨的人，收入就会减少,40,万英镑,顾客,雇员,股东,一、关于网络工作的思考（一）,把 谁 放 第 一？,主动抱怨,主动发现,快速响应,保持沉默,一、关于网络工作的思考（二）,如何发现不满意客户？,哪些客户可以不用管？,什么是客户期望的“好”？,如何保持这个“好”？,感知是什么现象？,如何发现和评估？,哪些,“,客户,”,“感知”,什么,什么是,“好”,客户,感知,好,，才是真的好！,网络好，是真的好吗？,二、压力与挑战（一）,传统的运维管理体系,KPI,：宏观、全局、整体质量,自上而下：,KPI,决定省、市、县各部门、各专业的工作重点,网元决定,KPI,：每一个网元的质量指标构成全网,KPI,质量指标,存在部门边界、专业边界,客户在运维管理体系“外面”，运维人员夹在,KPI,与网元“中间”,一线员工,管理层,客户：微观、个体、局部区域,自下而上：“客户”决定企业各部门、各专业的工作重点,“客户”决定员工绩效,打破部门边界、专业边界，将“运维人员”延展为企业全体员工,客户在“里面”，员工直接对客户负责,服务,支撑,管 理层,网元,考核,奖励,一线人员,客户,KPI,客户,网络质量竞争,同质化,高负荷,如何确保企业核心竞争力？,推进“三转两建”刻不容缓,传统的运维管理体系适应未来发展吗？,如何转变？,二、压力与挑战（二）,告警,流程,投诉,流程,业务,流程,业务发展,规划,建设,优化,维护,故障告警（性能告警）,维护,优化,规划,建设,工程验收,闭环,客户投诉,维护,优化,规划,建设,工程验收,反馈客户,省,市,县,必须建立全业务生命周期管理流程,“,25,字方针”如何落地？,如何推动？,二、压力与挑战（三）,？,？,集中化,属地化,基于,KPI,的自上而下的指挥调度,以客户感知为导向的自下而上的反向指挥,集中管控 规范管理,贴近客户,快速响应,规范性,灵活性,KPI,客户,必须实现集中化管理与属地化服务的有效平衡,传统,网络的末端是网元,全业务运营,网络进门入户客户成为末端,全业务运营后如何处理集中化与属地化的关系？,如何平衡？,二、压力与挑战（四）,长期存在,反复出现,批量产生,网 络 问 题,为何始终未解决？,为何解决了又再出现？,为何同类问题批量出现？,为何客户反复投诉？,必须构建以“客户”为导向的组织结构与运营流程,部分网络问题长期存在，为何难以杜绝？,案例某地市一大型住宅小区半年内重复投诉达,60,多起，存在的四大问题：,及时性：,年度滚动规划的建设模式难以快速解决弱覆盖投诉,全面性：,解决某客户投诉时，未兼顾周边区域,系统性：,采用直放站等措施解决投诉时，未系统评估对相邻网元的干扰等问题,慎重性：,盲目承诺客户解决时限，且未能如期实现，导致客户重复投诉,如何构建？,二、压力与挑战（五）,尽快抛弃掉,BZ,必须牢牢把握,MVC,负值顾客,(BZ),最有价值顾客,(MVC),最具增长性顾客,(MGC),努力将,MGC,转化为,MVC,美国佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类,:,客户满意度指数测评模型：,客户期望影响客户满意度,必须精细管理不同客户需求，以有限的网络资源实现“保重点、重点保”,感知价值,顾客满意,客户忠诚,感知质量,期望质量,品牌形象,“网络投资有限、客户需求无限”，双重压力如何化解？,如何管控？,二、压力与挑战（六）,“网络质量客户满意度”,+,“,GSM/TD,网络语音呼叫全程成功率”,+,“两项短板指标”。,如何快速适应网络质量,KPI,指标的转变？,测试手段,DT/CQT,自动路测,抓手在哪里？,二、压力与挑战（六）,前后台联动,管理变革,客户信息关联归集,KPI,考核,面对纷乱繁杂的挑战，如何系统性的解决？