生产管理系统-ERP计划层次.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,1,1,第二篇 生产管理系统,生产管理系统-ERP计划层次,第1页,生产管理概述,企业中生产管理主要功效是负责制造企业产品或服务，其最终目标就是要找出怎样做好且领先同业管理方法，以建立企业特殊竞争优势。,ERP,雏形是生产管理中物料计划，对很多企业来说，生产管理系统都是整个,ERP,系统关键内容之一。,生产管理系统-ERP计划层次,第2页,生产管理主要任务是依据销售系统市场需求或生产计划，对生产进行合理安排，满足客户需要。,生产管理主要职能包含：,制订各层次生产计划（包含中长久规划和短期执行计划）；,在生产中执行计划，控制车间作业进度和质量等。,生产管理系统-ERP计划层次,第3页,因为市场环境改变和当代生产管理理念不停更新，一个制造型企业能否良性运行，关键是使“计划”与“生产”亲密配合，企业和车间管理人员能够在最短时间内掌握生产现场改变，做出准确判断和快速应对办法，确保生产计划得到合理而快速地修正。,生产管理系统-ERP计划层次,第4页,生产管理职能,生产管理实质是利用材料,(Material),、机械设备,(Machine),、人,(Man),、结合作业方法,(Method),，使用相关检测伎俩,(Measure),，在适宜环境,(Environment),下，达成质量,(Quality),、成本,(Cost),、交货期,(Delivery),目标。,生产管理系统-ERP计划层次,第5页,生产管理范围主要包含以下几点：,(1),计划管理。长久生产战略计划；中期生产规划；短期生产计划。,(2),各种生产主体管理。设备管理；工厂布置；工具管理。,(3),物料管理。物料管理；采购管理；外协管理。,(4),作业管理。作业控制；作业标准。,(5),成本管理。成本计算；成本控制；成本分析。,(6),品质管理。品质标准；品质控制。,(7),综合管理。其它总体性管理。,生产管理系统-ERP计划层次,第6页,生产管理发展和改变,(1),产品生命周期缩短。产品以旧换新加速迫使产品设计、工程及生产部门之间关系越来越紧密。生产部门不停面临新零组件、新设备、新制造流程及经常性工程变更，使得生产现场需要一套实时生产指示系统，能够有效指导生产人员规范作业，能正确快速地将生产情况反应给设计部门，及时找出新产品在生产过程中问题。,生产管理系统-ERP计划层次,第7页,(2),少许多样生产形态。因为少许多样生产形态，制造现场随时充满着众多不一样制造工单、在制品、零组件，生产单位必须具备混合生产能力，弹性而有效率地在一天当中应付不一样产品生产所需。,(3),市场改变快速难以预测。生产现场也要能机动地应付改变快速，难以预测订单式生产形态。,(4),国际性竞争日益激烈。经济发展日渐国际化，企业所面临不再仅是国内竞争而是面对全球各地一流产品竞争压力。就生产而言，企业所面临是要不停提升产品质量及降低生产成本。,生产管理系统-ERP计划层次,第8页,生产管理中存在主要问题,大多数制造企业有三个主要目标：最大客户服务、最小库存投资、高效率（低成本）工厂作业，不过达成这些目标主要问题是这些目标基本上是相互冲突。,若把库存水平提得很高且不惜经过改变生产水平与生产日程去满足客户需求改变，就能够提供最大客户服务，但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成；,若生产水平保持稳定，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长久地运转，则工厂作业可保持高效率，然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标同时带来巨大库存量与不良客户服务。,生产管理系统-ERP计划层次,第9页,在现实世界中，上述三个目标对于企业成功几乎同等地主要，当前尚没有一个完善方法或技能能够同时到达这三个目标，这三者之间矛盾和冲突有些是根本性，较难调和，有些则来自相互之间交流和沟通信息渠道不畅，数据量过大或过于复杂而难以分析和控制。