31第三章供应链合作伙伴关系的管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,授课教师:郭武斌,供应链管理,Supply Chain Management,上节课内容回顾,供应链合作伙伴关系的管理,质量功能开发QFD,委托-代理理论,合作伙伴的选择方法,轿车质量屋,QFD的基本工具：“质量屋”,圆珠笔质量屋,四个阶段的质量功能展开图,实现用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求的牵引,背景：委托-代理理论,委托代理理论是过去30多年里契约理论最重要的发展之一,20世纪6、70年代深入研究,企业内部信息不对称,和,激励问题,发展起来的,委托代理理论的中心任务是研究在,利益相冲突,和,信息不对称,的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人,委托-代理理论,委托代理关系起源于“专业化”,随着生产力大发展和大规模生产的出现，分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力或精力的原因不能行使所有的权利，出现具有专业知识的代理人，有精力、有能力代理行使好被委托的权利,当存在“专业化”时就可能出现一种关系，在这种关系中，代理人由于拥有,非对称的信息优势,，而代表委托人行动,拥有信息的一方称为代理方（Agent），缺乏信息的一方称为委托方（Principal）,背景：委托-代理理论,从经济的角度出发，凡是市场参与双方所掌握的信息不对称，这种经济关系就可以被认为是委托-代理关系,世界上普遍存在委托代理关系（,经济领域、社会领域,）,委托-代理关系例子：,股东与董事会、董事会与职业经理人、公民与政府、国王与宰相,背景：委托-代理理论,委托人与代理人的效用函数：,委托人追求的是自己的,财富更大，,而代理人追求自己的,工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化,隐含存在的风险,由于委托人无法准确观测到代理人的行为，如果没有有效的制度安排，代理人就会选择,最大化自己效用水平,的行动，而不顾及委托人的利益是否会因此遭到损害,背景：委托-代理理论,对策：委托代理机制设计,在非对称信息条件下，委托人只能通过,合理设计机制诱使代理人显示其私人信息,，从而达到双方的利益协调,委托-代理关系中，信息不对称引发的两类问题：,事前信息不对称逆向选择问题,事后信息不对称道德风险问题,背景：委托-代理理论,一、供应链企业间的委托-代理关系,供应商 VS 采购商：,谁占有商品信息优势？,哪些相关信息？,供应链上的企业间存在委托-代理关系,原料成本,产品质量,生产能力,二、供应链委托-代理理论模型,供应商,制造商,信息不对称引起委托-代理问题，,供应链企业间由于信息不对称也存在着委托代理问题。,1、供应链企业间存在着委托-代理问题,（1）逆向选择问题：,在供应链上，,契约关系建立之前,逆向选择问题就出现了，,即事前的信息不对称产生的问题,。,在供应链上，,制造商为委托方，供应商为代理方,委托方不了解代理方的,流动资金、市场份额、信誉高低、生产能力,等，在过分强调,价格,的磋商中，往往选中报价较低的代理方，而将一些整体水平较好的代理方排除在外,1、供应链企业间存在着委托-代理问题,（2）道德风险问题：,由于事后的信息和行为不对称而产生的问题（尤其在,供应链构建之初,或,外部环境发生重大变化时,易出现）,一般分为：,隐藏行动的道德风险,隐藏信息的道德风险,、供应链企业间委托代理关系的特征,供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系。,供应链企业的基础和目标是合作，但是它们由于利益主体的不同也存在竞争,（制度的设计以实现利益共享和风险分担很重要）。,供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型。,供应链企业之间的合作是长期的、多阶段的（,制度和及激励机制建立很重要）。,供应链企业间的委托代理是多任务委托代理。,供应链企业间的供应商不仅仅是提供价格低廉的产品，而且还要在技术创新、质量改进、缩短产品提前期、提供服务等方面做出响应,（合理的评价和报酬标准很重要）。,供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险问题并存,。,对供应商的选择存在逆向选择问题，同时供应商与采购商签订合同后可能由于供应商的信息或行动问题而产生道德风险问题,（信息共享和激励机制很重要）。,三、供应链企业委托代理问题对策,信息不对称引起供应链企业间的委托代理问题，在合作的前提下，对供应商制造商的关系进行管理并进行制度设计和优化，提出解决委托代理问题的对策。,、供应链企业间的逆向选择和道德风险问题,逆向选择通过信息共享来解决,道德风险通过增加机会成本、额外服务补偿、增加转换成本、建立长期而持久的评价指标体系并提供优惠措施等激励机制来解决,、不确定性和供应链企业的风险分担,需求的不确定性和供应的不确定性，需要分担风险建立信息共享机制和柔性合同约束,第三节 供应链合作关系的建立与形成,一、建立供应链合作关系的步骤,供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。