项目管理全套教学课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理,一、本课程介绍,这是一门管理学课程，所以首先是,“,管理,”,。,这是一门项目管理课程，故,“,项目管理,”,是核心内容。,关键是,“,學習,”,，要做到,“,學而時習之不亦悅乎,”,。,中国人说：,“,传道、授业、解惑。,”,外国人说：,“,知识、技能、观念。,”,都认为最重要的是改变人的观念（世界观）。,课程使用,“,以参加者为中心,”,的教学方法,人分三类,“,先知先觉、后知后觉，不知不觉,”,。,要作课程设计，陈述、案例研究。,学习管理的根本目的,审时度势，,因势利导，,趋利避害，,立身行道。,第一章,绪论,第一节 项目的基本概念,一、项目的定义与概念,一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,二、项目的特性,1,目的性,任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。,2,独特性,项目的产品或服务都具有一定的独特之处。,3,一次性,项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的,。,第一节 项目的基本概念,4,制约性,指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。,5,其它特性,包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,第一节 项目的基本概念,一、项目管理的定义,项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。,项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。,第二节 项目管理的基本概念,项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用,项目设计阶段,项目实施阶段,起始过程,起始过程,计划过程,计划过程,组织过程,控制过程,结束过程,结束过程,组织过程,控制过程,二、项目管理的基本特性,1,普遍性,我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。,2,目的性,项目管理活动都是为,“,满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,”,这一目的服务的。,第二节 项目管理的基本概念,3,独特性,它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。,4,集成性,它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。,5,创新性,它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。,第二节 项目管理的基本概念,第三节 现代项目管理知识体系,一、定义,它是在现代项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称。,它是项目管理的圣经。,PMI,从,1984,年开始推出，,1996,年出版正式版本，,2000,年、,2004,年和,2008,年新版修订的。,PMI,和,IPMA,都是国际性的项目管理协会。,二、构成,PMBOK,可划分为九个主要的方面。,1,项目集成管理，,2,项目范围管理,3,项目时间管理，,4,项目成本管理,5,项目质量管理，,6,项目人力资源管理,7,项目沟通管理，,8,项目风险管理,9,项目采购管理,第三节 现代项目管理知识体系,项目成本管理,项目时间管理,项目质量管理,项目风险管理,项目集成管理,项目范围管理,项,目,人,力,资,源,管,理,项目沟通管理,项目采购管理,一、现代项目管理阶段,现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。,项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：,80,年代之前被称为传统的项目管理阶段，,80,年代之后被称为现代项目管理阶段,。,第四节 现代与传统项目管理,二、项目管理快速发展的原因,1.,在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。,2.,随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。,3.,社会的转型带来经济和管理范式的转变。,第四节 现代与传统项目管理,人类社会进步与范式转换,人类社会几千年的历史可以划分为三种典型的社会。,按前面给出的范式转换定义可知人类社会进步是一种范式转换问题,不同国家的转换程度不同,则社会就有进步和落后之分,下页用瑞典资料作证。其中的服务业主要内容是技术贸易或叫信息产业。