六西格玛绿带培训教材PPT.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Define(,定义,),Roadmap(DMAIC&D),Project,定义,Green,Belt,过程,目 录,Analyze(,分析,),Roadmap(DMAIC&A),Analyze,概要,DATA,收集计划,Graph,分析,假设检定概要,平均的检定 ,分散的,检定,比率的检定,相关及回归分析,Measure(,测定,),Roadmap(DMAIC&M),Measure,概要,Project Y,基础统计,测定,SYSTEM,分析,Six Sigma,测度,工程能力分析,Process Map&,特性要因图,FDM,Improve,(,改善,),Roadmap(DMAIC&I),Improve,概要,DOE,介绍,完全要因实验,对策方案选定,Control,(,管理,),Roadmap(DMAIC&C),Control,概要,防止失误法,管理图概念及解释方法,计量型管理图,计数型管理图,课题的资料化,(,Sigma Park),附录,主要,Minitab Menu,假设检定,Roadmap,非正态,DATA,分析,非母数检定,DFSS,介绍,(,DMADV,方法论,),QFD&Matrix,DFSS Roadmap,Project,事例,Introduction,Six Sigma,介绍,COPQ,DMAIC,综合实习,(,I),:Define/Measure,阶段,DMAIC,综合实习,(,II),:Analyze/Improve,阶段,Six Sigma,介绍,Measure,Define,Analyze,Improve,Control,方法论,Six Sigma,介绍,-,Six Sigma,概要,-,Six Sigma,特征,-,Six Sigma,与经营革新,-,Six Sigma,方法论,Project,定义,Project,选定,-,挖掘潜在,Project,-,评价及选定,Project,定义,-,任务记述,-,Team,选定,-,最佳,Process Map,-,Project,实行计划书,COPQ,Introduction,Define,Six Sigma,概要,学习目标,1.,理解,Six Sigma,的基本概念,2.,理解,Six Sigma,的特征,3.,对,Six Sigma,方法论的基本理解,散布,1,规格上限,规格的下限,Six Sigma,概要,减少,散布,是,6,的核心。,平均,目标,(,Target),所有活动都有变动（散布）。,p(,不良率,),Six Sigma,概要,什么叫,Six Sigma,?,缩小不良的核心是减少散布。,记号前的数值,(,Z,值,),越大，不良发生概率越小。,目标,目标,规格（仕样）限界,规格（仕样）限界,不 良,可 能 性,减 少 的,不良可能性,传统的低品质费用,(,COPQ),(,销售的,4-5%,),第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。,废弃,Test,费用,再作业,顾客返品,检查费用,不良,Recall,低品质费用,(,COPQ),COPQ,为,总费用的,15 25%,但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。,文书作业迟延,大顾客准备金,优等货物费用,价格决定或,过金错误,过度现场服务费用,不正确的销售定货单,对现,program,的,后续措施不足,过度职员移职,企划迟延,错误制品的,开发费用,急行料,过度的在库,过度的,system,费用,卖出金回收迟延,不满事项处理,不使用的生产设备,不满顾客应待时间,过度夜班,废弃,Test,费用,再作业,顾客返品,检查费用,不良,Recall,Six Sigma,攻击全部,“,冰山,”,!,不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的,System,故费用极度减少。,什么叫,Six Sigma,?,不仅制品设计和制造，而且包括事务间接,、,支援等全部种类的,Process,中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织 利益,同时提高顾客满足度的革新战略,。,可测定的目标,-,对,Process,能力的定量性达成目标,-,3.4,DPMO(Defects per Million Opportunities),哲学,-,我们做事想的方法和姿势,-,相信,“,可以达到,6,”,-“,过程完善时，结果也完善。”