,生产管理系统-ERP计划层次,第10页,管理和控制模型存在缺点，这在生产管理中问题主要表达在以下几个方面：,(1),计划和管理难题。在制订生产计划过程中，不能及时取得来自于采购、库存、销售准确数据，计划制订依靠计划员经验和不准确、不完整数据信息，从而不能确保计划连续性，当有突发情况时，计划只能被动改变：生产过程可能要出现加班，而库存若不足，就必须紧急采购，原材料供给则有可能不及时，造成停产后果。,生产管理系统-ERP计划层次,第11页,(2),生产和控制难题。因为生产计划不稳定，造成生产进度不均衡，各种原来需配套生产零部件之间可能产生数量上不匹配，产生零部件积压或不足，又会引发生产周期变长。,(3),库存和资金周转期难题。为了确保尽可能少停产和应付紧急订单，企业会采取加大库存方法，这么库存水平过高，库存资金积压严重，周转期过长，影响企业正常管理和决议。,生产管理系统-ERP计划层次,第12页,(4),数据及时查询和控制难题。生产管理人员希望能够随时查阅生产车间数据、库存数据、采购计划数据等，会计人员和管理者希望随时查阅成本数据、资金使用数据等，假如在企业中采取手工数据管理或只有分散于各职能部门一些零碎信息系统，则上述目标是不可能到达。,由此可见，制造业问题主要是企业对生产计划和控制不力、是否能够实时通信等原因造成，所以必须引入新管理技术和工具来应对这些问题。,生产管理系统-ERP计划层次,第13页,ERP中生产管理,生产管理进步是管理理论和信息技术相互促进产物。最初物料需求规划（,MRP,）和制造资源规划（,MRP II),系统，对生产效率提升发挥了很大功效。发展到企业资源规划（,ERP,），其基于信息系统综合集成思想，有利于实现供给链上信息充分共享，带来了一系列生产管理创新和变革。,生产管理系统-ERP计划层次,第14页,ERP,系统中先进生产管理方式,价值分析,/,价值工程,JIT(Just in Time),精益生产,全方面质量管理,流程再造,六西格玛理论,生产管理系统-ERP计划层次,第15页,ERP,生产管理系统优点,ERP,中生产管理系统主要功效是利用集成信息系统制订生产计划并控制计划执行。传统手工管理生产过程存在着许多问题，,ERP,中生产管理系统经过利用先进信息技术和与其它子系统信息集成，有效地处理了这些问题。,处理计划和管理难题。利用,ERP,制订计划时能够全方面取得来自其它采购、库存和销售系统中准确数据，能够利用软件中提供各种计划方法和模型，当有数据变动时，计划能够及时调整，为管理提供科学依据。,生产管理系统-ERP计划层次,第16页,处理生产和控制难题。因为采取信息技术，能够及时获知生产中各种实时数据，实施有效控制，同时生产计划变动情况会及时反应在生产控制中。,处理库存和资金周转期难题。良好计划确保库存资金积压保持在良好水平上。,处理数据及时查询和控制难题。生产管理人员能够随时查阅生产车间数据、库存数据、采购计划数据等，会计人员和管理者能够随时查阅成本数据、资金使用数据等。,生产管理系统-ERP计划层次,第17页,ERP中生产管理系统,第,6,章,ERP计划层次,第,7,章 主生产计划,MPS,第,8,章 物料需求计划,MRP,第,9,章 能力需求计划,第,10,章 生产作业控制,生产管理系统-ERP计划层次,第18页,第,6,章,ERP计划层次,6.1 ERP,对制造业普适性,6.2 ERP,计划层次,6.3,销售与运行规划,6.4,生产规划,生产管理系统-ERP计划层次,第19页,6.1 ERP,对制造业普适性,制造业生产管理本质规律能够概括为,A,要生产什么？,B,要用到什么？,C,已经有了什么？,D,还缺什么？什么时候下达计划？,这,4,个问题是任何制造业都必须回答、带有普遍性问题，这,4,个问题组成了一个基本方程，能够表示为,A B C=D,这是一个反应制造企业本质规律标准逻辑，人们把它叫做“制造业方程式”。,生产管理系统-ERP计划层次,第20页,制造业方程式揭示了制造业生产管理活动根本特征。因为不论是备货生产、订货生产、订货组装还是专题生产，对全部制造企业，这种规律既是普遍存在，也是相同，人们只能面对它，而不能改变它。