,农业社会,知识社会,工业社会,第四节 现代与传统项目管理,瑞典三大产业的变化（欧美）,Employment,Percent,Agriculture,Service,Industry,Source:IUI,图,5,世界各国的经济和社会发展水平示意图,资料来源：中科院课题组，,中国现代化报告,2005,农业社会,知识社会,工业社会,农业经济,知识经济,工业经济,增产为主,创新为主,节约为主,项目,/,项目管理为主,以日常运营活动与管理为主,社会的基本模式,经济的基本模式,财富创造主模式,社会活动主模式,图,6,不同社会和经济中的社会与组织转型过程示意图,项目导向型企业和组织,日常运营导向型企业和组织,企业和组织模式,企业中项目和运营活动周期的转变,项目期,运营期,项目期,运营期,以运营期为主的项目全生命周期,以项目期为主的项目全生命周期,第四节 现代与传统项目管理,管理范式的转换,（一）传统管理范式模型,管理原理,/,战略管理等基础,职能（分工）为主的日常运营管理,为主,项目管理为辅,第四节 现代与传统项目管理,管理原理,战略管理等,项目管理 运营管理,集成管理 计划管理,范围管理 营销管理,风险管理 组织管理,成本管理 财务管理,等 等,（二）现代管理范式的模型,第四节 现代与传统项目管理,（三）现代与传统项目管理的比较,传统项目管理,工期管理,造价管理,质量管理,现代项目管理,集成管理 范围管理,风险管理 成本管理,时间管理 质量管理,沟通管理 采购管理,组织与人力资源管理,第四节 现代与传统项目管理,（三）现代与传统项目管理的比较,以工程建设项,目为主的狭,窄应用领域,工程建设项目、,信息系统集成项目、,科学研究项目,新产品开发项目,国防项目等,各种非日常运营工作都,属于项目的范畴,第四节 现代与传统项目管理,第二章,项目过程与,项目管理过程,第一节 项目工作阶段划分,一、项目的管理过程,一是项目的实现过程，二是项目的管理过程,项目的实现过程,项目的管理过程,项目生命周期,二、一般项目工作阶段的划分,一个项目可以划分为四个主要工作阶段：,1,项目的定义与决策阶段（见附图,1,）,2,项目的计划和设计阶段（见附图,2,）,3,项目的实施与控制阶段（见附图,3,）,4,项目的完工与交付阶段（见附图,4,）,第一节 项目工作阶段划分,项目定义与决策阶段工作流程图,结束,项目定义与决策阶段开始,发现问题和机遇并提出建议,分析条件和解决问题的可能性与必要性,提出项目提案或项目建议书,研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项,开展项目的详细可行性研究（必要性和可行性）,审批项目可行性报告，做出项目决策,项目计划和项目设计的确认,项目工作的对外发包及其合同订立,结束,项目计划与设计阶段开始,明确项目的限制条件,设计项目专项计划目标与主要指标,初步编制项目的集成计划,全面编制项目的专项计划和集成计划,设计和规定项目产出物和项目工作,项目计划与设计阶段工作流程图,项目实施与控制阶段的工作流程图,开展项目实施的指挥、组织和协调工作,根据项目实际绩效和项目标准的差距采取纠偏措施,结束,项目实施与控制阶段开始,按计划开展项目实施工作,项目控制标准的制订,项目任务、范围、计划、要求的确认,定期和不定期度量与报告项目工作绩效,结束,项目完工与交付阶段开始,项目已完成工作的初步确认,项目完工工作的自我验收,各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作,整个项目的全面验收工作,项目产出物的实物交付工作,各种文件及产权或所有权交付工作,项目存在问题与善后处理工作,项目完工与交付阶段的工作流程图,第二节 项目管理过程,项目各管理工作过程之间的相互联系,控制过程,起始过程,结束过程,计划过程,起始过程,计划过程,组织过程,控制过程,一、项目管理过程,项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。,第二节 项目管理过程,项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用,项目设计阶段,项目实施阶段,起始过程,起始过程,计划过程,计划过程,组织过程,控制过程,结束过程,结束过程,组织过程,控制过程,第三节 项目的生命周期,一、项目生命周期的定义,项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。,二、项目生命周期的内容,1,项目的阶段,项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。,2,项目的时限,项目或项目各个阶段的起点与终点。,3,项目的任务,项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。,4,项目的成果,项目各阶段的成果项目阶段里程碑。,第三节 项目的生命周期,美国防部的项目生命周期示意图,里程碑,2,（开发批准书）,里程碑,0,（概念研究批准书）,里程碑,1,（概念展示批准书）,里程碑,3,（生产批准书）,里程碑,4,（主要修订批准书）,概念扩展与定义,展示与,验证,工程与制造开发,生产与,开发,运营与,支持,使用,/,需求确定,阶段,1,阶段,0,阶段,2,阶段,3,阶段,4,2,美国国防部兵器项目的生命周期描述,美国防部,1993,年修订的兵器开发项目生命周期模型,3.,一般工程建设项目生命周期描述,阶段,1,阶段,2,阶段,3,阶段,4,做出建设项目的决策,主要承包合同已签署,完成设施的建设,全面投入使用,可行性研究,项目建议书,可行性研究,初步设计,项目批准,计划与设计,技术设计,造价预算,计划安排,合同订立,详细计划,实施,构件制运,土建工程,安装工程试车,交付使用,最终试车完毕,进入使用阶段,完成程度,100%,第三节 