的信念,经营战略,-,竞争力确保战略,-,Process,产品和服务品质,顾客满足,收益增大,Six Sigma,概要,Six Sigma,的目标,Six Sigma,概要,水准,PPM,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,99.99966%,良好,(6,水准,),99%,良好,(3.8,水准,),每时间,20,000,件邮件丢失,每周,5,000,件做错的手术,每年,200,000,件开错的处方单,每时间,7,件邮件丢失,每周,1.7,件做错的手术,每年,68,件开错的处方单,Six Sigma,思考,-,我们怎么想，应怎样的姿势做事,?,Six Sigma,信念,-“,好品质,Process,是指 以最低费用可以按期提供好品质的产品。”,-“,过程完善时，结果也完善，,因此可以达成,6,水准。,”,-“,结果不理想，过程,(,Process),中肯定有缺陷。”,Six Sigma,文化,哲学,Six Sigma,概要,经营战略,正确的特性,$,消除缺陷,顾客满足,最佳价格,市场占有力,短的,Cycle,Time,低的保证,费用,低的废弃率,/,再作业,更高的利润,更低的原价,这种结果,如何达成,?,Six Sigma,概要,Six Sigma Tree,达成,Six Sigma，,跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。,因此,3 6,;19,600,倍改善,2 3,:5,倍改善,3 4,:10,倍改善,4 5,:27,倍改善,5 6,:70,倍改善,3,水准,4,-,Process,改善,掉在地上的果实,伦理于直观,结矮的果实,7,种基本工具,大部分水果,Process,特性化和最佳化,最好吃的水果,5,-,改善设计,Six Sigma,概要,6,达成,Six Sigma,概要,水准,?,(Sigma),是统计学的用语，又叫标准偏差,。,从母集团的中心值中,个别值散布的程度,即表示散布的大小。,什么叫,水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，,Process,散布越小，,水准越大。,平均值,规格界限,(,USL),-3,-2 -1,+1 +2 +3,?,倍,规格界限,(,LSL),1,从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差,(,),的几倍,?,假如是定性,Process(,没有平均移动,),6,s,u(,平均值,),0.01ppm,LSL,s,USL,意味着,USL,和,LSL,之间的距离是,12,。(,的,12,倍,),脱离规格概率是,0.02,ppm,12,s,6,s,0.01ppm,为什么,Six Sigma,是,3.4,ppm,?,Process,平均经常不一定,u(,平均值,),3.4ppm,LSL,USL,Process,平均从规格中心向左或向右移动,1.5,s,从平均值到,USL,或,LSL,中，短的规格界限的距离为,4.5,s,脱离规格的概率是,3.4,ppm,4.5,s,1.5,s,7.5,s,0ppm,目标,(,Target),为什么,Six Sigma,是,3.4,ppm,?,COPQ(Cost of Poor Quality):,低品质费用,RTY(Rolled Throughput Yield):,累积数率,FTY(First Time Yield):,初期数率,Y,Nor,(Normalized Yield):,标准化数率,DPU(Defects per Unit),DPO(Defects per Opportunity),DPMO(Defects per Million Opportunities),工程能力指数,(,Cp,Cpk,Pp,Ppk),水准,在,Six Sigma,中可使用的测度,Six Sigma,的特征,顾客中心,Process,中心,科学的解决问题方法,组织人力养成,与财务成果直接联系的测度改善,Six Sigma,战略,:,识别顾客重视的,CTQ(Critical To Quality:,重要品质特性,)，,并执行其改善的,Project,。,提供者,(,宾馆,),顾客,(,会议参加者,),-,温度适宜的咖啡,-,干净的杯子,-,干净整洁的餐具,-,称心的陈列,-,Snack,服务,-,温度适宜的好咖啡,-,迅速的服务,(,特,Refill,时,),-,容纳人员多，近处的化妆室,相谈场所,为什么有这种差异？