员工职业生涯规划与发展PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工职业生涯规划与发展,叶阿次,2011,年,4,月,Company Logo,Contents,Why?,1,How?,2,Key issue,3,Role Play,4,一、为什么要做职业发展,叶阿次,2005/04/01,序言,3个建筑工人的20年:,在监狱中的3年:,结论,结论一、什么样的选择决定什么样的生活,今天的生活是你三年前选择的结果，,而你今天的选择又将决定三年后的生活,结论二、,人生没有如果，但有很多但是,你想去哪里？,I have a dream,-Martin Luther King,人类1000年文明史以来最有名的话:,人性的假设,X,理论,Y,理论,超,Y,理论,Z,理论,行为科学理论,经济人,社会人,自我实现的人,复杂人,亲善人,理论,对人的看法,人性的假设,人性假设的结论,关注的最高境界,生理需求,安全感需求,爱情，友情和归属感需求,尊严感需求,自我价值实现需求,人生的终极目标,古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界（王国维）,昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。,这是一个人在孤独之中寻找理想、寻找生命着落点的痛苦时刻,衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔翠。,这是一个人找到了值得为之奋斗的目标，全力以赴不惜一切代价而努力的过程,众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。,这是一个人通过自己的苦苦寻求和努力，发现自己想要的东西原来就在自己的身边或领悟后的心里。这时候，世俗目标是否达到已经不再重要，重要的是灵魂的解放和心灵的归属,Company Logo,成功与职业发展,什么是成功，如何去界定？,金钱,名誉,学位,权力,健康,家庭,亲情,爱情,.,成功者的指南,承担全部责任,生活得有目的,制定计划,愿意付出相应的代价,成为专家,永不言败,行动要快,一只蜘蛛和三个人,雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，一次次地又掉下来,第一个人看到了，他叹了一口气，自言自语：,“,我的一生不正如这只蜘蛛吗？忙忙碌碌而无所得。,”,于是，他日渐消沉。,第二个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，为什么不从旁边干燥的地 方绕一下爬上去？我以后可不能像它那样愚蠢。于是，他变得聪明起来。,第三个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动了。于是，他变得坚强起来。结论：,。,成功与个人的关系,你想成为什么样的人,你觉得自己不如人，就的确不如人,成功与个人理想的关系,贵州放牛娃的理想,老鼠的理想,自己对自己负责,经常的错误概念,这是我的上级或父母的责任帮我去设计职业发展,接班人计划对当事人不是很好的,我想成为总裁,谈得过多或不谈,错误概念分析,第一类是在,“,自我观察,”,方面，,人们经常会存在一些有关个人价值的不适应生涯信念，,如：我必须要受人尊重、我应该要让其他人都感到满意；,有关兴趣的不适应生涯信念，,如：我讨厌看到血，所以我不会是个好医生。,有关工作能力信心的不适应生涯信念，,如：,“,因为我没有足够的聪明才智，不能从事专业性的工作。,”,错误概念分析,第二类是在,“,世界观,”,方面，,也存在很多关于工作性质的不适应生涯信念，,如：会计是一种单调乏味的工作；,有关工作条件的不适应生涯信念，,如：所有担任律师工作的人，都是自信且自我肯定的。,Company Logo,错误的概念,第三类是在,“,决定的方法与结果,”,方面，,这方面的不适应生涯信念过去也很常见，,如：总有人可以了解我，然后帮我作更好的决定；一旦我选择了某项职业，我就必须永远固守岗位。