,1建立供应链战略合作关系的需求分析,2确定标准，选择供应商，选择合作伙伴,3正式建立合作关系,4实施和加强战略合作关系,二、建立供应链合作关系的制约因素,良好的供应链合作关系首先必须得到,最高管理层,的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系,高层态度,二、建立供应链合作关系的影响因素,在,战略分析阶段,需要了解相互的企业结构和文化，解决,社会、文化和态度之间的障碍，,并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,企业战略和文化,在供应商评价和选择阶段,，,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等,将影响合作关系的建立。,必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性,合作伙伴的能力和兼容性,到了,供应链战略合作关系建立的实质阶段,，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享,，,互进行技术交流和提供设计支持,在,实施阶段,，相互之间的,信任,最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要,第四节 选择合适的供应链合作伙伴,合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。,在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要,减少供应商的数量，相互的连接变得更专有，并且会在全球市场范围内寻求最杰出的合作伙伴。,而合作伙伴在,交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计,等方面都影响着制造商的成功与否，因此，建立一定的标准、利用一定方法、选择需要的合作伙伴尤为重要。,增值率,战略性,合作伙伴,竞争力,有影响力的合作伙伴,普通,合作伙伴,竞争性/技术性,合作伙伴,合作伙伴分类矩阵,低,高,高,一、供应链管理环境下合作伙伴的类型,在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。,选择标准,产 品 质量,价 格,交货提前期,批 量 柔性,品种多样性,提前期和价格,提前期和批量,二、选择合作伙伴考虑的主要因素,没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价,供应链管理环境下的合作伙伴选择是个广泛的选题，其中人们研究和关注最多的的,是供应商的选择问题。由于供应商的特殊地位，对供应商的选择问题也就成了今天所有企业不能忽视的战略性决策，虽然对供应商的选择不是合作伙伴选择的全部，但是它具有很重要的代表性,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,(二)综合评价指标体系的设置原则,1、系统全面性原则,评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。,2、简明科学性原则,3、稳定可比性原则,4、灵活有可操作性,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,1、系统全面性原则,2、简明科学性原则,3、稳定可比性原则,4、灵活有可操作性,评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。,(二)综合评价指标体系的设置原则,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,1、系统全面性原则,2、简明科学性原则,3、稳定可比性原则,4、灵活有可操作性,评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比。,(二)综合评价指标体系的设置原则,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,1、系统全面性原则,2、简明科学性原则,3、稳定可比性原则,4、灵活有可操作性,评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。,(二)综合评价指标体系的设置原则,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,(三)综合评价指标体系结构,三、合作伙伴的选择方法,直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是,倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断,。,1.直观判断法,2.招标法,3.协商选择法,4.采购成本比较法,5.ABC成本法,6.层次分析法,7.神经网络算法,常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。,三、合作伙伴选择方法,当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，,可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。,1.直观判断法,2.招标法,3.协商选择法,4.采购成本比较法,5.ABC成本法,6.层次分析法,7.神经网络算法,招标法手续较繁杂，时间长，不能适应,紧急订购,的需要；,订购机动性差,，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,三、合作伙伴选择方法,由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们,分别进行协商，再确定适当的合作伙伴,。