,能对这,4,个问题正确同答管理工具则反应了制造业本质特点，也就有望成为制造业所渴求一个工具标准，就像会计账户系统（包含应收账、应付账、总分类账、明细分类账、资产负债权益、标准成本等）成为财会人员标准管理工具一样。,生产管理系统-ERP计划层次,第21页,在此之前各种包含运筹学、工业工程在内管理技法均未能对此做全方面解答，,ERP,第一次完满地并循环往复地回答了这个根本问题。,第,1,个问题，,ERP,由主生产计划来同答。,第,2,个问题，,ERP,用物料清单往返答。,第,3,个问题，,ERP,由物料库存与可用量往返答。,第,4,个问题，,ERP,则由反应物料期量特征,MRP,来同答。,生产管理系统-ERP计划层次,第22页,ERP,以“制造业方程式”为依据来圆满地表示生产运作，使之第一次成为制造业公认管理工具集合和标准知识体系。,因为制造业方程式普适性，所以,ERP,对于制造业是普遍适用。不一样企业类型应用,ERP,计划控制方法，以下表所表示。,生产管理系统-ERP计划层次,第23页,计划与控制是企业管理首要职能，,ERP,为管理人员提供了一套强有力计划和控制工具，使用这么工具能够很好地应付生产制造环境中永恒改变。,总之，,ERP,系统实施，除考虑企业生产类型外，还应注意企业销售环境。从表中能够看出，尽管以,ERP,为关键计划与控制方法因企业生产类型和销售环境而异，不过全部计划方法都是以,ERP,为基础。,生产管理系统-ERP计划层次,第24页,6.2 ERP,计划层次,ERP,计划层次体系有,5,层，即经营规划,(BP),、销售与运作规划,(SOP),、主生产计划,(MPS),、物料需求计划,(MRP),、生产作业控制,(PAC,，或采购作业控制,),，以下表所表示。在,5,个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划性质；主生产计划是宏观向微观过渡层次；物料需求计划是微观计划开始，是详细详细计划；而车间作业控制或采购作业控制是进入执行或控制计划阶段。通常把前,3,个层次称为主控计划,(Master Planning),，说明它们是反应企业经营战略目标层次。,生产管理系统-ERP计划层次,第25页,生产管理系统-ERP计划层次,第26页,生产管理系统-ERP计划层次,第27页,1.,第,1,层次,企业经营规划,(BP),企业计划是从久远规划开始，这个战略规划层次在,ERP,系统中称为经营规划,(Business Plan,，,BP),。企业经营规划是计划最高层次，经营规划是企业总目标详细表达。,企业高层决议者，依据市场调查和需求分析、国家相关政策、企业资源能力和历史情况、同行竞争对手情况等相关信息，制订经营规划，即对策计划。,它包含，在未来,2,7,年时间内,:,本企业生产产品品种及市场定位,;,预期市场拥有率,;,生产管理系统-ERP计划层次,第28页,产品年销售额,;,年利润额,;,生产率,;,生产能力规划,;,职员队伍建设等。,企业经营规划目标，通常以货币或金额表示。这是企业总体目标，是,ERP,系统其它各层计划依据。全部层次计划，只是对经营规划深入详细细化，而不允许偏离经营规划。经营规划制订要考虑企业现有资源情况，及未来能够取得资源情况，含有较大预测成份。,生产管理系统-ERP计划层次,第29页,2.,第,2,层次,销售与运作规划,(SOP),销售与运作规划,(Sales and Operation Panning,，,SOP),任务是依据企业经营规划目标，把经营规划中用货币表示目标转换为用产品系列销售量和生产量来表示，制订一个均衡年度运作计划纲领，方便均衡地利用资源，也作为编制主生产计划,(MPS),依据。,在早期,ERP,流程中，分为销售规划与生产规划两个层次。因为它们之间有着不可分割联络，尤其在市场经济以销定产环境下，生产规划与销售规划常要保持一致，所以以后合并为一个层次“销售与运作规划”，通常也叫生产规划或产品规划,(Production Plan,，,PP),。但销售规划不一定和生产规划完全一致。比如，销售规划要反应季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。