,第四类是在,“,满意的生涯所需条件,”,方面，,存在着关于他人的期待的不适应生涯信念，,如：如果我在事业上没有干出一番成就，我的父母将会非常失望。,还有关于自己的标准的不适应生涯信念，,如：我必须成为某职业领域中的专家或领导者，才算是成功的生涯,From:Krumboltz,Mitchell,谁需要职业生涯规划与发展,什么样的人需要职业生涯规划与发展？,企业怎么想？,基业长青,接班人计划,内部提拔,空降兵计划,竞争优势,人力资本,执行力,战略,流程,人员,人力资源管理的发展,CA,人力资源部,人事部,人力资本部,核心竞争优势,成本,资源,资本,竞争优势,通用电气曲线,70%,20%,A,B,C,10%,+,-,管理矩阵,?,培训/,换岗,提升,解职,对价值观的认同程度,创新能力,低,高,高,一种正式的对发展中的和富有能力 的员工的一种持续关注与努力,职业发展,职业发展,将组织的需求和个人的发展相结合,另一种定义：一种持续的正式化的将员工视为公司最为重要的资源的努力,关键点：,发展简史,在60年代末的初始阶段，主要是对员工的就业和职业生涯规划的讨论，其讨论的重点是如何确定员工个人的理想和目标。,到了80年代，重心发生了转移，有组织的职业生涯开发在整体改善企业外部条件中成为一种手段。,在90年代，重心在于个人和企业两者之间达到平衡。,把有组织的职业生涯开发看作是一种战略性步骤，最大化地开发个人的职业潜力是取得企业全面成功的途径之一。,1991年：,欧洲：近80%的企业已建立职业生涯开发系统,美国：近70%的大型公司和政府机构曾经或已经建立起职业生涯开发系统,什么是组织最大的战略目标,在接下来的2到3年里：,什么是组织在未来2到3年里最大的需求与挑战？,什么样的技能、知识和经验可以满足那些挑战,?,它需要什么样的员工,?,组织已经具备这些关键资源与优势吗,?,组织需要,我在这个组织中如何才,能找到相应的机会,:,利用我的长处,表达我的发展需求,迎接挑战,符合我的兴趣,符合我的价值观,符合我的个人风格,个人的职业发展需求,员工发展他们自己的,方式是否是把个人成,就的有效性与满意感,与组织的战略目标相,结合起来？,问题:,职业发展系统,职业发展的重要性,对于组织来说:,对于员工而言:,将员工的需求与企业战略结合起来,是一种被认可的资源和质量生活的因素,不是,头衔,空有野心,老板的责任,只是写一个目标,是,双赢的理念,了解自己的需求,找到自己可以改进的地方,鼓励员工向优秀与卓越发展,什么是真正的职业发展？,二、如何实施职业发展,Alan YE,Apr.1,2005,管理层需要考虑的三件事情,谁来负责?,重视到什么程度是合适的?,怎样才能满足不同员工的需求,?,面临的八个挑战,如何建立切实可行的流程以帮助员工发展他们的职业,。,理解如何发展您自己的职业生涯,。,辨别关于过多强调职业发展所带来的负面影响,。,理解双重需求的重要性,。,建立本企业的技能库和职业发展路径,。,建立一种支持职业生涯发展的企业文化,。,其它的管理手段是否已具备,执行者与执行力的问题,原则,双赢理念,积极主动,以终为始,测评阶段,定位阶段,发展阶段,职业发展的流程,自我评估,组织评估,职业指导书,职业规划书,测评中心,心理测试,绩效评估,可提拔性预测,继任者计划,测评阶段,什么是测评？,生肖：,血型：,A、B、AB、O,星座,16,PF,MBTI,九型性格,四色性格分析,笔迹分析,定性,定量,卡特尔16,PF,卡特尔十六种个性因素测验(共187题),该量表由美国伊利诺州立大学著名人格心理学家卡特尔经30多年的研究编制而成，它不但能明确描绘出16种基本人格特征及性格类型，而且还能检测出你的心理健康程度，计算出你的创造能力及适应新环境的能力，预测专业的成就与否，对心理康复、选拔人才、择业具有指导意义,Http:/2.智慧性 3.稳定性 4.恃强性,5.兴奋性 6.有恒性 7.敢为性 8.敏感性,9.怀疑性 10.