项目的生命周期,4.,美国新药开发项目生命周期描述,临床前,实验和,新药研究,调查申请,形成稳定性,批,准,后期阶段,审验,活动,递交,新药,申请,注册实验,开发过程,后期审验,审批过程,临床前开发,注册工作,药物,探源,寻找,和识别,递交与,审批,新药研究,调查申请,研究过程,发现,临床前开发,搜寻,后期活动,发现,搜寻,至少十年,专利形成过程,毒理研究,药理研究,临床,实验,3,临床,实验,2,临床,实验,1,第三节 项目的生命周期,第三章,项目的,范围管理,项目范围管理的原理,项目,范围,项目成本,项目质量,项目时间,第一节 项目范围管理的概述,一、项目范围管理的原理,第一节 项目范围管理的概述,已界定的,项目范围,业主期望的范围,实际完成范围,第一节 项目范围管理的概述,二、项目范围和项目范围管理的概念,指项目的,“,产品范围,”,和项目的,“,工作范围,”,。二者的集成将保障项目目标的实现。,三、项目范围管理的作用,1.,为项目实施提供任务范围框架,2.,对项目实施进行有效的控制,3.,为项目绩效度量提供基线,4.,为项目最终交付提供依据,四、项目范围管理的主要工作,第一节 项目范围管理的概述,项目起始,项目范围界定,项目范围确认,项目范围计划,项目范围变更控制,项目提出,项目决策,产出物分解,工作包分解,范围正确,范围认定,工作范围计划,范围管理计划,第二节 项目的起始,一、项目起始的定义,识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。,项目的起始过程通常发生在项目业主,/,客户遇到了某种,“,问题或机遇,”,所做出的回应或对策。如，市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。,二、项目起始的方法,主要方法包括：,1,组织战略分析法,2,项目产出物分析法,3.,项目选择方法（可行性分析方法等）,第二节 项目的起始,第三节 项目范围的定义,一、项目范围定义的概念,指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。,二、项目范围定义的依据,项目范围定义工作的依据主要是：,1,）项目起始的决定,2,）项目的限制条件,3,）项目的假设前提条件,4,）项目其它相关的信息,三、项目范围定义的方法和技术,1,工作分解结构模板,在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。,第三节 项目范围的定义,软件产品,项目,管理,需求调查,系统设计,培训转轨,制作,/,测验,工期,质量,成本,业主调查,用户调查,结果分析,逻辑设计,物理设计,总体设计,模块编程,系统集成,各种测试,软件手册,用户文件,培训转轨,使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例,集成,2,项目产出物分解技术,按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。在分解中需要确认：,1,）所有的项目产出物要素是否充分和必要的，,2,）所有的项目工作包是否充分和必要，,如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。,第三节 项目范围的定义,工厂建设,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构,工厂设计,工厂建造,集成管理,建造项目工作,土建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,设计项目工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,四、项目范围定义的工作结果,项目范围定义的工作结果包括下述内容：,1,项目工作分解结构（,WBS,）,2,项目工作分解结构字典（,WBSD,）,3.,更新后的项目范围说明（,Scope Statement,）,4.,其他项目范围定义文件（,Contractual WBS,，,Organizational BS,，,Resource BS,，,Bill of Materials,BOM,，,Project BS,）,第三节 项目范围的定义,第四节 项目范围的确认,一、项目范围确认的概念,指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。,二、项目范围确认的方法和技术,主要使用核检技术 和确认方法。其中要核检的主要内容包括：,项目目标和,项目产出,物要求是否清楚、完善和准确。,项目,约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。,项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。,项目,工作包是否都为形成项目产出物服务的。,项目,工作是否都有合理和具体的可度量指标。,项目,风险是否可以接受，效益是否高于成本。,第四节 项目范围的确认,第五节 制定项目范围计划,一、制定项目范围计划的概念,制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。,二、制定项目范围计划的结果,1,项目范围说明（即项目范围计划）,内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。