,例,1),宾馆,Conference,顾客中心,Six Sigma,的特征,提供者,(,保险公司,),顾客,(,参加保险者,),-,对保险要求的迅速处理,-,短期时间内保险金支付,-,保险金发给早期的确实性,-,处理期间的一贯性,为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑,SYSTEM,顾客还是不满意。,例,2),保险公司,例,3),汽车公司,-,顾客,-,DOHC,发动机,-,实际,-,出发时有加速力的汽车,调查结果顾客需要,DOHC,发动机，因此安装了,DOHC,发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？,Six Sigma,的特征,发现主要,X,并管理。,Y,从属型,结果,(,输出物,),效果,症状,观察,(,记录,),X,1,.X,N,独立型,输入,-,Process,原因,问题,管理,为了取得成果把焦点对准,X,和,Y,中哪个,?,f(X),Y=,Process,中心,Six Sigma,的特征,隐患工厂,(,Hidden Factory),-,Process,不完善而发生的再作业、废弃等,COPQ(Cost Of Poor Quality:,低品质费用,),发生原因,-,消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不,需要新的投资。,-,Six Sigma Process,改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的,提高产量。,检查或试验后的数率,废弃,再作业,输入,隐患工厂,NOTOK,作业,检查,最终数率,OK,时间,费用,人员,90%,顾客品质,VA(Value Added),NVA(Non-Value Added),VA,Process,中心,NVA,Six Sigma,的特征,科学的解决问题方法,根据客观事实判断,-,确保可信赖的,DATA,确保,DATA,的正确性,科学的分析方法,-,统计分析工具的活用,-,科学技术知识的活用,理论性地问题解决方法,-,DMAIC,-DMADV,Six Sigma,的特征,实际问题,统计问题,统计解法,实际解法,X,里都有什么,?,f,是什么模样？,如何决定,X,的最佳值和规格,?,为了满足最佳值和规格，对,X,管理。,(,标准化，预防失误，,SPC,适用等,),科学的问题解决方法,Six Sigma,特征,Y=f(X,1,X,2,X,N,),Process Map,与测度,Define/Measure,Analyze,Improve,Control,Six Sigma Project,是找出应对改善特性的客观可能的测度，,并把测定,DATA,用科学的方法进行分析。,$,工程能力分析,MSA,FDM/QFD,假设检定,DOE/Taguchi,对策方案选定,体系化接近方法与科学工具,FMEA,管理计划,SPC,预防失误,(,Mistake-proofing),Six Sigma,的特征,组织人力养成,Black Belt,Green,Belt,Green,Belt,Green,Belt,Green,Belt,Champion,P,roject,选定,P,roject,Tracking,P,roject,障碍消除,Champion,MBB,Black Belt,Black Belt,MBB,Black Belt Coach,6,教育训练开发,/,传达,Project,选定,Coach,BB,P,roject Leader,Green Belt Coach,Change Agents,GB,BB,P,roject,支援,GB,活动生活化,Change Agents,Six Sigma,的特征,水准,COPQ,6,销售额的,10%,以内,5 10-15%,4 15-20%,-,3 20-30%,2 30-40%,假如三星是,3,水准的企业,，,COPQ(,低品质费用,),就至少占,销售额,20%,与财务成果直接联系的测度改善,Six Sigma,的特征,Six Sigma,与经营革新,(,三星电子,),阶段别推进战略,与革新,Vision,联系,开发,Process,完善,COPQ,分析体制定立,间接部门活性化,专家养成,6,Sigma,概念.