第七章企业物流生产计划与控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,07 六月 2025,第七章企业物流生产计划与控制,企业生产物流的计划与控制,第一节 基于ERP的生产物流计划与控制,第二节 基于JIT的生产物流运营方式,第三节 基于TOC的生产物流运营方式,第四节 其他类型的企业物流控制,联想集团实施ERP的效果,实施前,实施后,平均交货天数,11,5.7,库存周转天数,35,19.2,应收帐周转天数,23,15,订单人均处理件数,13,314,全集团结账天数,30,6,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP的发展经历了几个阶段：,60 年代的时段式MRP,70 年代的闭环MRP,80 年代的MRP,90 年代的ERP,2000 年左右的ERPeERP,基于ERP的生产物流计划与控制,产品中的各种物料,独立需求,（independent demand）,相关需求,（dependent demand）,分时段确定各物料的需求量,需用时间的先后,(优先级),提前期的长短,60年代中期,美国IBM公司,约瑟夫奥列基博士,基于ERP的生产物流计划与控制,件,电子钟,1,M,10000,件,机芯,1,B,11000,件,钟盘,1,M,12000,件,钟框,1,M,13000,件,电池,1,B,14000,件,长针,1,M,12100,件,短针,1,M,12200,件,秒针,1,M,12300,件,盘面,1,M,12400,件,盘体,1,M,12410,件,字膜,1,M,12420,g,铝材,8,B,12110,g,铝材,6,B,12210,g,铝材,3,B,12310,g,塑料,120,B,13100,g,塑料,200,B,12411,g,薄膜,0.5,B,12421,产品结构层次,0,1,2,3,4,独立需求件,相关需求件,M=自制件,B=采购件,基于ERP的生产物流计划与控制,10000,11000,12000,13000,14000,12100,12200,12300,12400,12410,12420,12110,12210,12310,13100,12411,12421,交货期,倒排计划,时间,装配,采购电池,注塑钟框,采购塑料,采购塑料,采购薄膜,注塑盘体,印字,冲压长针,冲压短针,冲压秒针,覆膜,盘面装配,采购铝材,采购铝材,采购铝材,进口机芯,物料需求计划MRP,库存记录,物料清单BOM,主生产计划MPS,需求预测,销售订单,采购计划单,制造计划单,MRP的逻辑结构图,基于ERP的生产物流计划与控制,MRP的前提和假设是：,有一个主生产计划,每项物料有独立的物料代码,通过物料代码表示的BOM,完整、准确、统一的库存记录,需确定每一种参与MRP 运算的物料的订货提前期,所有参与MRP 的物料都应进行监控（在仓库中）,子项的需求都要在父项的订货下达时发生,物料消耗过程是间断的,每个物料的加工过程是相对独立,基于ERP的生产物流计划与控制,潜在,客户,主生产计划,(MPS),物料需求计划,(MRP),能力需求计划,(CRP),执行物料计划,(加工、采购),执行能力计划,(投入/产出控制),物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,粗能力计划,(RCRP),执行层,计划层,关键工作中心,（,瓶颈工序,）,资源清单,自上而下的可行计划,自下而上的执行反馈,实时应变,约束理论：,重点在瓶颈工序,APS技术：,MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,闭环MRP的逻辑结构图,制造资源,生产资源,（物料、人、设备）,市场资源,（销售与供应资源）,财务资源,（资金来源和支出、工艺路线和产品结构）,基于ERP的生产物流计划与控制,制造资源计划（manufacturing resources planning）,成本会计,经营规划,业绩评价,决,策,层,计,划,层,执,行,控,制,层,宏,观,微,观,物料系统,领导,市场,计划,生产,车间,成本,销售,技术,供应,财务,可行？,可行？,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,可行？,产品规划,资源需求计划,销售规划,销售与运作计划,供应商信息,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,合同预测,潜在客户,客户信息,成本中心,会计科目,基础数据,资源清单,应,收,帐,总,帐,应,付,帐,财务系统,MRP,实现,企业整体效益；,资金流与物流的,信息集成。,MRP,的逻辑结构图,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,A,C,D,X,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,B,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,E,R,O,P,增加,成本,本层人工费,本层间接费,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,成 本 累 加,成 本 物 料 单,1,.2,.3,.2,.3,1,.2,1.,物 料 号：,10000,物料名称：,X 成本类型：标准成本,层次,物料号,10000,11000,11100,11110,11200,11210,12000,12100,13000,X,A,C,O,D,P,B,R,E,计量,单位,件,件,件,件,件,件,件,Kg,件,数量,1.0,1.0,2.0,2.0,1.0,0.5,1.0,1.0,1.0,物料,名称,0,材 料 费,人 工 费,变动间接费,(元),(元),(元),合 计,2.500,1.950,0.800,-,1.500,-,1.000,-,-,24.500,-,-,8.250,-,6.000,-,5.500,4.750,-,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000,1.900 2.000,1.000 0.600,-,2.000 1.000,-,1.200 0.800,-,-,固定间接费,(元),合 计 （元）,47.750,27.000,10.650,8.250,10.500,6.000,8.500,5.500,4.750,低层累,本层增,本层合计,40.250 7.500,21.150 5.850,8.250 2.400,8.250,6.000 4.500,6.000,5.500 3.000,5.500,4.750,（）,来自物料清单,MRP系统的特点：,计划的一贯性和可行性,管理系统性,数据共享性,动态应变性,模拟预见性,物流、资金流的统一,性,基于ERP的生产物流计划与控制,MRP II 不足之处：,1、MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，,不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；,2、多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，,不能适应业务流程变化的需求灵活调整；,3、MRP II 的一些假定不够灵活，,运算效率低，不,能满足实时应答,基于ERP的生产物流计划与控制,GartnerGroup 于1993年提出ERP 