,三、初步判断,两核心、两并重、四必须、五转变,必须不等不靠，脚踏实地、一点一滴的稳步推进,确保质量领先是网络工作的目标,客户感知好是一切网络工作的出发点和归宿,既关注宏观、全局,更关注微观、个体,既关注网元质量,更关注客户感知,组织重构,流程再造,管理变革,精确运营,1,2,3,4,必须构建以“客户”为导向的运维构架,必须围绕集团“,25,字方针”建立全业务生命周期管理流程,必须正确处理集中化与属地化的关系,必须实现客户期望的有效管控,1,维护方式,2,运维体系,3,运维管理,4,指挥调度,5,网络服务,面向网元的“看护式”向,面向客户的“呵护式”转变,分专业的“烟囱式”向,综合性的“一体化”转变,“省,市”向,“省,贴近客户的一线”转变,自上而下的,KPI,模式向,自下而上的反向指挥模式转变,粗放式网络服务管理模式向,精确化、分级分层模式转变,压力与挑战,关键点与难点,主要内容,目 录,实施进度安排,客户满意度,沟 通,广 告,承 诺,口 碑,经 验,需 求,体验的质量,感知竞争者的质量,结果：是什么,过程：如何实现,感知,前台,后台联动,闭环,质量领先,业务体验,服务体验,期望质量,一、客户感知的关键因素,客户感知关键三要素：,竞争领先、体验最佳、满足期望,全面感知的质量,前后联动,1,2,3,4,5,6,客户感知研究通用模型,定性（体验）,定量（期望）,对比（竞争）,二、“,CADRE,五步法”网络运维管理体系架构殿堂图,客户信息流,：,客户为根、服务为本；,流水线运维,组织重构：,三转两建；,网格化、一体化运维,C,ollect,发现环节：,主动,话统：网管、话单分析,测试：现场测试、拨测,终端：信令监测、集团驻点,客户：质量监督员,被动,投诉,网格化信息关联归集管理,A,nalysing,筛选环节：,五大原则,统筹兼顾,客户分层,事件分层,问题分层,Deal,处理环节：,组织重构,流程再造,前后台联动,省市联动,就事论事,(,环节管控,/,优化建设模式,),举一反三,(,全生命周期管理,/,问责制,),客户期望值管理,MOT,管理,Regulate,监控环节：,分层管控,跟踪督办,网络服务透明化,Evaluate,考评环节：,压力传递,KPI,下沉到网格,管理变革：,指挥调度、监督管控“一张网”,总体目标,：客户感知好才是真的好,流程,再造,最贴近客户的一线,组织重构,流程再造,推动自下而上的变革,管理变革,KPI,：宏观、全局,客户：微观、个体,网格化,网元（告警、性能）,业务质量,(,端到端,KQI),网络（专业网,KPI),客户感知,映,射,以共有的,地域性,为切入点，将客户感知信息整合归集到具体地点，关联监控、关联处理,如何衔接,网元：网络最小单元,客户：服务最小单元,宏观与微观的衔接点,网元与客户的衔接点,难以映射！,三、组织重构：网格化、一体化运维（整体思路）,网格基础信息,网格名称,地域属性,网元信息,投诉信息,故障信息,质量指标,网络资讯,网格负责人,网格重要信息,基站退服,最差小区,纳入督办,一键式支撑平台,处理流程向导,客户信息查询,在线交流平台,省监控、市网调,724,小时值班专家技术支撑,问题反馈,省监控、市网调,724,小时集中受理、快速响应各类问题,三、组织重构：网格化、一体化运维（五个要素、三个保障）,网格五要素,地点,（网格）,手段保障,1,名网格负责人（兼网格质量管理、代维管理）,1,名网优管理兼工程监理,2,名投诉处理兼基站维稳,10,名维护人员,（自维代维）,组织保障,80%,的问题在一线处理,20%,的问题反馈省、市处理,流程保障,网格,市,省,将长沙城区的“五个区”细化划分为,426,个网格，由,20,个“,14,人小组”分片区负责,当前存在的问题,网格化的举措,新的挑战,专家集中在省、市,运维下沉,（专家下沉到贴近客户的一线）,专家队伍不足，数量、素质难以满足网格化需要,难以对运维生产各环节实现精细化的全生命周期管理,责任到人,网格责任人把控规划设计、施工质量、设备质量、维护优化全流程,尚未建立贴近客户、贴近一线的倒金字塔组织结构,反向指挥,管理层需强化面向一线、面向客户的服务意识,网络质量、业务质量难以与客户感知关联映射,面向具体地点的“客户、员工、业务、网元”、“投诉、质量、告警”等信息的关联归集管理,IT,化支撑手段需进一步完善,难以面向客户实现跨专业的联动,员工需在思想上打破部门边界,投诉 