用语养成,教育,Program,开发,准备制度模式,经营战略连动,任职员,Project,执行,Process,别，专家养成,成功事例开发。扩散,GBM,特化战略,消除看不见的不实,全社员一人一课题执行,海外/协力社扩散,顺序、用语统一,6,Sigma,经营,Model,完成,评价.管理,System,开发,6,Sigma,根据,Data,的,决定,无隔阂组织,扩 散,（2 0 0 12 0 0 2 年）,体 系 化,（2 0 0 32 0 0 4 年）,导 入,（2 0 0 0 年）,Six Sigma,与经营革新,推进方向,提 高,Process,运 营 能 力,战 略 课 题 选 定,VOCCTQ,Biz,战 略,Big-Y,专 家 育 成,Process,别 专家,协力业体,Project,执行,原 因/结 果 计 量 化,COPQ:,不实费用管理,Sigma,水准:,Process,能力,业 务 顺 序 标 准 化,DMAIC :,效率提高,DFSS/TSS:,价值创造,水准,Six Sigma,与经营革新,(,三星电子,),推进目标,与经营计划联系,COPQ,CTQ,树立经营计划,改善,Process,Big Y Project,任职员教育,提高专业人力水准,Process/,技能别,MBB/BB,确保,TSS/DFSSF,方法论,教材/,curriculum/,事例,修缮及三星化,Process,标准化,阶段别管理指标,Project,成功基准,评价/补偿体系,Audit,通过,Six Sigma,的,经营性和极大化,Six Sigma,作为,企业文化定着,人才（,Leader）,确 保,做事方法的变化,顾客（内/外部）重视,用语统一,DMAIC,与,DMADV,根据,制造、事务间接、研究开发领域的决定，,不如根据,Project,特性决定为好。,如果已经达到,Process,潜在能力限度，通过,DMAIC,就不可改善,。或者利用,DMAIC,改善，因有限制性,而不能达成目标时，使用,DMADV,为好,。,DMAIC,DMADV,制造,R&D,事务间接,决定,CTQ,成果的根本原因为焦点,CTQ,全部,Design,与下一个工程最佳化,Six Sigma,方法论,-,结构化，反复,Process,改善方法论,-,减少缺陷为主,-,已存在的制品或,Process,改善,DMAIC,Define,-,Measure,-,Analyze,-,Improve,-,Control,-,为了设计超过顾客期望的,Process,严格的接近方法,-,失误和缺陷预防为重点,-,新制品或,Process,开发或原有制品,Process,再设计,DMADV(,附录参考,),Define,-,Measure,-,Analyze,-,Design,-,Verify,DMAIC,与,DMADV,的适用,Six Sigma,方法论,阶段,目的,主要活动,输出物,对成果的现水准测定,导出潜在,Xs,通过分析，,Vital Few Xs,导出,对于,Vital Few Xs,的最佳条件,(,方案,),设定、适用及效果的确认,构筑维持成果的管理,体系,通过,VOC/,VOB/COPQ,分析、,Project,选定，定义,分析,DOE,管理计划,树立,Project,选定,Vital Few Xs,项目,数学,模型,/,最佳条件,管理计划书,Project,定义,现水准,确认,Project,实行计划书,工程能力分析,水准,优先顺序化的,Xs,项目,成果显示,对策方案选定,最佳解决方案,管理图,SOP,标准化,Define,(,定义,),Measure,(,测定,),Analyze,(,分析,),Improve,(,改善,),导出潜在,Xs,Control,(,管理,),DATA,收集,DATA,收集计划,DMAIC Roadmap,阶段,Define,Measure,目的,确认通过,VOC/,VOB/COPQ,分析的,CTQ,，,以,CTQ,为准，选定一个,Project,测定对成果的现水准,(,Baseline)，,导出潜在,Xs,活动,Project,选定,Project,定义,确认现水准,导出潜在,Xs,输出物,潜在,Project,目录,最佳,Process Map,Project,实行计划书,成果测度简要表,MSA(Gage R&R),结果,工程能力分析结果,(,sigma,水准,),最佳,Process Map,C-E Diagram,FDM,FMEA,优先顺序化的潜在,Xs,目录,记法,BGM,分析,COPQ,分析,Pareto,SIPOC,MSA(Gage R&R),工程能力分析,C-E Diagram,FDM,FMEA,DMAIC Roadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,阶段,Analyze,Improve,Control,目的,通过分析，导出,Vital Few Xs,及确保改善计划,对,Vital Few Xs,的最佳条件,(,方案,),设定，适用及确认,为了维持成果的管理体系构筑，成果共有。