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，,不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。,当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。,1.直观判断法,2.招标法,3.协商选择法,4.采购成本比较法,5.ABC成本法,6.层次分析法,7.神经网络算法,三、合作伙伴选择方法,对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过,计算采购成本来进行比较分析,。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，,选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法,。,1.直观判断法,2.招标法,3.协商选择法,4.采购成本比较法,5.ABC成本法,6.层次分析法,7.神经网络算法,三、合作伙伴选择方法,基于活动的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出,基本活动再着重分析各个活动的成本，,特别是活动中所消耗的人工、资源等，,通过计算合作伙伴的总成本来,选择合作伙伴。,1.直观判断法,2.招标法,3.协商选择法,4.采购成本比较法,5.ABC成本法,6.层次分析法,7.神经网络算法,传统成本核算法的问题,正确的成本信息是企业制定决策的重要依据,但在实际工作中，大多数公司都是根据扭曲的成本信息进行订价、产品组合和选择工艺技术等重大决策,更为糟糕的是，几乎没有别的信息能使管理当局意识到产品成本的严重失真，只有在获利能力与竞争实力下降之后，公司才发现出了问题,基于活动的成本分析法,在物流管理发达的美、日等国，一种基于作业活动的成本核算分析法活动成本法(A c t i v i t y B a s e d Co s t i n g)被认为是掌握企业物流成本真实构成并将成本数据应用于管理中的最有效的方法，得到了越来越广泛的应用,基于活动的成本分析法,基于活动的成本分析法（Activity Based Costing Approach），简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析,首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等,基于活动的成本分析法案例,基于活动的成本分析法案例,“挑选”作业活动的进一步细分,假设每箱包含20个商品,“挑选”作业活动又可以被分为“整箱挑选”，“散货挑选”,每个散货挑选的单位成本为 1 元；,每箱商品挑选的单位成本为1.5 元；,移动的单位成本为5元,基于活动的成本分析法案例,基于活动的成本分析法案例,基于活动的成本分析法案例,基于活动的成本分析法案例,由此可见，尽管三个客户带来的销售额相同，但由于订货内容不一样，物流成本有着明显的，甚至数倍的差异。显然，这种差异在传统成本核算中是无法了解的，运用作业活动成本法，可以明确每一种服务的成本，也就便于企业控制、选择,对于Z客户成本是最高的。改善的方法需要与供应商进行沟通，提供 1 0个一箱的小包装，也许会在不增加太多成本的基础上提高客户的满意度；或者，干脆提高向Z 客户的收费，进行服务水平和成本的平衡,基于活动的成本分析法（Activity Based Costing Approach）,ABC成本法的基本原理,产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生,作业成本法突破了产品这个界限，而把成本核算深入到作业层次,它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本池”的成本按作业动因分配到产品,采用活动成本法进行物流成本核算的好处,采用活动成本法进行物流成本的核算，以实际物流作业程序中的配货、检验、开收据、包装等各项作业活动作为基本单位收集成本，并把作业活动的成本按作业活动动因分配于各项物流作业中。汇集各项物流作业的成本，就能很容易地计算出物流成本，而不需要在大量的会计账目中搜寻物流活动产生的费用。,同时，不同的物流作业活动产生于不同的物流服务需求，将不同的物流服务产生的全部作业活动费用之和汇总即可充分了解不同物流服务，不同物流模式下物流成本的大小，从而为管理层的决策提供科学的依据。,采用活动成本法进行物流成本核算的好处,而且，作业活动成本法可以较好的解决物流成本上升的责任问题，明确物流成本产生的原因，从而有利于解决物流成本分散 以及成本费用之间的效益背反问题，提高物流作业的效率，实现物流成本的降低与服务水平的提高。,(AHP-Analytic Hierarchy Process)该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。,1.直观判断法,2.招标法,3.协商选择法,4.采购成本比较法,5.ABC成本法,6.层次分析法(AHP),7.神经网络算法,三、合作伙伴选择方法,目标层,O(选择旅游地),P,2,黄山,P,1,桂林,P,3,北戴河,准则层,方案层,C,3,居住,C,1,景色,C,2,费用,C,4,饮食,C,5,旅途,例.