客户服务、网络运维高效联动,质量 业务发展、网络质量统筹兼顾,职,责,权,客户信息流,有利有弊,面向网元维护,运维模式,面向客户呵护,需建立纵向贯穿“省、市、区县、网格”，横向贯穿“维护优化、规划建设、客服、市场”的立体化考评体系,利大于弊,三、组织重构：网格化、一体化运维（优劣利弊分析）,监控前台,信息采集,信息关联,信息发布,管理层面,运维层面,管理信息输出,（考评指标等）,运维信息输出,（,EOMS,工单等）,告警,现场,测试,性能,投诉,信令,拨测,工程资讯等,运维信息输入,指标改善度、发生频次等结果管控信息输入,信息处理,信息闭环,参数修改、处理时长等过程管控信息输入,地域关联：,多网元、网格化,业务关联：,多专业、端到端,流程关联：,多部门、各环节,“客户信息流”贯穿网络运维全流程,四、以“客户信息流”构建“流水线”运维体系,客户信息流,五、第一步：发现（,Collect,）信息全量收集（四个维度）,话 统,客 户,终 端,1,、从“网络、网元、业务、客户”四个维度提升网管发现能力,1,、建立信令监测平台,2,、建立话单分析平台,2,、建立网格化“网络质量监督员”机制,形象层,稳定层,执行层,2,、建立集团客户驻点服务监测机制,1,3,4,1,2,6,7,8,从四个维度、八个手段，围绕客户感知收集海量信息,测 试,1,、建立常态化的,DT/CQT,测试清扫活动,2,、建立端到端的业务质量自动拨测系统,2,3,4,2,、建立投诉,/,故障,/,质量的网格化关联监控机制,5,发现问题的手段,业务体验（客户）,服务体验,（客户）,竞争性比较,网络故障,网络覆盖,网络质量,（专业网）,业务质量,（端到端）,话统,网管监控,话单分析,测试,DT/CQT,测试,端到端业务拨测,客户,投诉,/,告警,/,质量,网格化关联监控,网络质量监督员,终端,信令监测,集团驻点服务,手段有效性：,完全,/,主动 中等,/,被动 很少,/,没有关联性,五、第一步：发现（,Collect,）信息全量收集（立体化）,招聘,稳定层,网络质量监督员,面向客户侧，结合网格特点从“三个层面”建立无处不在的质量监督员机制,面向企业内部，从“两个维度”建立网络质量监督比贡献机制,党政机关,新闻媒体,集团单位,高校,居民区,户外,农村,招聘,形象层,网络质量监督员,招聘,执行层,网络质量监督员,每年,1,月全面启动,每年,2,月,12,月监督实施,次年,1,月评选优秀监督员,客户感知信息,全量收集,商业区,内部员工,家属,网络质量比贡献,短信,电话,邮箱,五、第一步：发现（,Collect,）信息全量收集（贴近客户）,以网格为单位，实现故障告警、质量指标、网络投诉等信息的,关联归集,。,任一“网格”产生网络投诉，该“网格”内所有故障及性能告警（含四级）、网络咨询（全量），均归集到投诉工单,关联派单,。,处理投诉时，从故障告警、性能告警、网络咨询（均为全量）三个维度“,清扫网格,”。该投诉工单附加的所有告警均处理消除后，工单才能回复归档。,以,网格,为单位评估网络质量,客户满意度,。,网格化信息关联机制,1,2,3,4,5,以网格为单位、以客户为核心，确保一切“围着客户转”,五、第一步：发现（,Collect,）信息关联归集,1,2,3,4,5,城镇优先确保区域,：,AB,类集团单位所在地,/,商住楼盘,/,城建新区,/,交通枢纽,/,大型娱乐场所,/,经济开发区,农村优先建设区域,：交通干道沿线、拟建站点预计覆盖常驻人口大于,50,人,关键客户：,AB,类集团单位关键人、钻卡客户、金卡客户，处理时限,8,小时,重点客户：,C,类集团单位关键人，银卡客户，处理时限,24,小时,普通客户：,处理时限,36,小时,依托场景化管控平台，建立省级场景,7,个，地市级