,2,项目范围管理计划,这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。,3,相关的支持细节,第五节 制定项目范围计划,第六节 项目范围变更控制,一、项目范围变更控制的概念,这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更,二、项目范围变更控制的主要工作,分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。,管理和控制能够引起项目范围变动的因素和条件。,分析和确认各方提出变动要求的合理性和可行性。,分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险。,当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。,设法使这些变动朝有益的方向发展。,第六节 项目范围变更控制,结论,胜兵先胜而后求战,，（范围管理作好方可实施）,败兵先战而后求胜,，（范围没做好就实施）,课程设计,1,做出一个项目的决策,2,分析说明该项目的可行性,3,设计给出该项目的生命周期,4,设计给出项目的范围（,WBS,）,第四章,项目,时间管理,项目范围管理的原理,项目,范围,项目成本,项目质量,项目时间,第一节 项目范围管理的概述,一、项目时间管理的概念,项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。,二、项目时间管理的主要内容,1.,项目活动分解与界定,2.,项目活动排序,3.,项目活动工期估算,4.,项目工期计划制定,5.,项目工期计划控制,第一节 项目时间管理的内容,项目活动分解与界定,项目进度计划制定,项目活动工期估算,项目活动排序,项目进度计划控制,工作分解结构,项目活动分解,先后序列确定,依存关系分析,关键路径估算,活动时间估算,进度管理计划,项目进度安排,实际变更控制,请求变更控制,项目时间管理的主要内容示意图,第一节 项目时间管理的内容,第二节 项目活动分解与界定,一、项目活动分解与界定的概念,这是指通过对于项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而必须开展的具体活动等内容。,二,、项目活动界定的内容与方法,1,项目活动分解技术,依据,WBS,通过进一步分解和细化将项目的工作分解成具体活动的一种结构化层次化的方法（见后图）。,第二节 项目活动分解与界定,工厂建设,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图,工厂设计,工厂建造,集成管理,建造项目工作,土建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,设计项目工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,成,本,估,算,成,本,预,算,X,X,施,工,框,架,施,工,成,本,结,算,成,本,控,制,成,本,决,算,地,基,图,纸,框,架,图,纸,X,施,工,图,地,基,施,工,变,更,控,制,计,划,实,施,集,成,计,划,二,、项目活动界定的内容与方法,2,项目活动平台法,原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目活动的一种方法（见后面的表）。,第二节 项目活动分解与界定,三、项目活动分解与界定的结果,1,项目活动清单,项目活动清单必须开列并说明项目所需的全部活动。,2,相关的支持细节,支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包括项目的约束条件和建设前提条件等。,3,更新的项目工作分解结构,当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。,第二节 项目活动分解与界定,第三节 项目活动的排序,一、项目活动排序的概念,这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。,二、项目活动排序所需的分析和信息,1,项目活动清单及其支持细节,2,项目产出物描述及其细节,3,项目活动间的必然依存关系,4,项目活动间的人为依存关系,5,项目活动的外部依存关系,6,项目的约束与假设条件,第三节 项目活动的排序,三、项目活动排序的方法,1,网络图模板法,这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。,2.,顺序图法,这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。,第三节 项目活动的排序,顺序图法之中的关系包括：结束,-,开始、结束,-,结束、开始,-,结束和开始,-,开始,C,F,结束,开始,A,B,D,E,用顺序图法绘制的项目网络图,第三节 项目活动的排序,第四节 项目活动工期估算,一、项目活动工期估算的概念,项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。项目工期估算还涉及到浮动时间的计算问题以及按照确定型还是不确定性考虑这种工期估算的问题。