六库存管理与库存控制.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精品课件,*,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,精品课件,*,库存管理与库存控制,马中华,经济管理学院,1,精品课件,主要内容,库存管理基础知识,供应链中的库存问题,库存控制策略,2,精品课件,再订购水平,=,提前期的需求,=,提前期,需求,ROL=LD,提前期：,从发出订单到收到货物。,-,提前期,是准备订单，把订单交给供应商、供应商准备物料并装运、运送到客户、客户接受并检查物料入库的时间。,订货时机,3,精品课件,课堂练习,某产品的需求一直为每周,20,单位，再订购成本为每次,125,英镑，持有成本是每单位每周,2,英镑，如果供应商保证在两周内配送，怎样制定这种产品的订购策略？,4,精品课件,5,解答,经济订货批量,再订购水平,=,提前期,需求,=LD=220=40,（单位）,最佳的订货策略是还剩,40,单位时就订购,50,单位。,5,精品课件,提前期比存货周期短,再订购水平,=,提前期,需求,=LD=320=60,订货时机,假设提前期增加到,3,周,问题,在上述案例中，提前期是,2,周，存货周期是,50/20=2.5,周。,但问题是存货水平从没有真正达到,60,单位，而是在,050,之间变化。,6,精品课件,7,问题,再订购水平包括仓库中的存货和在途存货，那么再订购水平就等于前置期的需求减去订单中的货物,。,在上述案例中，订购量是,50,单位，所以在发出另一个订单时，,3,周的提前期中还有,50,单位未到达的订货，那么此时的再订购水平为：,再订购水平,=,提前期需求,-,在途存货,=LD-Q=320-50=10,（单位）,所以实际的存货降为,10,单位时应该订购,50,单位。因为提前期比存货周期长，将始终有至少有一个未完成的订单。,7,精品课件,主要内容,库存管理基础知识,供应链中的库存问题,库存控制策略,8,精品课件,库存控制策略,不确定需求和安全库存,库存控制策略,9,精品课件,不确定需求和安全库存,1,变化如何表示,?,2,库存在需求,&,提前期的变化下如何处理,?,3,标准差,定货批量匹配平均需求；,安全库存保证服务水平。,安全库存与变化方差有关；,安全库存与服务水平有关,。,10,精品课件,11,不确定需求和安全库存,顾客需求变化时的定货,顾客需求是变化的,订货提前期是固定的,订货点,R,：企业提出订货时的库存量,订货点,R=,提前期,L,内的需求期望值,+,安全库存,需求和订货提前期都不确定,提前期,L,L,+,需求,D,D,提前期的平均需求,L*D,=,11,精品课件,12,案例,Kitchen Furnishings,是一家专门经营橱柜的零售店。对橱柜的需求呈正态分布，每周的均值为,200,单位，标准差是,40,单位。再订购成本是,200,英镑,/,次，持有成本为,6,英镑,/(,单位,年,),，并且提前期为,3,周。,确定一种订货方法，该方法能给出商店,95%,的周期服务水平，那么持有安全库存的成本是多少？,12,精品课件,13,解答,列出已知条件,D=200,单位,/,周,=10400,单位,/,年,=40,单位,S=200,英镑,/,次,H=6,英镑,/(,单位,年,),L=3,周,13,精品课件,14,解答,经济订货批量,再订货水平,=LD+,安全库存,=600+,安全库存,对于,95%,的服务水平,Z=1.64,个标准差,安全库存,=,最好的订货方法是：只要存货下降到,600+114=714,单位，就订购,833,单位。,如果服务水平变为,97%,，成本增加多少？,14,精品课件,库存控制策略,不确定需求和安全库存,库存控制策略,15,精品课件,16,1.,定期库存控制,(Periodic inventory control),订货周期,：相邻两次订货的间隔时间。,订货提前期,：发出订货至订货到达所需的时间。,目标库存量,：保证按预期的库存服务水平，满足订货间隔期和提前期内正常生产经营活动对货物的需求量。,目标库存量,=(,订货周期,+,提前期,),日需求量,+,保险储备库存,定期检查库存水平并订货,：订货量,=,目标库存量,-,现有库存量,-,在途库存；,没有固定订货点，关键是要确定订货周期和预定的库存水平,订货间隔期,库存量,时间,订货量,Q,目标库存量,S,提前期,发出订货,订货到达,16,精品课件,17,2.,定量订货控制,(Perpetual inventory control),库存量,时间,订货量,Q,订货点,发出订货,订货到达,订货点和订货批量固定不变；,连续地检查库存,，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量,Q,补充库存；,关键是要确定订货批量,Q,、订货点,s,；,A,类物资可采用此法进行控制,提前期,17,精品课件,18,3.,最大最小系统,每隔固定的时间,就检查库存，当库存量小于等于订货点是就发出订货,订货量等于最高库存水平和当前库存量的差额,，,该系统由,固定检查周期、最高库存水平和订货点,三个变量共同决定。