,102,个,关键地域：,节假日保障、重大社会活动保障等阶段性重点场景，处理时限,8,小时,重点区域：,党政军、交通干线、商业区、重点高校等,724,小时全天候重点保障地域，处理时限,12,小时,一般地域：,处理时限为,36,小时,告警及性能异常类,：,多网元出现同一问题或单网元出现多个问题，处理时限,5,小时,单网元出现单一问题，处理时限,8,小时,投诉类：,媒体曝光、升级投诉，首回时限,4,小时,同一客户重复投诉,TOP5,及同一地点重复投诉,TOP10,，首回时限,12,小时,其他投诉，首回时限,24,小时,竞争性比较原则：,超过性能指标预警门限，必须处理,未超过处理门限但领先程度低于阀值，必须处理,未超过处理门限且领先程度高于阀值，可延后处理,以网络拥塞为例：,设预警门限为,5%,，阀值为与竞争对手比较领先程度低于,3%,。拥塞率高于,5%,则必需处理；拥塞率为,3%,时，如竞争对手拥塞率为,6%,则可以延后处理；竞争对手信号强度为,5%,则必须处理,五、第二步：筛选（,Analysing,）五大原则,暂不解决判别原则,客户感知,通过解释说明，投诉客户表示可以接受暂不解决,经市场、客服、网络联合调查，投诉弱覆盖区域影响人数少于,5,人,网络效益,各分公司,2G,每载频业务流量最低的,TOP 2%,基站周边区域,网络质量,现场测试投诉所在区域周边的网络质量，竞争对手的网络覆盖非常差，无法正常通信,客户感知与网络效益统筹兼顾,网络质量与网络效益统筹兼顾,1,2,五、第二步：筛选（,Analysing,）统筹兼顾,地域保障分级,居住地点,工作地点,上下班路线,质量保障分级,话单分析,信令监测,服务保障分级,响应时限,主动关怀,一级客户,集团关键人,钻石卡,二级客户,金卡,三级客户,银卡,四级客户,普通客户,如：,一级客户投诉响应时限,30,分钟,A,类集团客户每季度驻点服务一天,网络资源分级,网络质量分级,网络服务分级,如,:,覆盖省委的基站,承载省证券公司集团专线的,2M,传输端口,如,:,面向一级客户的基站零退服,承载一级客户重要业务的集团专线零故障,一级客户话单分析零掉话率,五、第二步：筛选（,Analysing,）客户分层,根据客户属性、业务属性的重要级别，建立网络事件分层管理机制，对应红橙黄蓝事件级别明确“特急、紧急、重要、一般”保障标准及处理时限，实现“保重点、重点保”。,网络事件分级机制由传统的“网元属性”向“客户属性、业务属性”转变,一一对应,五、第二步：筛选（,Analysing,）事件分层,划分等级,判别标准：影响范围大、影响程度恶劣、业务质量下降严重,如核心网元退服、大范围业务中断、业务中断时间超长、区域性,KPI,指标或业务,KPI,严重恶化、重要通信保障等,分级原则,一级,二级,三级,四级,判别标准：影响局部范围、网元,KPI,指标严重恶化、问题性质明确、责任部门单一,如单个基站退服、局部网元,KPI,严重恶化、关键客户投诉等,判别标准：问题性质复杂不能明确定位、影响范围较小、网元,KPI,指标下降、业务常规指标严重恶化,如普通客户投诉、最差小区、数据业务指标下降、局部道路或地点存在问题等,判别标准：已明确需规划建设流程解决的问题,如能力问题、结构问题、需建站解决的覆盖问题,可根据问题的影响范围与程、处理的难易与时限要求确定处理等级,影响大、情况紧急、易处理、牵涉单位少,影响小、普通问题,等级高,时限短,等级低,时限长,升级原则,可根据问题处理的时间、反馈说明、重复投诉等情况进行问题级别调整,重复投诉增加、处理时间过长,难处理、牵涉单位多,等级高,时限短,等级低,时限长,五、第二步：筛选（,Analysing,）问题分层,五、第三步：处理（,Deal,）整体架构,前台,后台,前后台联动,流,程,再,造,客户,省,市,省市联动,多部门,多专业,组 织 重 