,活动,Data,收集,分析及,Vital Few Xs,决定,改善,-DOE,-,对策方案树立,管理计划书作成,标准化,测定,SYSTEM,的有效 性 评价,成果的,显示,输出物,Data,收集计划表,分析结果,Vital Few Xs,目录,DOE,-,数学,模型,/,最佳条件,-,再现性试验结果,树立对策方案,-,被选择的最佳对策方案,管理计划书,SOP,MSA(Gage R&R),结果,改善前后工程能力比较,预防失误对策，管理度,成果简要,Final Report,技法,图表,&,CHART,分析,假设检定,相关回归分析,DOE,Pilot,Benchmarking,优秀事例,(,Best Practice),Control Plan,MSA(Gage R&R),工程能力分析,预防失误法,管理度,DMAIC Roadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,COPQ,(,低品质费用,),Measure,Define,Analyze,Improve,Control,方法论,Six Sigma,介绍,-,Six Sigma,概要,-,Six Sigma,特征,-,Six Sigma,与,经营革新,-,Six Sigma,方法论,Project,定义,Project,选定,-,挖掘 潜在,Project,-,评价及选定,Project,定义,-,任务记述,-,Team,选定,-,最佳,Process Map,-,Project,实行计划书,COPQ,Introduction,Define,COPQ,学习目标,1.,理解,COPQ,的概念,2.,理解,COPQ,的构成要素,3.,理解,COPQ,的输出方法,每单位原价法,不良废弃及,Scrap,Claim,恶性废弃,再作业，,A/S,设计变更,失去顾客及信赖,过多在库,纳期延迟,Lead Tine,增加,会计确认可能的损失,(,销售的,58%),会计(财务)不可确认的损失,(,销售的,1520%),时间浪费,降低销售价,不必要的资金分配,COPQ(Cost of Poor Quality:,低品质费用,),COPQ,是全部活动无缺陷或问题地进行时,不存在的费用。,实际费用,最小,(,理论,),费用,=,COPQ,COPQ,分类,Q-Cost(,品质费用,),和,COPQ(,低品质费用,),评价,/,检查费用,(,Appraisal/Inspection Costs),内部失败费用,(,Internal Failure Costs),外部失败费用,(,External Failure Costs),COPQ,Q-COST,预防费用,(,Prevention Costs),COPQ,分类,依据检查保证出荷品质,为了确保高品质，发生检查、,再作业、废弃等的,Loss,旧品质概念,品 质,失败费用,预防,&,评价费用,3,品质改善费用也增加,费,用,对品质费用的,Paradigm Shift,不造成不良的,Process,构筑,不让发生检查、再作业、废弃等的,Loss,的概念,新品质概念,费,用,品 质,4,品质改善费用也减少,5,6,失败费用,预防,&,评价费用,水准,DPMO,COPQ,规模,(,销售额对比,),Visual,In-visual,计,6,sigma,3.4,3%,7%,10%,末满,5,sigma,233,34%,711%,1015%,4,sigma,6,210,45%,1115%,1520%,3,sigma,66,807,58%,1522%,2030%,如公司的,水准为,4,时,-01,年,7,兆元,/,年 浪费,.,Visual COPQ :1,兆,7500,亿,.,In-Visual COPQ:,5,兆,2500,亿,水准和,COPQ,COPQ,分类,COPQ,分析的必要性,/,有用性,品质费用的识别及计量化要求,Hidden,Factory,的挖掘及显露,COPQ,节减是寄予企业利润增大的的捷径,提供能决定问题的优先顺序，测定变化及改善进行程度,的工具。