包括应该的功能：,企业内部和外部制造资源,涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户,平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标,围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化,在成组技术的基础上满足客户个性化需求,分销的重要性增强,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP的特点：,ERP是一个面向供应链管理的管理信息集成,ERP采用了网络通信技术,ERP系统同企业业务流程重组（BPR）是密切 相关的,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP与MRP,的区别,：,资源管理范围方面,生产方式管理方面,管理功能方面,事务处理控制方面,跨国经营事务处理方面,计算机信息处理技术方面,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP的功能结构图,mySAP ERP,自助服务,业务分析,战略企业管理,财务分析,运作分析,人员分析,财务管理,公司治理,财务会计,管理会计,财务供应链管理,人力资源管理,员工生命周期管理,员工事务管理,人力资源服务,运作管理:产生价值,采购,库存和仓库管理,制造,运输,销售订单管理,客户服务,企业服务,差旅管理,环境,健康和安全,激励和佣金管理,不动产管理,SAP NetWeaver,人员集成,信息集成,流程集成,应用平台,运作管理:支持,数据生命周期管理,程序&项目管理,质量管理,企业资产管理,人员配置,Oracle E-Business Suite（EBS）产品主要ERP模块名如下。财务系统模块:Oracle 总帐管理（GL）Oracle 应付帐管理（AP）Oracle 固定资产管理（FA）Oracle 应收帐管理（AR）Oracle 现金管理（CE）Oracle 项目会计（PA）Oracle 财务分析（OFA）分销系统模块:Oracle 库存管理（INV）Oracle 采购管理（PUR）Oracle 销售定单管理（OE）Oracle 销售&市场管理（SM）Oracle 销售补偿管理（SC）Oracle 售后服务管理（SR）Oracle 销售分析（OSA）,制造系统模块:Oracle 计划管理（MPS/MRP）Oracle 能力计划管理（CAP）Oracle 制造数据管理（BOM）Oracle 车间生产管理（WIP）Oracle 成本管理（CST）Oracle 项目制造（PJM)Oracle 质量管理（QM)其他系统模块:Oracle 设备管理（EM）Oracle 人事管理（HR）Oracle 薪金管理（PAYROLL）Oracle 系统管理（SYSTEM ADMIN）Oracle 预警（ALT）Oracle 多维数据分析/商业智能系统（OLAP/BIS）Oracle 桌面集成（ADI）,MRP-MRP II-ERP,功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II,70,年代,80,年代,90,年代,21世纪,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务,供需链信息集成,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,CRM/APS/BI,电子商务,Internet/Intranet,协同商务,Supply Chain,Management,Sales Force,Automation,Internet,Integration,Business,Intelligent,Customer,Relationship,Management,Knowledge,Management,Electronic,Commerce,ERP II,ERP,Enterprise,Resource,Planning,(+BPR，HR,Logistics,Service.),MRP II,Manufacturing,Resource,Planning,(+Cash flow),MRP,Manufacturing,Resource,Planning,(+Capacity),mrp,Material,Requirement,Planning,ERP的演变,基于ERP的生产物流计划与控制,MRP,MRP II,ERP,信息集成范围,销-产-供部门物料信息的集成,物料信息同资金信息的集成,客户、供应商、制造商信息的集成,解决的问题,既不出现短缺，又不积压库存,“财务帐”与“实物帐”同步生成,优化供需链协同运营/合作竞争,管理思想,优先级计划/供需平衡原则,管理会计/模拟法支持决策,供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,基于ERP的生产物流计划与控制,SCM,销售公司,制造部,物资供应公司,ERP,（,供需链管理,/,Internet,）,主体企业（盟主）,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,供应链管理 与 信息技术的应用,批发商,代理商,维修服务,办事处,内销,外销,MRP/MRP II,CRM,电子商务,（B2B）（B2B、B2C）,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,客户,客户,客户,客户,客户,客户,零售商,零售商,维修点,代销点,服务点,代销点,直销,客户,客户,MIS,运输、仓储,运输、仓储、配送,虚拟企业,一个生活中的例子,一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”,(订货意向),妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”,丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤。你看可以吗？”,(商务沟通),妻子：“没问题，我会准备好的。”,(订单确认),妻子记录下需要做的菜单(MPS计划)，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料(BOM物料清单)，发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋(BOM展开)，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋,(共用物料),。打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋,(缺料),。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”,(采购询价),小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”,妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”,(经济批量采购),一个生活中的例子,妻子：“这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料)回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜,(工艺线路,)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲(,工作中心),。