构,举一反三,（全生命周期管理、问责制）,就事论事,（环节管控、优化建设模式）,客户期望值管理,MOT,管理,1,2,3,4,5,6,7,8,市（分专业）,区,/,县,网格,客户,网元,省网络部,市网络部,省公司,“小”实体化运维团队：,在最贴近客户的一线，新增“区县、网格”两个综合性、一体化运维团队,“大”虚拟化运维团队：,省监控前台、市网调前台负责网络片内部各专业的指挥调度，形成两级统一接口，面向“网格”一线提供运维支撑,“大”虚拟化运营团队：,省、市网络部负责网络片外部各部门的沟通协调，形成两级归口管理，面向“网格”一线提供运营支撑,维护优化融合：,分公司网维中心、网优中心合并，专家下沉至网格,省网管中心,市网调中心,10086,五、第三步：处理（,Deal,）组织重构,客户,网元,网络咨询全量管理,交换,数据,省集中维护核心网,网维中心,网优中心,传动中心,建设中心,工程建设,传动中心,网优中心,网维中心,网调中心,省集团客户部,省数据部,省客户服务部,市场部,规划建设,市集团客户部,市数据部,市客户服务部,市场部,虚拟化,“,大,”,运营团队,实体化,“,小,”,运维团队,（贴近客户）,规划建设,虚拟化,“,大,”,运维团队,维护优化融合,传统运维管理组织架构,组织重构,五、第三步：处理（,Deal,）流程再造,省监控前台：,负责全省全程全网、所有网格的集中监控,负责集中维护核心网的指挥调度,负责全省“网格”反向指挥工单的集中受理,/,预处理,/,转派,/,跟踪管控,/,质检闭环,/,分析评估,省网络部,市网络部,省监控,市网调,10086,网络咨询全量管理,省业务部门,省规划建设,市业务部门,市规划建设,业务需求,网络需求,业务需求,网络需求,企业运营下沉到,区县,网络运维下沉到,网格,考核评估,问题需求反馈,考核评估,问题需求反馈,信息反馈全面支撑,投诉,/,监控派单,工单回复,/,反向指挥,投诉,/,监控派单,工单回复,/,反向指挥,交换,数据,维护优化中心,传动中心,市网调前台：,负责本地网无线,/,传输,/,动力等专业的指挥调度,负责全市“网格”反向指挥工单的集中受理,/,预处理,/,转派,/,跟踪管控,/,质检闭环,/,分析评估,网格：,1,、网格内基站故障；,2,、基站优化；,3,、基站侧传输、动力故障；,4,、全业务专线维护；,5,、投诉受理及处理；,6,、建设进度跟踪及质量管控；,7,、现场测试；,8,、室分优化；,9,、基础信息调研；,10,、选址现场勘查；,11,、网格内代维队伍管理,网格负责,80%,的维护生产任务,省公司负责,20%,的维护生产任务,客服前台与运维后台高效联动，确保,80%,以上在一线解决、,100,全量跟踪管理,全量跟踪，全流程穿越，切实体验客户感知,10086,前,台,客服前台,“卓越班组”,五、第三步：处理（,Deal,）前后台联动,运维,后,台,工单流,工单流,定期轮岗,专家前移,信息全面,回答准确,慎重承诺,网格化信息综合查询平台,网络信息,网络信息与地点的映射,故障信息,质量信息,知识库,/,案例库,“,一键式,”,投诉处理支撑平台,漫游开通状态,业务开通状态,欠费停机状态,客户信息,724,小时技术支持在线交流平台,全省维护支撑团队,答复口径模板化,资讯人性化改造,客户,您好！,全省运维队伍为客服前台“卓越班组”提供全方位支撑,属地化服务,网络运维,客户服务,集中化管理,网络投诉,网络监控,网格化关联监控,闭环考评,处理结果核查,资源调度,跟踪升级督办,服务轨迹全程监控,端到端联合优化,超长告警督办,网络运维过程管控,网管支撑手段建设,客户感知评估体系建设,黑色：集中管控,蓝色：分层管控,网格,属地化服务,省,集中化管理,集中化,服务支持,更加集中化,面向网格集中监控,面向网格集中调度,面向网格集中支撑,更加精细化,考评到网格,考评到员工,更加属地化,网格运营,代维管理、网络优化下沉到网格,更加高效化,故障处理,投诉处理,网格内市场、客服、运维人员围绕客户满意度高效联动,五、第三步：处理（,Deal,）省市联动,维护,监控派单,10086,（两条