,预防费用,(,Prevention Costs),为,预防发生品质问题,采取事先措施所需的相关费用。,预防费用不包含在,COPQ。,例,-,品质,企划,(,Quality Planning),费用,-,新产品检讨费用,-,工程,企划,(,Process Planning),费用,-,工程管理,(,Process Control),费用,-,品质诊断,(,Quality Audits),费用,-,协力业体品质评价费用,-,教育训练费用,COPQ,分类,评价,/,检查费用,(,Appraisal/Inspection Costs),因不良或缺陷，顾客受到影响之前发现不良或缺陷的,作业和相关费用。,例,-,家电产品的出货之前,Test,(,量品信赖性试验,部品检查，精密测定,出货检查等,),-,保险药管发送之前检查,-,购买设备,/,制品检查,-,报告书或书信的校正,-,给消费者传送税金提单之前错误检查,-,为了确认修理与否的骄车检查,COPQ,分类,内部失败费用,(,Internal Failure Costs),虽,虽然顾客不能直接看，但给顾客服务带来不好影响的不良或,缺陷相关的修理、替换、废弃费用。,例,-,Lot,不合格而引起的再作业,-,制品不良引起的修理,-,断种资财废弃,-,Micom,修改,-,不符合规格的,Metal Stamping,交换,-,预料之外的电脑故障而引起的补充作业,-,包装及出荷时损坏的制品替换,-,一定时间内没有完成作业而加班,-,多数,DATA BASE,错误修改,-,为了替换不良部品维持追加部品在库,-,-,超过规格的制品废弃,COPQ,分类,外部失败费用,(,External Failure Costs),顾客可以直接体验的失败相关费用。包括因顾客的信赖低度而,失去销售的机会，在低品质费用中占最大的比重。,例,-,安全规格及,PL,基准未达而引起的制品,Ship Back,或废弃或因,优惠销售降低销售额的损失,-,因不良多引起的现地再作业及,Recall,-,不满事项调查及处理,-,以回复战略顾客不满足,Offset,-,税金提单发行相关错误修改,-,出货延迟而所消耗的追加出货费用,-,运输业体制品损坏及损失发生时交换及修理费用,-,飞机不起飞而引起的乘客住宿费,COPQ,分类,例题,针对本人所属,Team,执行的,Process,把发生,COPQ,的活动项目按以下分类作成。,(,作成,:5,分,发表,:3,分,),评价,/,检查费用,:,内部失败费用,:,外部失败费用,:,COPQ,分类,COPQ,输出事例,(,每单位原价法,),NO,COPQ,计算公式,1,材料费,废弃不良数,*,至发生不良的累积材料费,2,修缮费,废弃不良数,*,至发生不良的累积修缮费,3,生产性消耗品费,废弃不良数,*,至发生不良的累积生产性消耗费,4,Utility,费,废弃不良数,*,至发生不良的累积,Utility,费,5,折旧费,（单位时间,实际生产数,/,理论生产数）,*,累积折旧费,6,非效率生产人工费,（单位时间,实际生产数,/,理论生产数）,*,单位工程人工费,7,不良处理,人工费,再作业,M*T*,赁率,+,不良运输,M*T*,赁率+现象确认,M*T*,赁率,8,经常研究费,每单位,机会数,*,机会损失时间,*,人工费,+,机会损失费,9,工程删除,单位工程年间修缮费,+,生产性消耗品,+,Utility,费,+,人工费,10,工法变更,（原有材料费,+,人工费,+,经费）（新材料费,+,人工费,+,经费）,11,贩卖损失,（贩卖单价限界原价）,*,发生数量，贩卖单价,=,出货价,COPQ,现场部门,间接部门,COPQ,测定按以下顺序。,1.,确认制品不良而引起的活动。,2.,决定各活动的费用测定方法。,3.,收集,DATA，,并推测费用。,4.,分析结果。,COPQ,在以下情况使用时有用。,Project,评价,:,决定,Project,优先顺序的时候,核心要素确认,:,选定,Vital few Xs,后改善为焦点的时候,Project,效果证明,:,评价,Project,效果的时候,对策方案选择的基准,:,解决对策履行阶段中改善费用和,分析,COPQ,节减费用的时候,COPQ,活用,阶段,目的,主要活动,输出物,测定成果的现水准，,导出潜在,Xs,通过分析导出,Vital Few Xs,设定对,Vital Few Xs,的最佳条件,(,方案,),，适用及效果的确认,为了维持成果，构筑管理体系,通过,VOC/,VOB/COPQ,分析,Project,选定、定义,分析,DOE,树立管理计划,Project,选定,Vital Few