幻想性 11.世故性 12.忧虑性,13.实验性 14.独立性 15.自律性 16.紧张性,MBTI,（,Myers-Briggs),人格类型,从人际交往中获得能量,喜欢外出,表情丰富，外露,喜欢交互作用，合群,喜行动、多样性（不能长期坚持）,不怕打扰，喜自由沟通,讲，然后想；易冲动、易后悔、易受他人影响,从时间中获得能量,喜静、多思、冥想（离群、与外界相互误解）,谨慎、不露表情,社会行为的反射性（会失去机会）,独立、负责、细致、周到、不蛮干,不怕长时间做事、勤奋；怕打扰,先想然后讲,外向,内向,通过五官感受世界、注重真实的存在、实际,用已经有的技能解决问题,喜具体明确,重细节（少全面性）,脚踏实地,做事有可能的结果、能忍耐、小心,可做重复工作（不喜新）不喜展望,通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统,喜学新技能,不重准确、喜抽象和理论,重可能性，讨厌细节,好高骛远，喜欢新问题,凭爱好做事，对事情的态度易变,提新见解、匆促结论,感觉,直觉,MBTI,（,Myers-Briggs),人格类型,分析，用逻辑客观方式决策,坚信自己的观点正确，不考虑他人意见,清晰、正义、不喜欢调和主义,批判和鉴别力,规则,工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事,主观和综合，用个人化的、价值导向的方式决策；考虑决策对他人的影响,和谐、宽容、喜欢调解,不按照逻辑思考,考虑环境,喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受，也希望他人的赞美,思考,情感,MBTI,（,Myers-Briggs),人格类型,封闭定向,结构化和组织化,时间导向,决断，事情都有正误之分,喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任务,不善适应,开放定向,弹性化和自发化,探索和开放结局,好奇，喜欢收集新信息而不是做结论,喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完成,优柔寡断、易分散注意,判断,知觉,MBTI,（,Myers-Briggs),人格类型,各种人格的典型代表,直觉与情感,理想主义者、精神领袖,直觉与思考,科学家、思想家的摇篮,各种人格的典型代表,感觉与知觉,天才的艺术家,感觉与判断,忠诚的监护人,From:,九型性格分析,9,平和型,1,完美型,2,助人型,3,成就型,4,自我型,5,理智型,6,疑惑型,7,活跃型,8,领袖型,九型性格分析,这九种人格类型按照九角形排列，彼此相近、相似，并在紧张和放松的情境下相互转化。,每种人格类型都秉持不同的原则，并在此基础上形成自己独有的关注点、压力源和动力源。,根据每种人格类型的特点，丹尼尔斯和普赖斯有针对性地为每种人格类型设计了一套实用性练习，以帮助每种人格类型更有效地集中自己的注意力，摆脱限制性的习惯与行为，从中实现良好的自我发展与和谐的人际沟通,练习、性格分析,有一艘船在大海中航行，船上共有四个人：年轻水手，美女船员，老船长，现任中年船长。其中年轻水手与美女船员正在热恋之中。一天，在经过暴风雨中心时，船被打翻了，他们四个人也被冲散了，经过几天的漂流，年轻水手被浪冲到一个荒无人烟的小岛上，另外三个人一起被海浪冲到另一个同样荒无人烟的小岛上，两个小岛相距约有一天一夜的直线漂流航程。他们在各自的荒岛上生活了一个月以后,请投票选出你们的最爱与最恨，指出他们每个人的性格特征，和现实中存在的理由。,测评中心（,AC）,岗位体系,能力模型,企业环境,个人,人际交互,团队,人才测评工具,心理测验,使用系列心理测量量表来测量一个人的潜能和个性特点。如基础职业能力、价值取向、进取意识、创新能力、风险承受能力,面试,结构化面试：通过精心设计的面试来测量受测者的岗位胜任能力和个性特征。,半结构化面试,自由式面试。