线）,故障、告警处理,通信保障,设备质量问题处理,硬件排查,设备调整与整改,投诉（现场）配合处理测试,参数、频率优化,天线角度调整与覆盖优化,干扰排查与优化,硬件排查方案,设备调整或整改方案,需新建站解决的覆盖问题,优化,规划建设,判断,根据网优需求规划设计、施工建设,性能、投诉、测试问题分析,疑难、异常话务分析,故障、告警是否消除,通信保障目标是否完成,设备质量问题或隐含是否解决,性能指标是否恢复正常,测试指标是否达到要求,投诉是否解决,网络覆盖、区域网络质量是否提升,涉及硬件排查、整改、现场测试等需要，优化向维护派单,优化根据统计、测试情况对维护处理质量进行评估,就事论事,，确保各个环节工作质量,网优人员参与评估规划设计是否合理，根据统计、测试情况对工程质量进行评估,五、第三步：处理（,Deal,）就事论事（环节管控）,五、第三步：处理（,Deal,）就事论事（优化建设模式）,两种建设模式、两个切块资金、四种资源调度模式,现场调拨：,实施紧急性工程时，允许同类工程间借料，完成项目间的工程物资调拨,工程库存：,采购部门按照滚动规划对工程物资进行采购、库存，以及回收前期工程余料的库存,调拨,库存,分存,厂家暂存：,为设备厂家提供产品存储仓库，当发生客户投诉、质量竞争需要等，维护优化无法解决时，通过紧急流程快速实施资源调度和建设施工,维护分存：,将备品备件等常用维护物资分存在地市分公司或代维公司，,724,小时随时快速调用,第二种：紧急建设模式,第一种：常规建设模式,可研设计,需求部门提供项目建议书,年度投资计划,滚动规划,需求部门提供项目建议书,主管领导审批,紧急工程任务单,决算评估,工程验收,工程施工,暂存,资源调度,网优清单和需求,网优中心归口管理,网络部归口管理,维护清单和需求,维护资金切块,优化资金切块,框架协议,常规采购,处理时限：,室分建设,1,个月；宏站建设,2,个月,2010,年,10,月,23,日二级网格“芙蓉区,_,曙光电子厂”网格收到一起投诉，反映曙光电子厂附近信号不好，打电话断断续续。,网格内产生一条新的投诉,网格有,5,条告警（含四级告警）,网格信息打包派发工单至网格维护组,曙光电子厂网格维护组迅速核查投诉及告警信息，同时开展,网格清扫,工作,投诉处理人员,联系客户现场测试,维护人员,对网格内告警网元进软硬件排查,客服人员,联系质量监督员测试网格内其它区域网络情况,现场测试信号,-92db,，核实原因为原有基站因市政原因搬迁，,用户反映联通信号好,优化人员,调整小区方向角，增开新小区，调整邻区切换关系,客户反映有信号但不稳定，客服人员,联系质量监督员和网格内,2,家集团单位联系人，反映网络稳定,回复工单,客户回复“,不满意,”,派发网络,服务工单,根据投诉量和与竞争对手的比较，决定进入紧急建设流程，,建设部门,承诺,3,个月完成,维护人员,24,日安装成手机伴侣,客服人员,主动上门拜访,12,月,11,日完成基站建设,网格内设备无告警，话务指标正常。拉网测试信号强度均在,-85db,以上,投诉用户反映良好，网络质量监督员及集团单位联系人均反映通话正常。,回复工单发第二次满意度调查短信,网格清扫历时,1,个半月。员工配合良好，问题处理及时，流程清晰，未造成客户不良感知，考评达标,统计该网格还有较多同类型投诉,满意度短信调查,五、第三步：处理（,Deal,）就事论事（网格化运维案例）,维护,优化,规划建设,网络,采购,市场,客服,同类设备质量问题频繁发生,设备功能存在缺陷,同一区域内质量问题、网络投诉反复出现、长期未解决,设备问题,根据后评估机制向规划、采购部门反馈情况,结构问题,规划问题,能力问题,手段问题,营销影响,终端问题,慎重承诺,主动关怀,服务延续,调整设备采购选型、调整设备采购份额,五、第三步：处理（,Deal,）举一反三（全生命周期管理）,每个环节自身的闭环（并非整个流程的闭环，由上下环节决定）,针对每个环节的评估机制、针对每个环节的问责机制,一线发现问题，举一