Xs,目录,数学,MODEL,/,最佳条件,管理计划书,Project,定义,现水准确认,Project,实行计划书,工程能力分析,水准,优先顺序化的,Xs,目录,成果的,显示,对策方案选定,最佳解决方案,管理图,SOP,标准化,Define,(,定义,),Measure,(,测定,),Analyze,(,分析,),Improve,(,改善,),导出潜在,Xs,Control,(,管理,),DATA,收集,DATA,收集计划,Define,主要活动,Project,选定,导出潜在,Project,-,方法,经营计划,BGM,分析,Drill Down,-,方法,-,方法,顾客确认及收集,VOC,VOC,解释及导出,CTQ,潜在,Project,评价,/,选定,Project,定义,问题及目标记述,Project,选定背景,/,期待效果记述,设定,Project,活动范围,选定,Team,员及,Team,构成,树立日程,输出物,CTQs,潜在,Project,目录,优先顺序化的,Project,目录,Project,实行计划书,技法,BGM,分析,COPQ,分析,Drill Down Tree,Brain storming,排列图(,Pareto),分析,最佳,Process Map,(,SIPOC),Measure,Analyze,Improve,Control,Project,定义,Measure,Define,Analyze,Improve,Control,方法论,Six Sigma,介绍,-,Six Sigma,概要,-,Six Sigma,特征,-,Six Sigma,与,经营革新,-,Six Sigma,方法论,Project,定义,Project,选定,-,挖掘潜在的,Project,-,评价及选定,Project,定义,-,任务记述,-,Team,选定,-,最佳,Process Map,-,Project,实行计划书,COPQ,Introduction,Define,Project,定义,学习目标,理解适合,Six Sigma,Project,选定方法。,理解对,Project,问题.目标的有效的记述方法。,理解,Project Team,选定及有效的运营方法。,通过最佳,Project Map,作成，相关,Project,的,Process,确认及理解 设定范围方法。,Project,选定,确认反映,VOC/VOB,的,CTQ,COPQ,CTQ/COPQ,为基础，选定,Project,挖掘潜在的,Project,VOB,CTQ,COPQ,分析,CTQ,VOC,CTQ,评价及选定潜在的,Project,Project,选定,Project,定义,潜在,Project,的情报员,(,Sources),顾客,中长期战略,经营计划,Cost of Poor Quality,:,从品质保证记录,内部诊断,(,Audits),资料或者是经营管理资料 得到的,COPQ,数据,组织的主要问题点,其它品质改善,Project,挖掘潜在的,Project,潜在,Project,挖掘,评价及选定,CTQ,CTQ,单位课题,CTQ,展开步骤,(,Top-down,展开,),COPQ,分析,Process,浪费分析,CTQ,选定,(,优先顺序 适用,),事业单位,CTQ,部门单位,CTQ,VOC:Voice of Customer,CCR:Critical Customer Requirement,VOB:Voice of Business,CBR:Critical Business Requirement,顾客不满事项,员工的要求事项,(,Quality,Cost,Delivery),VOC-CCR,分析,中长期战略分析,Benchmarking,结果,推进战略性课题,CBR 00),D,DT(Drill Down Tree),作成事例,部门单位,CTQs,事业单位,CTQs,Project,的评价,/,选定,Project,定义,定义,Project,的具体目标,构成执行,Project Team,设定,Project,的范围,树立,Project,推进计划,(,阶段别检讨日程,),作成,Project,的实行计划书,Project,定义,Project,选定,任务的 记述,记述需要改善的具体问题与目标来作成,Project,实行计划书的草案。