,生产管理系统-ERP计划层次,第30页,3.,第,3,层次,主生产计划,(MPS),主生产计划,(Master Production Schedule,，,MPS),以生产计划纲领为依据，按时间段计划出企业应生产最终产品数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。,主生产计划是计划系统中关键步骤，它承上启下，连接了市场与生产。一个有效主生产计划确保了生产对客户需求承诺。它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划纲领中所表示企业经营计划目标。,生产管理系统-ERP计划层次,第31页,4.,第,4,层次,物料需求计划,(MRP),物料需求计划,(Material Requirement Planning,，,MRP),依据主生产计划对最终产品需求数量和交货期，推导出组成产品零部件及材料需求数量和需求日期，直至导出自制零部件制造订单下达日期和采购件采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间深入平衡。,5.,第,5,层次,生产作业控制,(PAC),生产作业控制,(Production Activity Control,，,PAC),是计划最底层，是微观执行层面。它依据由,MRP,生成零部件生产计划编制工序排产计划和日常调度控制。,ERP,中计划与控制,5,个层次以下列图所表示。,生产管理系统-ERP计划层次,第32页,生产管理系统-ERP计划层次,第33页,经营规划表述企业愿景。不过，经营规划本身并不能完成什么。要实现经营规划，就必须逐步分解经营规划，得到战术级操作计划，指明为满足客户需求必须做什么及其优先级。,于是，上述,5,个层次计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细深化过程。越靠近顶层计划，对需求预测成份越大，计划内容也越概括，计划展望期也越长。越靠近底层计划，需求由预测变为实际客户订单，计划内容也就越详细、详细，计划展望期也越短。,生产管理系统-ERP计划层次,第34页,在,5,个计划层次中，,经营规划和销售与运行规划含有宏观性质，,主生产计划是宏观向微观过渡性计划，,物料需求计划是主生产计划详细化，,能力需求计划把物料需求转化为能力需求,车间作业计划和采购作业计划则是物料需求计划和能力需求计划执行计划。,生产管理系统-ERP计划层次,第35页,企业计划必须是现实和可行。,ERP,任何一个计划层次都包含,需求和供给,两个方面，也就是,需求计划和能力计划,。要进行不一样深度供需平衡，并依据反馈信息，利用模拟方法加以调整或修订。,上一层计划是下一层计划依据，下层计划要符合上层计划要求。假如下层计划偏离了企业经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义。全流程遵照一个统一规划，是,ERP,计划管理最最基本要求。,生产管理系统-ERP计划层次,第36页,计划和控制是,ERP,目标伎俩。计划是为到达一定目标而制订行动方案；控制是为确保计划完成而采取办法。,ERP,每一个计划层次都要回答,3,个问题：,生产什么？生产多少？何时需要？,(what?How much?when?),需要多少能力资源？,有没有矛盾？怎样协调？,换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给矛盾。做到计划既切实可行，又不偏离经营规划目标。,ERP,就是在此分层结构基础上取得计划与控制极大成功。,生产管理系统-ERP计划层次,第37页,6.3 销售与运行规划,1,、什么是销售与运行规划,在,ERP,系统中，销售与运行规划有两个基本目标。,一是在企业经营规划与详细计划和执行过程之间起到关键连接作用，把战略级经营规划与主生产计划连接起来，并协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等职能部门，形成企业共同计划目标。,二是管理全部下层计划，包含主生产计划和更详细计划。