,二、项目活动工期估算的依据,1,项目活动清单,2,项目的约束和假设条件,3,项目资源的数量和质量要求,4.,项目实施组织可能提供的各种资源,5,历史信息和其他参考资料,6.,已识别项目风险情况,第四节 项目活动工期估算,三、项目活动工期估算的方法,1,专家评估法,2,类比法,3,定量分析法（或定额法）,4.,模拟法（其中的三角模拟法相对比较简单）。,第四节 项目活动工期估算,概率,工期,乐观时间,最可能时间,悲观时间,第五节 项目进度计划制定,一、项目进度计划制定的基本概念,项目进度计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工作。,第五节 项目进度计划制定,二、项目进度计划制定的依据,项目网络图和,项目活动工期估算,项目资源需求和供给情况,项目工期日历（班次安排和资源供应时间安排日历等，如法定工作天数、团队成员休假安排等）,约束条件和假设前提条件,项目活动特性和允许的提前与滞后时间,项目风险管理计划,三、制定项目进度计划的方法与工具,1,系统分析方法,系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种。,第五节 项目进度计划制定,最早开工 最早完工,浮动时间,最迟开工 最迟完工,最早开工 最早完工,浮动时间,最迟开工 最迟完工,A,活动,B,活动,2,甘特图法,美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目进度计划的方法，一种简便的项目进度计划和安排工具。,6,月,8,月,7,月,10,月,9,月,11,月,活动,A,活动,B,活动,C,活动,D,甘特图的示意图,第五节 项目进度计划制定,四、项目进度计划制定的结果,1,项目进度计划,2,项目进度管理计划,3,项目进度计划的支持细节,4,更新后的,项目资源需求,第五节 项目进度计划制定,第六节 项目进度计划的控制,一、项目进度计划控制的概念,项目进度计划控制是对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。,二、项目进度计划控制的依据,项目进度计划,项目工作的绩效度量结果,项目进度管理计划,项目变更的请求,三、项目进度计划控制方法,1,项目进度计划变更的管理方法,2,项目实施绩效的度量方法,3,项目进度计划的追加计划法,4.,项目工作协调与调度的方法,第六节 项目进度计划的控制,四、项目进度计划控制的结果,1,更新后的项目进度计划,2,项目工期中采取的纠偏措施,3,吸取的经验教训,第六节 项目进度计划的控制,第五章,项目,成本管理,项目范围管理的原理,项目,范围,项目成本,项目质量,项目时间,第一节 项目范围管理的概述,第一节 项目成本管理的概念,一、项目成本管理的概念,项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小成本实现最大价值而开展的项目专项管理工作。,二、项目成本管理的内容,1,资源计划编制,2,项目成本估算,3,项目成本预算,4,项目成本控制与预测,资源计划,项目成本估算,项目成本预算,成本控制,/,预测,资源质,/,量,单项活动成本,一般成本计划,成本事中控制,成本事前预测,不可预见费,全部成本,资源投入时间,项目成本管理工作内容示意图,第一节 项目成本管理的概念,三、项目成本管理的作用,现代项目成本管理的主要作用包括：,1,确定和控制项目的成本,2,考虑项目全生命周期的成本,3,使用价值工程等方法节约成本和时间,4,为项目相关利益主体提供成本和效益信息,5.,为项目的资金筹措和财务管理提供帮助,第一节 项目成本管理的概念,第二节 项目资源计划编制,一、项目资源计划编制的概念,项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。,二、项目资源计划编制的方法,1,专家判断法,2,统一定额法,3,资料统计法,4.,工料测量法,5.,项目成本管理软件法,三、项目资源计划编制的结果,生成一份项目资源需求计划,第二节 项目资源计划编制,第三节 项目成本估算,一、项目成本估算的概念,项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本一项项目管理工作。,二、项目成本的构成,1,项目成本的构成,项目定义与决策成本 项目设计成本,项目采购成本 项目实施成本,2.,主要的项目成本科目,人工成本,物料成本,设备费用 顾问费用,不可预见费,其他费用（如保险、分包商的法定利润等）,第三节 项目成本估算,三、项目成本估算的方法,1,类比估算法,这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。,2,参数估计法,这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。,第三节 项目成本估算,3.,标准定额法,这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。,4,工料测量法,也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。,5,统计资料法,运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。,第三节 项目成本估算,五、项目成本估算的结果,1,项目成本估算文件,2,相关支持细节文件,3,项目成本管理计划,第三节 项目成本估算,第四节 项目成本预算,一、项目成本预算概念,项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。