,妻子发现拨鸭毛最费时间,(瓶颈工序，关键工艺路线),，用微波炉自己做烤鸭可能来不及(产能不足)，于是在楼下的餐厅里买现成的(,产品委外),。,下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”,(紧急订单),“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”,(不能并单处理),“好的，肯定让你们满意。”,(订单确定),“鸡蛋又不够了，打电话叫小店送来。”,(紧急采购),6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”,(采购委外单跟催),“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”,一个生活中的例子,门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”,(验收、入库、转应付账款),6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”,(呵呵，又是紧急订购意向，要求现货),“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”,(哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期)。,送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆,(连人力资源系统也有缺口了)。,丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”,(通过审核),妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”,(最后就是应收货款的催要),记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。,ERP项目失败案例,一、项目背景 这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。,二、过程中的问题 国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。1.领导培训 ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，,而是把大量的精力放在了公关上了。,这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。,而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。,只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。造成这种情况有双方面的原因：一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP项目缺乏应有的信心和工作热情。,2.需求分析 开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。3.BPR 在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔,者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，,作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。4.项目组织 项目组织从形式上看是象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。,5.实施计划 由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，,而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。,6.培训工作 前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。,参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。,她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。,但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。,7.数据准备 数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。,其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。,笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。,8.二次开发 由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。,于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色。,三、管理冲突 上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。1.观念之争 在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。,但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。,然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。,多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标查半成品库库存数下达各分厂的月生产计划各车间生产调度指令各车间自拟物料需求计划生产处审批分厂审批各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。,以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。,2.利益之争 即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，,特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。,3.粗放与精确之争 根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，仍然查不清原因。,整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。,企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点，就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。,生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。,其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。,高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导致这种普遍反对的结果。,面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。