选择旅游地,如何在3个目的地中按照景色、费用、居住条件等因素选择.,设要比较各准则C,1,C,2,C,n,对目标O的重要性,要由,A,确定C,1,C,n,对O的权向量,选择旅游地,目标层,O(选择旅游地),准则层,C,3,居住,C,1,景色,C,2,费用,C,4,饮食,C,5,旅途,C,1,C,2,C,3,C,4,C,5,C,1,C,2,C,3,C,4,C,5,记第2层（准则）对第1层（目标）的权向量为,同样求第3层(方案)对第2层每一元素(准则)的权向量,方案层对C,1,(景色)的成对比较阵,方案层对C,2,(费用)的成对比较阵,C,n,B,n,最大特征根,1,=3.005,2,=3.002,5,=3.0,权向量,w,1,(3),w,2,(3),w,5,(3),=(0.595，0.277，0.129)=(0.082，0.236，0.682)=(0.166，0.166，0.668),选择旅游地,第3层对第2层的计算结果,w,(,2,),0.263,0.595,0.277,0.129,3.005,0.003,0.001,0,0.005,0,3.002,0.682,0.236,0.082,0.475,3,0.142,0.429,0.429,0.055,3.009,0.175,0.193,0.633,0.090,3,0.668,0.166,0.166,0.110,组合权向量,RI,=,0.58(,n,=3),CI,k,均可通过一致性检验,方案P,1,对目标的组合权重为,0.595,0.263+=0.300,方案层对目标的组合权向量为(0.300,0.246,0.456),T,人工神经网络（Artificial Neural Network，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。,1.直观判断法,2.招标法,3.协商选择法,4.采购成本比较法,5.ABC成本法,6.层次分析法,7.神经网络算法,将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类,思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型,。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。,三、合作伙伴选择方法,大脑：神经元组成的网络,人脑神经网络学习原理,问题：如何用计算机来模拟这一学习过程？,定义：,1 2 3 j n,v,1,1 x,11,x,12,x,13,x,1j,x,1n,v,2,2 x,21,x,22,x,23,x,2j,x,2n,.,v,i,.X,ij,.,.,v,m,m x,m1,x,m2,x,m3,x,mj,x,mn,y,11,y,12,y,13,y,1j,y,1n,1 u,1,y,21,y,22,y,23,y,2j,y,2n,2 u,2,.,.y,rj,.u,r,.,y,s1,y,s2,y,s3,y,sj,y,sn,s u,s,m种输入,n个,决策单元（DMU）,s种输出,DEA基本原理和模型,权系数,权系数,各字母定义如下：,x,ij,-第j个决策单元对第i种类型输入的投入总量.x,ij,0,y,rj,-第j个决策单元对第r种类型输出的产出总量.y,rj,0,v,i,-对第i种类型输入的一种度量，权系数,u,r,-对第r种类型输出的一种度量，权系数,i-1,2,m,r-1,2,s,j-1,2,n,对于每一个决策单元DMU,j,都有相应的,效率评价指数,：,我们总可以适当的取权系数v和u，使得,h,j,1,j=1,，n,对第j,0,个决策单元进行效率评价，一般说来，hj,0,越大表明DUM,j0,能够用相对较少的输入而取得相对较多的输出。,这样我们如果对DUM,j0,进行评价，看DUM,j0,在这n个DMU中相对来说是不是最优的，我们可以考察当尽可能的变化权重时，h,j0,的最大值究竟是多少。,如以第j,0,个决策单元的效率指数为目标，以所有决策单元的效率指数为约束，就构造了如下的,CCR（C,2,R）模型：,上述规划模型是一个分式规划，使用CharnesCooper变化，令：,可变成如下的线性规划模型P：,（P）,规划P的对偶规划为规划D,/,：,（D,/,）,为了讨论和计算应用方便，进一步引入松弛变量s,和剩余变量s,，,将上面的不等式约束变为等式约束，可变成：,（D）,将上述规划（D）直接定义为规划（P）的对偶规划,DEA有效性的定义：,我们能够用CCR模型判定是否同时,技术有效,和,规模有效,：,（1）,*,1，且s,*,0，s,*-,0。则决策单元j,0,为DEA有效，决策单元的经济活动同时为技术有效和规模有效,（2）,*,1，但至少某个输入或者输出大于0，则决策单元j,0,为弱DEA有效，决策单元的经济活动不是同时为技术效率最佳和规模最佳,（3）,*,1，决策单元j,0,不是DEA有效，经济活动既不是技术效率最佳，也不是规模最佳,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,反馈,分析市场竞争环境（产品需求）,确立合作伙伴选择目标,制定合作伙伴评价标准,成立评价小组,合作伙伴参与,评价合作伙伴,实施供应链合作关系,工具方法,选择,修改评价标准,比较新旧合作伙伴,N,Y,反馈,案例：如何成为沃尔玛的供应商,沃尔玛2003年直接或间接从中国采购商品150亿美元，2004年达到180亿美元,沃尔玛在全球有5160家商场，在大陆20多个城市开设了342家商场,因此，没有供应商能够拒绝沃尔玛合同的诱惑，但如何才能成为沃尔玛的供应商呢？,一、沃尔玛跟谁打交道？