,订货量,=,目标库存量,-,现有库存量,-,在途库存,18,精品课件,推动式库存管理,根据每个存储点的预测需求、可用空间或其他一些标准分配补货量；,利用生产和采购规模经济来决定库存水平；,适用于生产或采购数量超过库存短期需求量的情况。,19,精品课件,案例,由于存储空间的限制，捕捞金枪鱼的船只一回到渔港，金枪鱼食品加工厂就必须对捕获的所有金枪鱼进行加工。而且，由于竞争的原因，公司不希望将多余的金枪鱼卖给其他厂家，因此，加工厂会加工船队带回来的所有金枪鱼，然后按月分拨到三个基层仓库。现有的生产批量是,125000,磅。,20,精品课件,仓库,所持库存,(,磅,),预测需求,(,磅,),预测误差,（标准差）,现货供应水平,1,5000,10000,2000,90%,2,15000,50000,1500,95%,3,30000,70000,20000,90%,合计,130000,1.,假设服从正态分布,2.,现货供应水平定义为预测期内以现货进行供应的概率,金枪鱼加工厂的基本库存规划数据,21,精品课件,在每一个存储点需要保持多少库存？,-,一批生产或采购分配到各个存储点的库存是多少？,问题,超过需求的供给量在个存储点之间怎样分摊？,22,精品课件,总需求预测（,z,预测误差）,Z,1.28,（,90%,）,Z,1.65,（,95%,）,净需求为总需求与仓库所持库存之间的差额,过剩产量依各仓的平均需求速率按比例分摊,仓库,(1),总需求,(,磅,),(2),所持库存,(,磅,),(3)=(1)-(2),净需求,(,磅,),(4),过剩产量的分摊部分,(,磅,),(5)=(3)+(4),分配总量（磅）,1,5000,2,15000,3,30000,12560,52475,95600,160635,7560,37475,65600,110635,1105,5525,7735,14365,8665,43000,73335,125000,Z=1.28,预测需求,10000,总需求,12560,仓库,1,的预测需求分布曲线以下的区域,70000/13000014365,23,精品课件,主要内容,库存管理基础知识,供应链中的库存问题,库存控制策略,24,精品课件,供应链中的库存问题,传统的库存管理是单个企业的库存管理，以单纯降低库存成本为主要目标，由使用者管理库存。,供应链下的库存问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链战略与规划问题。,25,精品课件,供应链中的,库存问题,低效率的信息传递系统,供应链下的库存控制,库存管理模式缺乏合作,26,精品课件,低效率的信息传递系统,供应链各成员企业之间的重要数据要做到有效地快速响应用户需求，必须准确而实时地传递。,供应链库存的形成原因：一类是企业正常经营需要的周转库存；而另一类则是由供应链上的不确定因素造成的。,当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，最末端需求信息的变动会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象。这就是牛鞭效应。,信息共享,联动效应,不确定性,27,精品课件,28,库存联动效应,层级,项目,时期,0,零,售,商,期初库存,40,单周销售,20,期末库存,20,期望库存水平,40,下层订购数量,20,分,销,商,期初库存,40,单周销售,20,期末库存,20,期望库存水平,40,下层订购数量,20,生,产,商,期初库存,40,单周销售,20,期末库存,20,期望库存水平,40,产品生产产量,20,时期,1,40,19,21,38,17,40,17,23,34,11,40,11,29,22,0,时期,2,38,19,19,38,19,34,19,15,38,23,29,23,6,46,40,时期,3,38,19,19,38,19,38,19,19,38,19,46,19,27,38,11,时期,4,38,19,19,38,19,38,19,19,38,19,38,19,19,38,19,28,精品课件,29,课堂练习,层级,项目,时期,0,零,售,商,期初库存,20,单周销售,10,期末库存,10,期望库存水平,20,下层订购数量,10,分,销,商,期初库