,生产管理系统-ERP计划层次,第38页,2,、制订销售与运行规划,在制订销售与运行规划过程中，人判断和决定是极其主要。有效判断和决定是不能由计算机作出，计算机只能在此过程中向人提供支持信息，而不能由计算机自动地生成销售与运行规划。,没相关于制订销售与运行规划算法。不过，大多数成功企业都使用类似汇报格式及约定俗成计算和类比；并经过类似管理方针和规程，来满足对计划检验、分析和评定要求。,生产管理系统-ERP计划层次,第39页,销售与运行规划制订包括两个相关过程，即对每个产品族制订销售规划过程和制订生产规划过程。,销售与运行规划会议应每个月召开一次，这是制订和完善销售与运行规划关键。会议由企业高层领导主持，讨论协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等各方面问题，形成一致接收方案。,生产管理系统-ERP计划层次,第40页,制订销售与运行规划要包括企业生产计划方式。企业最基本生产计划方式有两种，即面向库存生产,(make to stock,，,MTS),和面向订单生产,(make to order,，,MTO),。前者是一个在接到客户订单之前产成品已经完成生产环境，客户订单由库存直接满足，而生产订单是为了补充库存。后者是一个在接到客户订单之后才完成产品生产生产环境，其最终产品通常要由客户特定需求来确定。,生产管理系统-ERP计划层次,第41页,销售规划是对产品族总需求预测。在有些情况下，经过求产品族中每个产品销售预测之和来得到销售规划。在另外一些情况下，则把销售规划加以分解，从而得到产品族中每个产品销售预测。比如，假如产品族销售规划是,1 000,，依据销售历史数据，某产品占产品族,10%,，于是得到此产品销售预测为,100,。,不论怎样得到这些数字，销售规划和单项产品销售预测之和必须一致。比如，假如在一个产品族中有,5,项产品，其单项预测之和为,1 100,，而产品族销售规划是,1 000,，那么二者之一必须修改。,生产管理系统-ERP计划层次,第42页,生产规划是为每个产品族建立适当生产率。依据产品不一样，生产率表述也不一样，能够是每七天,2 000,辆小轿车，每个月,15,台机器，或每,3,个月,l,台机器等等。不过，生产率不为单项产品指明详细生产批量和时间。因为把产品划分成产品族，使得必须由高层领导检验和同意产品分组不会太多。,普通来说，生产规划有以下经典特征：,计划展望期最少为,12,个月，定时更新，比如每个月或每季度进行更新；,计划对象为产品族；,生产管理系统-ERP计划层次,第43页,需求是浮动或季节性；,在计划展望期内，工厂设备和能力保持不变；,要满足多项管理目标，如低库存、生产高效率、高水平客户服务和良好员工关系等。,制订生产规划依据包含销售规划、供给商和企业生产能力限制以及企业生产计划方式。,生产管理系统-ERP计划层次,第44页,6.4 生产规划,6.4.1,生产规划概念及内容,生产规划,(Production Planning,，,PP),是为了表达企业经营规划,(Business Planning,，,BP),而制订产品系列生产纲领，它用以协调满足经营规划所需求产量与可用资源之间差距，以下列图所表示。,生产管理系统-ERP计划层次,第45页,经营规划针对于金额，生产规划针对于数量。生产规划是企业经营规划细化，用以说明企业在可用资源条件下、在计划展望期（,1,3,年）中，每一产品类月生产量、全部产品类月汇总量、每一产品类年汇总量、全部产品年度汇总量。,生产规划是对应于销售规划，同属于销售与运作规划,(Sales and Operations Planning,，,SOP),，位于,ERP,计划体系第,2,层次，它们之间大致平衡。而全部产品年生产总量应与经营规划中市场目标相适应。,生产管理系统-ERP计划层次,第46页,年度生产计划纲领是生产规划表现形式，生产计划纲领反应了以下问题：,每类产品在未来一段时间内需要制造多少？,需要何种资源多少数量来制造上述产品？,采取哪些办法来协调总生产需求与可用资源之间差距？,生产管理系统-ERP计划层次,第47页,6.4.2,生产规划作用与意义,生产规划是,ERP,系统第,2,个计划层次。