,文件筐测验,文件筐测验又称为公文处理测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。,人才测评工具,个人演讲,由被面试者就某个主题即兴发表三分钟的演讲，此前可给予两分钟的准备时间,小组讨论,有领导小组讨论,无领导小组讨论：通常把受测者分为几个小组，各组在无负责人的情况下，要在规定时间内对资金分配、任务分担、干部提拔等有争议的问题进行讨论，并形成一致意见,情景模拟，角色扮演,通过设置工作中的各种典型情景，让受测者在特定情景中扮演一定的角色，完成一定的任务。从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力,使用下表评价每一项能力（从两个纬度）,熟练程度:,1,正在学,2,已经学完,3,熟练,偏好程度:,1,不喜欢,2,一般,3,非常喜欢,技能列表,熟练程度,x,偏好程度,=,得分,1.,解决问题的能力 _,2.,在团队中作报告的能力,_,3.,领导力 _,4.,创新能力,_,5.,谈判能力 _,6.,管理冲突的能力,_,7.,时间性 _,8.,授权能力,_,9.,管理参与的能力 _,10.,反馈的能力,_,11.,计划性 _,12.,计算机能力,_,技能评估练习实例,能力模型,领导力模型,销售人员能力模型,研发人员能力模型,项目管理能力模型,关于能力模型,基于能力模型的人力资源管理,薪酬,培训,发展,组织发展,员工关系,自我测评的建议 1/2,建立个人的使命宣言。,对自已的发展方向与成长负全部责任。,加强你的优先级管理，要事第一。,与关键位置上的人或你欣赏的人交谈以获取建议。,设置合理的目标,对自己优先高的事情投资,自我测评的建议 2/2,始终记住：你的绩效水平是关键的，尤其是人际之间的绩效水平是最为关键的,要有正确的价值观和优先级,提供解决方案，而不只是提出问题,成为一个团队的成员，而不是单打独斗,以不同的方式做事情，要有创新精神,顾客为重,定位阶段 1/3,个人职业咨询,信息服务,岗位发布系统,技能库,职业路径,职业资源中心,定位阶段 2/3,确定你要追求的方向,理解实现目标所必须要经过的步骤,准确与充分理解当前的工作是关键,3/3,模块一、理解业务环境能力,战略性思考能力,系统思考能力,模块二、促使其发生能力,结果导向,协同决策制定,行为导向,模块三、领导其它人的能力,促使他人理解并达至业务目标,教练与导师能力,影响力,发展阶段,导师制度(,Mentoring),教练制度(,Coaching),工作轮换,学费资助计划,发展阶段,导师制度,与你希望影响的人交换意见,只有理解他人，你才能影响他人,怎样思考，才算公道、正直和合理,企业教练技术,企业教练是一种新兴的管理技术，它起源于20世纪90年代的美国，是体育界教练训练运动员的方式移植到企业管理上。,让员工建立正面的态度去面对工作，提高企业生产力,强制工作轮换,工作扩大化和工作丰富化,学习型组织与终身学习,系统性与权变性,螺旋式上升的过程,规划好了，并非是一尘不变的。,因势而变,唯一不变的是变化,一个简单的做法：七步走,第一步：分析你的需求,我的终极目标是什么？以终为始,第二步：,SWOT（,优势/劣势/机遇/挑战）分析,第三步：长期和短期的目标,第四步：阻碍，写下阻碍你达到目标的自己的缺点,RICE,分析,第五步：提升计划，写下你要克服这些不足所需的行动计划,第六步：寻求帮助,第七步：分析自己的角色，过程控制,三、其它关键问题,Alan YE,Apr.1,2011,其它关键问题,职业规划,职业阶段,职业锚,沟通问题,新员工职业发展,职业锚,职业锚/动机（,Career Anchor）,是职业生涯规划时另一个必须考虑的要素。当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。,职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有,1、天资和能力；,2、工作动机和需要；,3、人生态度和价值观。