,制造商与贸易商,从沃尔玛的一贯风格来看，他更愿意直接与制造商打交道，因为贸易商本身有利润的要求，这必然导致采购成本增加，从而违背其向消费者提供最低价格商品的宗旨,但是，在中国目前物流业不发达、沃尔玛在中国的发展受到一定限制的情况下，沃尔玛同样会对中国贸易商们伸出橄榄枝,贸易商与沃尔玛合作的前提条件,贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面,简单的做贸易差价是行不通的，贸易商们需要的是提供增值服务,沃尔玛对于供应商的要求,对于制造商，更多地是需要权衡自己的实力,沃尔玛对于供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。,沃尔玛对供应商的考察非常全面：企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净？等等。这些因素可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的限度了,事实上，到目前为止，沃尔玛在中国的采购，仍然绝大部分放在港资企业与合资企业上,因此，如果企业实在太小，管理能力不够，就不应该再去凑热闹，浪费时间与精力,政府担保行不行？,除此之外，一个特殊的群体出现在沃尔玛的采购会上，这就是地方政府工作人员，他们希望用政府的信誉为自己辖内的企业取得订单。,这种做法对沃尔玛根本行不通。沃尔玛认为，政府部门的出现只会使采购效率低，甚至信息失真，一般不会与之打交道。,二、沃尔玛需要什么样的商品,沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”：面包熟食、新鲜果蔬、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品,还有一种情况是沃尔玛最为青睐的，那就是专门为沃尔玛尔生产的商品，包括商品用供应商自己的品牌名，但只在沃尔玛销售和贴沃尔玛的牌子。,目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品的20%25%。,沃尔玛对于商品的检验标准,供应商的产品拿来以后,会不会提高沃尔玛的质量,会不会使沃尔玛的价格得以改善,会不会增加沃尔玛的价值,会不会丰富沃尔玛的种类,另外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。,三、沃尔玛采购手法和要求,对于中国企业而言，希望成为沃尔玛的供应商，首先就要摒弃国内商业环境下与零售商的工作人员“搞合作”的习惯，否则，失败几乎是必然的。对沃尔玛，搞“合作”丝毫不起作用。,对于一项产品，沃尔玛首先会组成一个采办小组。,采办小组最先做的是产品信息的采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价。,在经过简单的分类后，该小组会和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程会比较长。,在确定买手们需要的大致产品后，在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次)，采办的员工会准备好样品，样品上会清楚地标明价格和规格，但绝不会出现厂家的名字。因此，买手们并不知道该样品的生产厂家，在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购哪些产品，而采办的人员并不能过多地推荐。,随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由采办人员通知厂家过来就细节和价格谈判，而该过程，买手们也基本不和厂商直接碰面，一切由采办人员负责。,在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整套流程就基本结束了。,这种采购方式杜绝了决定采购的买手与供应商进行“合作”的可能性。,成为沃尔玛的供应商，企业必须满足的条件,所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；,商品价格是市场最低价；,提供全部的企业及商品资料；,首次洽谈新品必须带样品；,有销售纪录的增值税发票复印件；,能够满足大批量订单的需求，接连三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系；,供应商应提供年度佣金、仓库佣金、新店赞助费、新品进场费等；,供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。,另外，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。,四、申请沃尔玛供应商的标准程序,要成为沃尔玛供应商，可以通过多种渠道与沃尔玛进行接触。但不管通过哪种渠道，都需要经过如下程序：,1.了解沃尔玛包括商品、质量、价格情况、业务及要求，以及顾客情况。,2 提供相关资料：包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。,3.汇集相关报价、样品等：沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。,4.提交审核：将上述所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展本部，收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在 90 天内给予答复。,5 签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。,演讲完毕，谢谢观看！,