反三，提交上级，并形成标准规范，杜绝问题再次出现,针对每个问题的评估机制、针对每个问题的问责机制,横向环节控制,纵向问题控制,能力是基础：,片区谁负责、需求谁提出,规划是前提：,谁参与会审、谁问责到底,结构是关键：,谁包片、谁把关,规则是效率：,一线提建议、省公司集中审核、一线验证把关,手段是保障：,一线提需求、省公司集中建设、一线反向评估,上下左右,互相制衡,五、第三步：处理（,Deal,）举一反三（问责制）,关键环节,沟通,关键控制点,客户接触点,广告,承诺,口碑,经验,需求,电话,/,短信,/,面对面,主动发布,坦诚相告,媒体,/,宣传手册,客观宣传,不夸大其词，满足客户需求,10086/,业务营销,网站,/,媒体,/,客户,慎重承诺,一诺千金,舆情监控,宣传引导,业务体验,/,服务体验,规范化,差异化,业务需求,/,服务需求,重点保障价值客户,适度放弃负值客户,五、第三步：处理（,Deal,）客户期望值管理,关注客户接触点的关键环节,适当超越期望，不过度服务,关键环节,客户关键需求,咨询,/,投诉,10086,态度礼貌,准确解答,专业指导,终,值,时,刻,关键控制点,1,、员工服务技能培训,2,、网络资讯发布及时、规范、准确,3,、标准化手册,/,案例库,/,知识库,峰,值,时,刻,客户接触点,解答,/,反馈,运维处理,及时响应,及时解决,及时反馈,4,、受理工单,1,小时内与客户联系处理,5,、投诉解决及时性考核,/,计划解决跟踪督办,/,必须解决类投诉升级督办,6,、工单回复前与客户沟通确认,联系,/,反馈,满意度调查,感受关怀,服务延续,7,、针对不满意客户派发网络服务工单,8,、客服人员协同运维人员开展主动关怀、沟通解释，寻求客户理解认同,9,、深入调查客户不满意原因，避免再次出现同类现象,短信调查,五、第三步：处理（,Deal,）,MOT,（,Moment Of Truth,）关键时刻管控,“峰、终”时刻关键控制点：,建立“,受理、处理、关怀,”三个环节的客户满意度管控机制，实现,网络服务轨迹,的全程管控,科学制定满意度评估标准，,有效控制服务成本,投诉客户满意度,服务成本,90%,10,95%,100,98%,1000,满意度上升一个点,服务成本成倍上升,客户投诉,运维人员,A,工单回复，承诺,2,月,1,号前解决,未解决,1,月,15,日,2,月,1,日,客户不满再次投诉,未解决,2,月,15,日,4,月,1,日,客户离网,5,月,通过维护优化措施未能解决，进入建设流程,运维人员,B,工单回复，承诺,4,月,1,日前解决,截止,5,月仍未解决，客户未再投诉，选择离网,可容忍,不可容忍,钻石卡客户投诉,网格维护人员,A,工单阶段性回复，通过维护优化措施未能及时解决，将进入建设流程，四个工作日内明确建设时限后，将再次反馈，恳请客户理解,3,月,2,日,4,月,22,日,问题反馈至分公司，分公司向省公司申请走,紧急建设流程,省公司审批通过，分公司建设中心明确建设完成时限为,5,月,1,日前,2009,年案例,（,投诉解决时长,139,天、客户两次重复投诉、由两个不同的维护人员处理,）,客户满意,短信调查,已解决,已解决,6,月,3,日,网格维护人员,A,工单阶段性回复，承诺,5,月,1,日前解决,网格客户经理,主动联系该客户，协同维护人员,A,上门解释说明，客户表示理解,网格维护人员,A,工单回复已解决,网格客户经理,主动联系该客户，协同维护人员,A,上门测试，各项质量指标正常，客户表示满意,2010,年案例,（,投诉解决时长,51,天、客户未重复投诉、由同一维护人员处理,）,慎重承诺,主动关怀,服务延续,五、第三步：处理（,Deal,）客户期望值,MOT,管理案例,以客户为核心，构建,“,红橙黄蓝,”,四级事件闭环监管机制，实现网络事件逐级监管、逐级把关；通过,“,双重关联,”,、,“,举一反三,”,通报到相关部门的监督，杜绝类似事件重复出现。