,天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。,职业锚,1、技术或功能型职业锚；,专业人员,2、管理型职业锚；,职业经理人,3、创造型职业锚；,企业家精神、科学家,4、自主与独立型职业锚；,艺术家，自由撰稿人,5、安全型职业锚。,老师类,员工的责任:,自我测评,发现并分析职业的可能方向,;,决定并发展职业目标和职业需求,与你的经理就职业发展进行沟通;,与你的领导一起制定计划.,经理的责任:,鼓励职业发展的流程制定,评估员工计划的可行性,提供员工职业发展所需要的资源和职业机会，如岗位，培训机会和外派计划,职业规划,员工合同：员工是自由的代理方,职业能力,自我管理,新的职业路径:更多的曲折，而不是直线,提前或延迟退休,职业的天然属性：变化,向职业忠诚，而非向企业忠诚,如何做职业规划,步骤一，自我剖析：,“,我能干什么,”,用测评中心，对自己进行全面的分析与认识。,步骤二，生涯机会评估：,“,什么可以干,”,分析内外环境给自己职业生涯的机遇和阻碍。,步骤三，职业生涯策略：,“,我怎么干,”,生涯策略是指为实现生涯目标的行动计划，一般较具体，有很强的可行性，生涯策略还包含一些前瞻性的准备,如：构建人际关系网、参加组织培训计划、跳槽、参加进修班学习，掌握额外技能或专业知识（如获得律师证、攻读工商管理学位等）。,步骤四，反馈与修正：,“,干得怎么样,”,？,“,应该怎么干,”,每过一段时间，经理人要审视内在和外在环境的变化，并且及时调整自己即定的生涯规划。,五种建立信心的练习,做个重要人物（坐前排）,要成功，就要敢于往前坐，敢于成为一个重要的人。,习惯眼睛的接触,我是诚实的，光明磊落的。我不怕你，我有信心,将行动加快1/4,挺胸，抬头，加快步履，你会感到信心倍增,练习大声和积极地说出来,最要不得的是：话到嘴边突然自问：这话说出来会让人笑话吗？,展开笑容,SARS,：,Smile And Remain Smile,（微笑并且保持微笑）,职业阶段,35岁前要准备好的10件事,第一，学会本行业所需要的一切知识并有所发展。,第二，养成个人风格。,第三，在感情生活方面平和安定。,第四，明白自己的短处。,第五，知道自己的长处。,第六，储备辞职另谋生路的钱。,第七，建立人际关系网。,第八，学会授权他人。,第九，学会在什么时候三缄其口,第十，对人要忠诚。,职业生涯发展阶段,孔子五段论：,三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。,金兹伯格三段论：,幻想期（11岁以前）、尝试期（11-18岁）和实现期（18岁以后）,利文森六段论：,即拔根期（16-22岁）、成年期（22-29岁）、过度期（29-32岁）、安定期（32-39岁）、潜伏的中年危机期（39-43岁）和成熟期（43-59岁）,美国钢铁大王卡耐基四段论：,变化的二十岁，充实的三十岁，成熟的四十岁，秋暮的五十岁,职业阶段,职业探索阶段（15-24岁）,确立阶段（25-44岁）,尝试子阶段（25岁30岁之间）、,稳定子阶段（30岁40岁）、,职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间的某个时段上）,维持阶段（45-65岁）,下降阶段（66岁以上）,探索阶段,任务需求:,经历各种不同的工作任务,自我评价,工作选择,社会认识的需求,职业本身的形象,尽快地稳定下来,确立阶段,任务需求,学习各种规则,承担有挑战性的工作,增加能力,具有创新性,社会情感需求,能处理竞争、失败与挫折,自我发展,维持阶段,任务需求,技术更新,教练技巧,继续开拓新的领域,对职业的视野更为宽广,社会情感需求,展现中年思想,重新思考工作与家庭,下降阶段,任务需求,保持生产率,计划退休,从权力向指导过渡,找自己的接班人,开拓工作以外的兴趣,社会情感需求,重新想像工作,找到工作以外的寄托物,职业路径,我想往哪一路线发展？,兴趣,价值,理想,成就动机,我适合往哪一路线发展？,性格,技能,智能,情商,学历,我可以往哪一路线发展？