生产规划是企业经营战略详细化，是与销售规划对应生产目标规划。,生产规划是为了表达企业经营规划而制订产品系列生产纲领，它更多地表达一个人机交互管理决议功效系统。它要确定各产品大类在全部产品中各自占百分比，以符合经营规划要求年销售收入、利润等；确定单位时间产出率，以均衡利用资源，稳定生产。,生产管理系统-ERP计划层次,第48页,生产规划作用包含以下几个方面：,把经营规划中用货币表示目标转换为用产品系列产量来表示,;,制订一个均衡月产率，方便均衡地利用资源，保持稳定生产,;,控制拖欠量,(,对订货生产,MTO),或库存量,(,对备货生产,MTS);,作为编制主生产计划,(MPS),依据。,生产管理系统-ERP计划层次,第49页,6.4.3,生产规划策略,生产规划是在一定生产规划策略基础上制订，生产规划策略包含以下内容：,规划目标。以全计划期总量为基础，确定适当生产率；在满足用户需求同时，控制库存量和未完成订单量；尽可能以均衡生产率有效地使用企业生产设备。,运作组织。生产规划输入信息来自市场、生产、工程和财务等部门，生产规划要提交企业决议层同意。在许多企业里每个月最少有一次生产规划会议，参加人员包含市场、生产、工程和财务部门主要责任人等。,生产管理系统-ERP计划层次,第50页,计划展望期。就是制作生产规划时间跨度，普通是,1,3,年。计划方案经过同意固定下来后，普通无须对已经有生产计划做重大改变，但通常每年度做计划调整和滚动展望。,计划周期。计划周期单位通常为,1,个月，也能够选半个月、,2,个月或,l,季度，以及适应企业生产周期特点时间间隔。,产品类划分。把产品划分成组类，方便于企业管理者用来表示经营策略；它把经营规划中用货币单位表示计划指标，转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类大小应在总销售额和单位产品之间适当选择。,生产管理系统-ERP计划层次,第51页,计划审查频率。普通情况下应每个月对生产规划审查一次，假如销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。在计划展望时间期限内，应及时做计划滚动调整。,库存目标。用以指明希望保持正常库存量或正常未完成订单量。,预测职责。预测是生产规划输入步骤，普通应由市场部门来负担。,生产管理系统-ERP计划层次,第52页,6.4.4,生产规划制订,从宏观上说，在制订生产规划过程中，先要确定每个产品类销售、生产、库存（或未完成订单）关系；再将全部产品大类汇总，用资源需求计划来平衡负荷与能力，经过调整核实并形成生产规划。,生产规划汇报相当于通常所说年度生产纲领。生产规划制订可分为,5,个步骤：,生产管理系统-ERP计划层次,第53页,(1),从各个起源搜集资料。,(2),编制生产计划纲领初稿。,(3),核定资源需求。,(4),确定生产计划纲领。,(5),审查并同意生产计划纲领。,生产规划编制过程以下列图所表示。,生产管理系统-ERP计划层次,第54页,1,、搜集信息,生产规划是直接满足销售规划目标。在制订生产规划之前，首先需要搜集计划、市场、工程、生产以及财务各方面信息。详细内容以下。,计划部门信息：包含销售目标和库存目标，均以金额表示。,市场部门信息：包含各时区产品销售预测,(,以产品数量表示,),和分销与运输要求。,工程部门信息：包含资源清单和专用设备需求。,生产部门信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单数量等。,财务部门信息：包含单位产品成本和收入、资金可用性和增加资源财务能力等。,生产管理系统-ERP计划层次,第55页,计划部门、市场部门和工程部门提出是需求方面数据，这些需求来自市场和客户，也来自企业本身发展需要。需求数据表现形式能够是销售额、产品数量、所需劳动力、机器和材料。而生产部门和财务部门提供主要是能力方面数据，关于劳动力、设备、库存品及资金方面可用性。,生产计划纲领制订过程是一个需求和能力平衡过程，而需求和能力数据正确是否直接影响生产计划纲领编制与实现可能性，必须给予足够重视。,生产管理系统-ERP计划层次,第56页,2,、制订生产计划纲领初稿,生产计划纲领与生产环境相关。