,问题的记述,目标的记述,Project,选定背景,Project,实行计划书,最佳,ProcessMap,Team,选定,任务记述,任务记述,问题的记述,具体,(,Specific),可以观测,(,Observable),可以测定,(,Measurable),可以管理,(,Manageable),任务记述,责难,原因,对策,效果问题记述的,禁,止事项,效果问题记述 例,问题记述,-,当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。,记述内容检讨：,-,具体对特定,Process,讲述，明确是什么问题。,-,可以观测问题的证据资料可以从内部报告书或顾客中得到。,-,可以测定装船时间可以按日别测定。,-,可以管理问题限于装船顺序的一种类型。,任务记述,错的问题记述 例,问题记述,-,当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,应消除替换部品装船之前文件作成延迟问题。,-,收集情报分析,有可能查出仓库业务步骤为主原因。,原因的提示,-,查出问题的原因是,Project,Team,的任务。,对问题原因的成见不完全或不正确。,还有可能误导,Project,Team,。,任务记述,错的问题记述,问题记述,-,当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,为了,Process,迅速化要安装电算化装船,SYSTEM.,-,这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么，,只要是电算化装船,SYSTEM,就能解决问题的错,误的想法。,解决对策的提示,-,在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。,不分析原因就想解决问题，最终会失败。,任务记述,错的问题记述,问题记述,-,为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。,-,意味着装船担当部门在这问题上有责任。,非难,-,为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与。,非难会减弱参加解决问题的个人意志，,还有可能不能真正识别问题的原因，责任会转加到,毫无相关的人身上。,任务记述,目标记述,-,显示,Project,目标，即，,提示,Project Team,该做的事情。,例,-,问题,:,当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。,-,目标,:,把替换装船时间改善为与竞争社水准同样或更高。,-,P,roject Team,目标的关键是组织期望是什么？,在上例中目标设定容易。但不是都那么容易。在准备,Project,实行计划书时,，,应选择对组织影响最大问题的侧面。,任务记述,以下任务记述中包括问题和目标记述，阅读后判断效果。,如没有效果应如何修改，请标记。,追加部品给顾客装船所需时间太长。,缩短部品传递到顾客的时间。,每年$130万支付申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用。,减少申请错误而引起的未收款额。,需要计划,Project,完成，准确的跟踪作业完成程度的电算,System，,年末前购买及安装这种,System。,在计算台客户,Checkout,时，没有及时通报客室管理。,为了减少客室整理所需的时间，改善前台和客室管理之间,Communication.,10,分钟,任务记述,任务记述,记述对,Project,执行的背景及目的。,-,为什么这,Project,有执行的价值,？,改善哪些重要测度？,改善何种程度？,-,为什么现在执行这,Project,是那么重要?,-,不执行这,Project,时可能出现的结果是什么?,-,这,Project,是否符合经营计划目标达成的目的？,推进背景,记述预计的成果,(,财务成果,+,非财务成果,),-,财务成果把财务,(,资援,Group,管理担当,),的检讨及合义为必要。,-,财务成果计算时受,6,专家的支援。,期待效果,(,财务成果,),Team,选定,Team,的力学关系和,Team,的构成理解,;,提供能让,Team,有效活动的工具和基础。,Team,选定,Team,活动的优缺点,Synergy,Synergy,怎么导出？,效果,Team,应具有的特性,Project,执行计划书,上位,Process Map,Team,选定,任务记述,Team,选定,确认与问题关联最深的组织内部门。,检定,Team,能否代表上面所确认的最受影响的部门。,与各,Team,员对,