,组织环境,社会环境,经济环境,政治环境,自己的人生目标分析,自己与他人的优劣势分析,挑战与机会分析,目 标 取 向,能 力 取 向,机 会 取 向,综 合 分 析,生涯路线确定,Career Path:Technical,Career Path:Business Management,Career Path:Clerical,将,个人的发展需求,与,公司的业务需求,结合起来,在员工与经理人员之间共享的过程,It is about,communication,between people.,你如何去实现这个过程,沟通问题,沟通力：一个企业中70的问题是由沟通的不成功或者是不去沟通造成的。,沟通特点：文字：7%，语言与语调：38%，行为：55%,同理心的作用,反馈的重要性,开放性,沟通媒介,沟通力的要素：态度、思维方式与表达力,首先，沟通力的实现必须要以人为中心，以平等、民主为基础,其次，思路决定出路，要实现沟通力就必须是沟通人之间的双赢或多赢。,最后，表达力是在态度和思维方式要素下的具体运用能力，它直接决定沟通力的强弱,两个层面来提升沟通力，,一个是基本面，如积极向上的世界观、生命人格平等的价值观、基于人性的爱、诚心、深度体察沟通对象的态度以及全面系统的思维方式等,一个是技术面。表达力的强弱在很大程度上是依赖于技术面的好坏。沟通时注意倾听；坚持原则下讲求变通；处理好第一印象；充分利用团队沟通力量等等都属于技术面上的东西,Company Logo,一些关键问题,在多大程度上，员工理解公司的目标以及他们在实现这些目标过程中的角色,?,他们在多大程度理解变化的必要性以及这些变化对他们而言意味着什么,?,企业是否真的知道该将何种信息传递给员工，以及员工是否真的在乎这种信息,？,企业的关键信息与员工日常的工作及流程到底有多大关系？,典型的有效沟通目标,帮助员工理解企业的目标,给员工提供财务信息以使他们更为关注业务目标的实现,展示强有力的领导力，尤其在组织变革过程中,将员工的行为与顾客的需求联系起来,对员工就企业文化与价值观进行教育,解释并推行新的项目和政策,将更多的员工纳入组织当中,给员工提供有价值的信息，并能合理地与全面薪酬体系关联起来,Involve,Engage,Clarify,Inform,Understanding,“in our minds”,Acceptance,“in our hearts”,Communicate,Commitment,“in our work”,Awareness,“in our eyes”,Individual behavior,Face-to-face communications,Policy decisions/rules,Personnel choices,Business strategies,Bulletin boards,Memos,Newsletters,Intranet/Internet,Brochures,E-mail/Videos,沟通的四个层次,EFFECTIVE,COMMUNICATION,DRIVESSUPERVISORY/MANAGERIALBEHAVIOR,CREATESEMPLOYEELINE OFSIGHT,FACILITATESCHANGE,FOCUSES ONCONTINUOUSIMPROVEMENT,CONNECTSTO THEBUSINESSSTRATEGY,FOLLOWS AFORMAL,PROCESS,UTILIZES,EMPLOYEE,FEEDBACK,INTEGRATES,TOTAL,REWARDS,LEVERAGESTECHNOLOGY,BEHAVIORAL,STRATEGIC,FOUNDATION,意识,行动,理解,承诺,接受,有效沟通的层次,High,Low,Low,High,Commitment to the firm,Understanding of,business,objectives,Fence sitters,Unguided,missiles,Unconvinced,Lost