,于是产品的BOM结构层降为9层86个物料。,4.采购方针之争 根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。,然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。,这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。,为解决此问题，笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前,期。针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。,经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。,然而，,由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。,四、题外话 果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863“专家“组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过电话，知道CAPP、PDM早已废置一旁，ERP中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是邓小平亲批的863计划也成了唐僧肉。以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔墨谈到了非技术问题，然而，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。,比较,项目,MRP II,JIT,TOC,管理,方式,以信息管理为基础、集权式信息管理。,以经营环境为基础、分权式自主管理。,以系统思考程序为基础、瓶颈处集权管理，非瓶颈处分权管理。,系统,类型,推式系统、接受制造上变量为被动式（Passive）。,拉式系统、寻求改善变数为主动性（Active）。,瓶颈之前拉式系统、瓶颈之后推式系统、确认核心问题。,迫求,目标,追求预侧的准确，有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存。,杜绝浪费，追求零库存及持续改善与尽善尽美，加快流通率。,提升系统限制，仅需对瓶颈处进行改善，增加产销率、降低库存和运营费。,提前,期,事先设定。推式计划编排的产物，计划编制的前提。人为控制一定提前期，保证安全生产。,不利因素，必须压缩至最短。拉式计划编排无须有此要求。,是批量、优先权、生产能力等因素的函数，随生产动态变化。是计划编制产生的结果。,计划,控制,重点,重视企业资源的合理运用及企业生产的主导作用。全盘重视，生成所有零部件的所有计划。,重视交货点，控制交货服务水平。按需准时适量生产，保证生产的同步化和均衡化。,以瓶颈为核心，抓“重中之重”，保证瓶颈产出的最大化及物料平衡和生产节奏的同步。,工序,计划,展开,方式,按照预先设定的提前期，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。,采用看板管理方式，按照无限能力排产法，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令。,以瓶颈环节为基准，把瓶颈环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并保证投料节奏和瓶颈生产节奏同步。,能力,平衡,方式,提供粗能力RCCP和细能力CRP两级能力平衡方式，经过先排计划，再依据经验进行调整，直至满意的反复循环调整，实现生产能力的相对平衡。,企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力平衡作为长期规划来处理。,承认能力不平衡的绝对性，直接利用瓶颈的能力限制，依据订单优先级修正负荷。系统整体能力的提升是通过持续改善企业链条上最薄弱的环节来实现。,生产,波动,对策,通过保守的提前期、大量的库存、尽可能周密的计划集中安排各环节的人、物等资源以及生产加工，以应对生产波动。,通过人员、企业等相互协作，结合看板管理和全面质量管理(TQM)W，维持零库存下生产能力的相对平衡,承认波动存在的绝对性，并采取鼓一缓冲一绳(DBR)法来应对生产的波动。通过对瓶预的持续改善提高整体的能力。,工序,间出,现问,题的,后果,工序间缺乏动态协调机制，每道工序都严格按照既定计划进行生产，某工序出现问题时导致工序间产量不平衡、在制品库存增加、生产混乱等情况。,缺乏中长期计划的指导，某工序出现问题时，前置所有工序处于松弛状态;问题解决后，此前置所有工序都将处于瓶颈的尴尬境地。,一旦某道工序加工成为影响系统产出的限制，此工序(或设备)立刻会成为系统新的瓶颈，随之整个生产节奏将会随之发生改变，重新建立一个新的生产物流平衡系统。,系统,改进,策略,通过问题的被动暴露，经过“加工一问题堆积一解决问题一加工”的循环过程完成改进。,通过库存的降低来试探问题的根源，经过“降低库存一暴露问题一解决问题一降低库存”的循环过程完成持续改进。,直接找出系统的制约因素，经过“识别瓶颈一瓶颈产出率最大化一打破瓶颈”的循环过程完成持续改进。,计划,与,控制,重视计划，计划与控制分离。编排计划不考虑能力平衡，如果能力不满足再调整计划，计划被动适应现场实际，计划频繁变动使其权威性不高;生产控制滞后于生产实际发生，进行控制时又忽略计划的要求。生成计划时一下全下，计划调整时一改全改。,重视现场控制，缺乏中长期计划指导。前道工序一味地盲目跟进和被动顺应后道工序的要求，使整个环节加工情况时好时坏;生产监控始终贯穿于整个生产过程，但生产控制只是被动跟随。,计划与控制并重，计划与控制集成一体化。编制计划时考虑了生产中的实际约束，对预控制问题(瓶颈)提前进行了计划;生产统计信息自动反馈到系统中，系统重新判定新的瓶颈，再依据新的瓶颈制订新的生产计划，形成管理控制的闭环。,MRPERP,JIT,TOC,生产物流计划（期量）,集中式计划方式，能够准确地推算出零部件需求的批量和时间，但可以采取经济批量的物流计划。生产物流作业需要预留一定的提前期。,更强调控制过程，通过看板逐道工序倒序传递物流计划信息，强调物流的同步性，即及时、适量的满足下一工序的需求。,先安排约束环节关键部件的生产物流计划，物流计划以约束环节为基准向非约束环节展开，强调物流平衡，即非约束环节物流期量与约束环节同步。,生产物流控制,推动式物流控制方法，出现偏差时通过修改生产计划来调整。,拉动式物流控制方法，通过密切合作，精益求精来避免偏差产生。,以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式 进行物流控制，把偏差作为新的约束环节加以突破。,库存控制,一种资产，用来预防预测的误差、机床的故障、供货商拖期交货等，控制适量的各级库存。强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令。,认为库存是一种不利因素，尽一切努力减少库存。生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。,合理设置“时间缓冲”和“库存缓冲”，以防止随机波动；缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过实践，进行必要的调整。库存本身也可能成为系统的约束环节。,企业生产物流的计划与控制,MRPERP生产环境下的推动式物流控制方法,企业生产物流的计划与控制,JIT生产环境下的拉动式物流控制方法,