,网络告警,网络投诉,网络质量,质量监督,集中化管控,属地化服务,网管中心,集团客户,个人客户,市场片,网络片,网格,区,/,县,市,省,跟踪督办,工单,一级客户,二级客户,三级客户,四级,客户,一级事件,二级事件,三级,事件,四级,事件,客户分层、事件分层,自动派发预警工单,预警网格关联重点监控,投诉与告警关联,投诉与质量关联,五、第四步：监控（,Regulate,）分层管控,跟踪督办机制：,所有在工单规定时限内（,48,小时）无法解决的网络问题，均纳入,IT,化的计划解决跟踪库，进行全程跟踪督办，直至得到彻底解决为止,升级督办机制：,未在规定时限内解决的网络问题，逐层升级至省公司总经理办公会督办，并纳入省公司各部门、分公司绩效考核,必须解决类网络问题未在处理时限要求内有效解决,短信,/,彩信实时通报,分公司总经理督办,1,个月内仍未解决,省公司主管副总经理督办,1,个月内仍未解决,纳入分公司考核,建立“,跟踪督办,”和“,升级督办,”机制，确保每一起网络问题的及时有效解决,1,2,五、第四步：监控（,Regulate,）跟踪督办,建立面向企业内部、面向客户的“透明化”投诉处理过程管控机制,投诉工单处理全透明展现,门户网站客户自助查询（投诉和建议）,写“,070601”,到,10086,，查询本机,90,天内所有投诉处理状态。,短信营业厅客户自助查询,面向公司内部,面向,VIP,客户,面向所有客户,1,2,3,五、第四步：监控（,Regulate,）网络服务透明化,维护,优化,建设,客服,市场,维护优化类投诉：,投诉率、平均处理历时、不满意率,网络咨询：,不满意率,主动关怀：,不满意率,下载速率、彩信等新业务端到端成功率,计划,网络质量客户满意度,室外覆盖等建设类投诉：,投诉率、平均处理历时、不满意率,网络投诉率、重复投诉率,接通率（话音、短信、彩信等）、掉话率、,MOS,值、下载速率,覆盖率,故障率、处理平均历时,性能告警量、处理平均历时,客户感知,服务质量,业务质量,工作质量,面向“六大职能、四个维度”共,25,项考评指标，实现部门间的压力传递,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,五、第五步：考评（,Evaluate,）,压力传递,工程进度及时率、工程质量良好率,KPI,“三个维度”层层分解到网格,网格内“四个职能”责任捆绑、挂靠考核,五、第五步：考评（,Evaluate,）,KPI,下沉到区县、到网格,网格负责人,维护优化,建设,效益,质量,客户,每载频收益,每,MB,收益,每,ERL,收益,每等效,2M,专线收益,投资收益比,最差小区率,覆盖率,接通率,掉话率,MOS,值,下载速率,彩信端到端成功率,网络质量客户满意度,网络投诉客户满意率,每万客户网络投诉率,重复投诉率,1,2,3,区县,市场,客服,效益,质量,客户,责任捆绑,目标一致,齐步迈进,网格,传统的运维管理体系,省、市、县（区）指挥调度自上而下“,一条线,”,分专业、分部门纵向指挥,“,一条线,”,矩阵式虚拟团队,客户,一条线,一张网,反向指挥：,让听得见炮声的人来指挥调度,横向调度,：省、市、区县、网格四级虚拟团队，实现不同专业、不同部门之间的横向调度,一切“围着客户转”，一切“服务于一线”,六、管理变革：指挥调度、监督管控“一张网”,压力与挑战,关键点与难点,主要内容,目 录,实施进度安排,事在人为，所有的问题都出自“人”，所有问题都靠“人”来解决。,靠“人”来确保质量领先,靠“人”来确保客户满意,一、关键点一：“倒金字塔”架构实现高效运营管理,部门间实现压力传递,网格内虚拟团队形成合力,责任链条（环节问责制）,责任到事（工作问责制）,责任捆绑（考评到网格）,一线员工,管理层,服务,支撑,客户,一、关键点二：“网格化”实现面向客户的全面聚焦,“,网格化,”,是由全局性宏观管控向个体性微观管控转变的关键,“,网格化,”,是实现企业运营面向客户聚焦的关键,网格化运维：,从关注宏观、全局、整