,二、项目成本预算的依据,1,项目成本估算文件,2,项目的工作结构分解,3,项目的工期进度计划,4.,项目风险及其管理计划（不可预见情况）,三、项目成本预算工作,项目成本预算的编制实际上主要是三件事：,1,确定项目总的预算（估算加储备）,2,确定项目各项活动的预算,3,确定项目各项活动预算的投入时间,第四节 项目成本预算,第四节 项目成本预算,不期望的情况,期望的情况,项目预算（基线）,项目成本预算及其不同期望示意图,“S”,曲线图,Tc1,Tc2,Tc3,任务（时间）,四、项目成本预算的方法,1,项目估算中所用的方法,各种项目估算中所用的方法,，,如工料清单法等。,2.,常规的预算确定方法,日常运营中使用的预算方法,，,如财务预算方法等。,3.,独特的项目预算方法,项目预算专用方法,，,如甘特图法、风险分析法等。,五、项目成本预算计划的结果,生成一份由,“,S,”,曲线等描述的项目预算（基线）,第四节 项目成本预算,第五节 项目成本控制,一、项目成本控制的概念,这是在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目预算范围之内的管理工作。,二、项目成本控制的方法和工具,1,项目成本变更控制体系,2,项目成本绩效度量方法,3,项目挣值管理的方法,4,项目成本的附加计划法,5.,项目成本控制软件工具,三、项目不确定性成本的控制工作,三种成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。,项目不确定性成本的成因有三个方面：,1,项目具体活动的不确定性（可发生或不发生）,2,活动规模及其所耗资源数量的不确定性,3,项目活动所耗资源价格的不确定性（可高可低）,项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。,项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。,第五节 项目成本控制,四、项目成本控制的结果,1,项目成本估算的更新文件,2,项目预算的更新文件,3,项目活动的改进行动,4,项目成果和经验教训,5.,项目到完成时的成本预测（下一节讨论）,第五节 项目成本控制,第六章,项目,质量管理,项目范围管理的原理,项目,范围,项目成本,项目质量,项目时间,第一节 项目范围管理的概述,第一节 项目质量管理的概念,一、质量的基本概念,1,质量的定义,ISO,的质量定义：,“,质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和,”,。,2,质量特性的概念,产品或服务满足人们明确或隐含需要能力、属性和特征的总和。,内在质量特性（功能,/,用途）外在质量特性（颜色,/,包装）,经济质量特性（寿命,/,价格）商业质量特性（保修,/,服务）,环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性）,二、项目质量管理的概念,现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主,/,客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。,第一节 项目质量管理的概念,三、项目质量管理理念,1,使项目业主和用户满意是质量管理的目的。,2,项目质量是全团队的责任，其中业主或雇主负最高,责任，项目经理负全面的管理责任，管理与技术人,员负具体的责任。,3,关键在于对项目工作和项目产出物的全面管理。,第一节 项目质量管理的概念,四、项目质量管理的主要工作,第一节 项目质量管理的概念,质量计划,质量保障,质量控制,质量方针,质量监控,质量体系,质量策划,质量纠偏,质量改进,第二节 项目质量计划编制,一、项目质量计划编制的概念,项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准（项目质量的规定指标）和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排工作。,二、项目质量计划编制的依据,1,项目质量方针,2,项目范围描述,3,项目产出物的描述,4,相关标准和规定 国家和行业的标准和规定等。,5,其它的信息 其它项目管理方面的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。,第二节 项目质量计划编制,三、项目质量计划编制的方法,1,成本,/,收益分析法,-,也叫经济质量法。,2,质量标杆法,利用其它项目质量管理结果或计划作为质量标杆，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。,3,流程图法,使用各种流程图制定项目质量计划的方法。例如，系统流程图、工作流程图和因果图等等。,4.,实验设计法,开放性项目要通过实验订项目质量,第二节 项目质量计划编制,项目经济质量示意图,第二节 项目质量计划编制,C,Q,质量水平,成本,C,0,Q,0,经济质量,经济质量成本,质量保障成本,质量失败成本,质量高,四、项目质量计划编制的成果,1,项目质量计划,项目质量的规定，项目集成计划输入之一。,2,项目质量管理计划,项目质量管理组织结构、责任划分、工作程序等。,3,项目质量核检清单,项目工作质量控制的核检表及其使用说明等。