对于不一样生产销售环境，编制生产计划纲领方法与步骤不完全相同。这里依据制造系统生产目标，着重考虑备货生产,(MTS),和订货生产,(MTO),两种经典生产环境。在不一样生产环境下，其生产规划有不一样处理方法：,对备货生产,(MTS),产品，先生产成品库存待售，在确定生产率时，要控制年末预期库存水平。假如库存水平目标比上一年低，那么每个月生产率就应该比每个月销售预测量低一些，以实现降低库存水平目标。,生产管理系统-ERP计划层次,第57页,对订货生产,(MTO),产品，先有订单后组织生产，在确定生产率时则要控制未完成订单水平。假如计划本年末要降低未完成订单数量，那么每个月生产率就应比每个月销售预测量高一些，以实现降低年末未完成订单数量目标。,生产计划纲领普通是依据企业经营规划中,2,7,年市场目标来制订。生产计划纲领时间跨度，即计划展望期是,1,3,年，计划周期为,1,3,个月。最终生产计划纲领将作为下级计划,主生产计划依据。生产计划纲领编制不是某一详细产品产量，而是各产品类产量。生产计划纲领形式以下面两表所表示。,生产管理系统-ERP计划层次,第58页,生产管理系统-ERP计划层次,第59页,3,、确定资源需求计划,同生产规划相伴运行能力计划是资源需求计划,(Resource Requirements Planning,，,RRP),。在生产规划编制过程中，当确定产品系列生产量时，要考虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，假如资源不足，应怎样协调这些差距，这就是资源需求计划。,资源需求计划所指资源是关键资源，能够是关键工作中心工时、关键原材料（受市场供给能力或供给商生产能力限制）、资金等，用每一个产品系列消耗关键资源综合平均指标（如工时台、吨台或元台）来计算。,生产管理系统-ERP计划层次,第60页,ERP,是一个分时段计划，计算资源需求量必须同生产规划采取时间段一致（如月份），不能按整年总量笼统计算。只有经过按时段平衡了供给与需求后生产规划，才能作为下一级计划,主生产计划输入信息。,资源可用性依不一样资源实际情况而不一样。对于资源需求超出可用资源时，将出现资源短缺。在生产规划定稿之前，必须处理这一问题。能够依据详细情况采取办法加以协调,:,物料短缺：增加物料购置、降低生产总量、用其它供给源、用替换物料；,劳动力短缺：安排加班、雇用暂时工、转包、降低生产总量、调整生产线；,生产管理系统-ERP计划层次,第61页,设备短缺：购置新设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺过程、降低生产总量、调整产品类或生产线。,总之，经过编制资源需求计划回答了以下,3,个问题：,要用哪些资源来生产需要产品？,是否存在足够资源来生产需要产品？,假如资源不够，将怎样协调这种差距？,生产管理系统-ERP计划层次,第62页,资源需求与可用资源之间差距可经过增加资源、降低需求或进行内部调整方法来处理。在做出协调资源短缺方案时，应考虑两个原因，即生产规划与资源需求之间平衡和成本与收入平衡。,资源需求计划详细编制方法是：分析资源清单，计算资源需求，比较可用资源和需求，协调可用资源和资源需求之间差距。,生产管理系统-ERP计划层次,第63页,4,、生产规划定稿,生产规划是依据企业经营规划目标，确定企业每一类产品在未来,1,3,年内，每年每个月生产多少及需要哪些资源等。假如必须调整生产规划以协调资源短缺，那么这种调整要反应在最终生产规划总量之中；假如仍能满足经营规划中市场目标，就无须调整生产总量。,通常在满足市场目标时留有一定余地,(20%),。调整只是针对某类产品或生产线。一样，在定稿生产规划之前，应确认对可用资源和提前期所做调整。,生产管理系统-ERP计划层次,第64页,编制生产规划初稿思想一样适合用于生产规划定稿。因为已经有初稿作为基础，所以定稿过程能够缩短。调整定稿后生产计划纲领应满足经营计划目标，并得到市场部门、工程部门、生产部门和财务部门认可。,5,、同意生产规划,调整后生产计划纲领要提交上级部门同意。生产规划详细同意程序依不一样企业而不一样。