sheep,理解与承诺,Value Creators,调查结果显示:,66%的成功人士说他们所做的并不是他们年轻时曾经以为自己会去从事的,你想成为什么人,新员工的职业生涯发展,特点：,浮躁，难以正视现实,激情，充满梦想,白纸，可以绘出最美的图画,;,;,;,关键概念 1/2,卓越：发现你的优势，而不是补缺,人生的决窍就是经营你的长处,职涯规划最主要的关键因素先在自我了解,职涯规划包括对能力、兴趣、价值与人格特质的自我探索，以及认识职涯环境以便使自己及企业环境相结合,你可领马到水边，但你无法使马饮水,职涯规划不是一劳永逸，要适时调整,关键概念 2/2,重要的行动，而不是蓝图,体制比机制更重要,可以从小事做起,SMART,原则,入行很重要，但更重要的是干一行，爱一行,职业生涯管理角色,1/6:管理角色之职业生涯目标管理,员工角色：,(1)剖析自己。,(2)自我分析，内外环境因素分析。,(3)确定自己的职业生涯目标。,部门主管角色：,(1)为员工提供有关信息。,(2)协助员工剖析自己，认识自己。,(3)帮助员工确定目标。,人力资源管理部门角色：,(1)职业生涯规划指导。,(2)分析员工职业生涯目标可行性。,2/6:管理角色之配合与选用,员工角色：,(1)提供自己的真实资料。,(2)争取获得晋升与发展。,部门主管角色：,(1)界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊条件。,(2)甄选候选人，提出建议。,人力资源管理部门角色：,(1)职业生涯规划协调工作。,(2)指导与分析。,(3)对部门主管和员工提出忠告。,(4)对候选人进行考核、面试。,3/6:管理角色之绩效评估,员工角色：,(1)自我评估。,(2)请求和接受回馈。,部门主管角色：,(1)提供回馈和教导。,(2)以正式或非正式的方式进行评估。,人力资源部门角色：,(1)监督和评价各种评估方法和评价结果，使其达到一致性和公平,(2)训练部门主管和评估员工。,4/6:管理角色之个人职业生涯发展,员工角色：,(1)负起自我职业生涯发展的责任。,(2)寻找、发现和获得自我发展的信息。(3)完成发展计划。,部门主管角色：,(1)组织、指导有关职业生涯发展问题讨论。,(2)提供真实的反馈信息、提供有关生涯发展参考资料。,(3)鼓励和支持员工生涯发展。,人力资源管理部门角色：,(1)提供有关职业生涯发展方面的参考资料及信息。,(2)训练部门主管人员如何带领员工讨论。,(3)为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会。,(4)为员工提供轮岗机会、及时通报职位空缺情况。,(6)制定并公布有关职位标准和要求。,5/6:管理角色之职业生涯发展评估,员工角色：,进行自我认识和自我评估,研究分析自我发展存在的问题。,部门主管角色：,(1)根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工。,(2)与其它部门主管沟通信息。,(3)确认员工发展机会和存在的问题。,(4)推动员工职业生涯规划的实施。,人力资源管理部门角色：,训练部门主管如何对员工进行职业生涯发展评估。,6/6:管理角色之职业生涯调适,员工角色：,(1)接受评估意见。,(2)必要时调整岗位，调整职业生涯目标。,部门主管角色：,根据评估结果，提出调整意见并实施。,人力资源管理部门角色：,(1)对调整方案进行备案。,(2)协助部门主管完成员工的工作或职业生涯目标的调适。,四、角色扮演,Alan YE,Apr.1,2011,如何去做？,你未来,3,到,5,年的目标是什么？,你将怎样达到这样的目标？,从现在起你的计划是什么？,你人生的目标是什么？,Company Logo,Diagram,经理,如何回应？,员工,我希望在今年能得到提升,我觉得我完全够格当一个经理,我觉得公司给我的空间太小,角色扮演,Company Logo,总结,职业测评,职业定位,职业发展,Thank You!,