,第二节 项目质量计划编制,第三节 项目质量保障,一、项目质量保障概念,项目质量保障是使用项目质量体系在执行项目质量计划过程中经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等活动，从而达到质量要求的项目质量管理工作。,二、项目质量保障的主要工作,1,编制清晰的质量要求说明,2,制订科学可行的质量标准,3,组织和建设项目质量（保障）体系,4,组织和配备合格与必要的资源,5,持续开展有计划的质量改进活动,6,做好项目变更的全面控制,第三节 项目质量保障,三、项目质量保障的方法,质量核检方法,-,结构化项目质量核查方法。,质量审计的方法,-,结构化的项目质量审查方法,（,3,）质量改进与提高活动方面的方法,四、项目质量保障的结果,项目产出物和项目工作质量的全面改进和提高,第三节 项目质量保障,第四节 项目质量控制,一、项目质量控制的概念,项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，以确认其是否达到了项目质量要求，并设法消除项目质量问题的项目管理工作。这包括项目产出物和项目工作两个方面的控制。,二、项目质量控制的方法,质量核检法 质量检验法,控制图法（见图）,(4),流程图法,第四节 项目质量控制,上控制界限（,UGL,）,要求上限（,UL,）,中线（,CL,）,下控制界限（,LCL,）,要求下限（,LL,）,检验产品（或样本）序号（,T,）,质量特性值,控制图法示意图,第四节 项目质量控制,三、项目质量控制的结果,1,项目质量的改进,2,接受项目质量的决定,3,项目各种返工,4,项目目标和过程的调整,5,核检结束清单,第四节 项目质量控制,课程设计,1,做出项目的活动清单,2,做出项目进度计划（甘特图）,3,做出项目的成本估算,4,做出项目的成本预算（,S,曲线）,第七章,项目,集成管理,第一节 项目集成管理,一、项目集成管理的概念,项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。这包括：,项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变更的总体控制,三,、项目集成管理的主要应用,1,项目工期与成本的集成管理,2,项目进度、成本、质量与范围的集成管理,3,项目产出物与项目工作的集成管理,4,项目各不同专业或部门的集成管理,5,项目工作与组织日常运营工作的集成管理,第一节 项目集成管理,项目成本（万元）,3000,6000,4,年,ACWP,实际成本,BCWS,项目挣值,BCWS,计划成本,项目工期差异和项目,计划完工指数,项目实际成本曲线,项目挣值曲线,项目工期,成本预算,/,成本控制基线,项目已完成作业量,项目计划工期,2,年,项目成本差异和项目成本绩效指数,项目工期差异量,4000,8000,图,8-3,项目成本与成本的两要素集成关系示意图,SPI=EV/PV,=BCWP/BCWS,SV=EV-PV,=BCWP BCWS,项目成本挣值分析示意图,成本,实际成本曲线,挣值曲线,日历工期,预算（基线）,已完成作业量,实际工期,PV,2,年,4,年,EV,AC,CV=EV-AC,=BCWP ACWP,工期差异量,CPI=EV/AC,=BCWP/ACWP,项目成本挣值分析预测示意图,成,本,实际成本曲线,挣值曲线,日历工期,预算（基线）,实际工期,PV,2,年,4,年,EV,AC,Variance at Com:BAC EAC,ETC,=EAC ACWP,E,A,C,二、项目集成管理的原理,第一节 项目集成管理,项目,范围,项目成本,项目质量,项目工期,天时、地利、人和三者具备且集成才能成事,项目四要素集成计划过程示意图,项目成本,项目工期,项目范围,项目质量,项目采购管理,项目人力资源管理,项目风险管理,项目沟通管理,项目全面集成管理模型,项目,范围,项目成本,项目质量,项目时间,项目全面集成管理,项目采购管理,项目人力资源管理,项目风险管理,项目沟通管理,项目风险,项目成本,项目时间,项目范围,项目质量,项目资源,第二节 项目六要素集成管理,项目成本,项目时间,项目范围,项目质量,项目人力资源,项目采购资源,项目信,息资源,第三节 项目要素集成管理,这种七要素集成管理的方法是一种非结构化的分步集成方法,项目成本,项目时间,项目范围,项目质量,项目人力资源,项目物力资源,项目,风险,信,息,资源,第四节 项目要素集成管理,这种八要素集成管理的方法也是一种非结构化分步集成方法,第二节 项目集成计划,一、项目集成计划的定义,项目集成计划是指通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的综合性、全局性的项目集成计划文件。,二、项目集成计划的作用,1.,指导项目的实施,2.,记录项目计划的各种假设前提条件,3.,度量项目绩效和控制项目的基准,4.,项目相关利益者之间沟通的基础,5.,规定项目跟踪评估的时间、内容和范围,第二节 项目集成计划,三、项目集成计划的准备工作,项目集成计划所需信息和资料包括：,1,项目的各种专项计划信息,2,历史信息与数据资料,3,组织政策与规定,4,限制因素条件,5,假设前提条件,第二节 项目集成计划,四、项目集成计划的制定,1,项目计划集成的综合分析,主要内容是,项目工期、成本与项目质量的综合分析,2,项目集成计划初步方案的编制与筛选,包括各种项目集成计划初案的提出和筛选。,3,项