通常，要平衡生产规划和经营规划而且得到以下部门最终认可：市场部门、工程部门、生产部门、财务部门。,生产管理系统-ERP计划层次,第65页,6.4.6,资源需求计划编制,在生产计划纲领编制过程中，当初步确定了各产品系列生产量时，还要进行资源需求计划核定。考虑在生产这些产品系列时，需要占用多少有效资源；假如现有资源不足，应怎样协调这些差距。制订资源需求计划详细方法是：,(1),分析资源清单。,(2),计算资源需求。,(3),比较可用资源和需求。,(4),协调可用资源和资源需求之间差距。,制订资源需求计划常采取资源消耗系数法和能力计划系数法。下面举例说明。,生产管理系统-ERP计划层次,第66页,1,、资源消耗系数法,【,例,3】,用资源消耗系数法确定资源需求。,(l),分析资源清单：资源清单是生产单位产品类所必需材料、标准工时和机器统计，并标明材料、劳动力和设备工时数量。,资源清单详细形式随不一样产品和不一样企业而不一样。下表是制造自行车、四轮车和三轮车资源清单例子。资源清单上数值是产品类中全部产品平均值。,生产管理系统-ERP计划层次,第67页,生产管理系统-ERP计划层次,第68页,(2),计算资源需求：一旦确定了生产单位产品类所需资源量，就可计算出所需资源总数，方法以下。,每类产品计划生产量与单位需求量相乘。,假如资源由几类产品共享，则汇总全部产品类资源需求。,下面计算在生产自行车、四轮车和三轮车时，钢和工时需求量。,计算钢需求量（见下表）。,生产管理系统-ERP计划层次,第69页,计算工时需求,(,见表下,),。,生产管理系统-ERP计划层次,第70页,(3),比较可用资源与资源需求：决定资源可用性汇报或文档，依不一样资源而不一样。在计算钢需求量时，可用钢库存水平汇报与钢需求加以比较。假如有足够钢可用，则检验全部其它资源，然后定稿生产计划纲领。对于工时可用性，则引用不一样文档。制造类工时需求普通要与装配类工时需求分开。,比较资源需求与可用资源，核实出差距，如表下所表示。,生产管理系统-ERP计划层次,第71页,(4),协调可用资源与资源需求：上面计算指出将有资源短缺。在生产规划定稿之前，必须处理这一问题。,当资源短缺时，要采取必要办法来协调这一差距：,如材料短缺，可采取增加采购、以其它材料代用、寻找其它供给源、降低生产总量等；,如人力不足，可采取加班加点、转包、雇用暂时工、降低生产总量、重新安排计划等办法；,如机器设备不足，则可采取购置新机器、改进旧设备、改变工艺过程、转包工序、降低生产总量、重新计划等方法。,生产管理系统-ERP计划层次,第72页,2,、能力计划系数法,【,例,4】,用能力计划系数法确定资源需求。,制订资源需求计划也常采取能力计划系数,(Capacity Planning Factor,，,CPF),法。能力计划系数是表示单位生产量占用制造过程中某种资源关系。能力计划系数能够经过历史数据由产量与所用资源大致地经验估算。,利用能力计划系数法编制资源需求计划方法以下：,(1),利用历史经验数据计算,CPF,。,(2),依据,CPF,和计划产量计算能力需求。,生产管理系统-ERP计划层次,第73页,假设一个工厂生产过程可分为,4,个工序,主要工序、辅助工序、精加工和装配。在过去,6,个月中，在一条生产线上，有,9,个不一样产品型号使用上述生产制造设备。在这,4,个工序用,47 000,个直接工时，完成了这种系列产品,5800,个综合单位。生产计划纲领下两个季度计划为,7000,个综合单位。综合单位量泛指某个产品系列单位产品。,在过去,6,个月生产,5800,个综合单位产品，共用,47 000,个工时，分配以下表所表示，以此核实出单位产品所用工时；并以现计划生产,7000,个产品综合单位，计算出所需资源。,生产管理系统-ERP计划层次,第74页,生产管理系统-ERP计划层次,第75页,然后，比较可用能力资源与能力需求(见下表)，全方面检验劳动力和机器可用性。在确定劳动力、机器设备能力资源需求时，须注意不一样月份不一样工作日数。一个均衡年生产计划纲领，有时其日生产可能是非均衡。,生产管理系统-ERP计划层次,第76页,谢 谢！,生产管理系统-ERP计划层次,第77页,