存,20,单周销售,10,期末库存,10,期望库存水平,20,下层订购数量,10,生,产,商,期初库存,20,单周销售,10,期末库存,10,期望库存水平,20,产品生产产量,10,时期,1,9,时期,2,9,时期,3,9,时期,4,9,29,精品课件,库存管理模式缺乏合作,供应链成员之间相互挤压,供应链成员之间信任危机,供应链订货业务不增值性,表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压,不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力,包括下有节点不信任上游节点、上下有节点信任愿望不对称、信任的一会性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等,信息流增加会导致交易成本增加；订货批量和订货点库存控制策略简单化、批量交货会导致周转库存和安全库存增加。,供应链节点运作不同步,供应链上各成员企业以及企业内部各个部门都有自己的库存管理目标和相应的库存管理策略。,有些目标与供应链的整体目标是冲突的。,30,精品课件,供应链下的库存控制,低库存来自供需平衡,供方管理需方的库存,快速连续的补货模式,31,精品课件,低库存来自供需平衡,供应链上的库存,由于订货批量的存在，必定会有,周转库存,，平均周转库存为采购批量的一半,由于供应链上存在供应的不确定性和需求的不确定性，为了防止缺货，需要设置,安全库存,由于顾客需求的季节性差异，需要设置,季节性库存,32,精品课件,供应链下的库存控制,低库存来自供需平衡,供方管理需方的库存,快速连续的补货模式,33,精品课件,快速,连续的补货模式,信息共享的采购模式；,快速补货的控制模式；,连续补货的控制模式；,供方管理需方的库存。,34,精品课件,供应商管理库存的含义,供应商管理库存（,Vendor Managed Inventory,，,VMI,），这是一种在供方和需方之间的合作性策略，以对供需双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互统一的目标框架下有供方管理需方库存。,VMI,的主要思想是供应商在需方用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。,35,精品课件,台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存系统,背景,台湾雀巢；成立于,1983,年，岛内最大的外商食品公司,家乐福公司：世界第二大的连锁零售集团，成立于,1959,年，台湾家乐福拥有,23,家连锁店。,各有独立的内部,ERP,系统，彼此不兼容，在推动,VMI,计划的同时，家乐福以,EDI,的方式与雀巢进行信息交换。,36,精品课件,实施,一年内建立一套,VMI,系统并运行,系统与合作模式建立阶段,实际实施与提高阶段,37,精品课件,五个子计划阶段,评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行性,高层主管承诺与团队建立,密切的沟通与系统建立,同步化系统与自动化流程,持续性训练与改进,38,精品课件,计划目标,雀巢对家乐福物流中心产品到货率达,90%,家乐福物流中心对零售店面产品到货率达,95%,家乐福物流中心库存下降,家乐福对雀巢建议性订单的修改率下降至,10%,等。,39,精品课件,运作,整个,VMI,运作方式分为五个步骤,:,每日,9:30,前家乐福用,EDI,方式传送库存与出货信息至雀巢公司。,9:30-10:30,雀巢公司将收到的资料合并至其销售数据库系统中，产生预估的补货需求并将之写入后端的,ERP,系统中，根据实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。,10:30,前雀巢公司以,EDI,方式传送建议订单给家乐福。,10:30-11:00,家乐福公司在确认订单并进行必要的修改,(,量与品种,),后回传至雀巢公司。,11:00-11:30,雀巢公司依照确认后的订单备货并出货。,40,精品课件,收获,雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的,80%,左右提升至,95%(,超越目标值,),家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由,70%,左右提升至,90%,左右,库存天数由原来的,25,天左右下降至目标值以下,订单修改率由,60-70%,下降至现在的,10%,以下。,41,精品课件,Thank You!,42,精品课件,