项目管理—项目风险管理(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,合肥工业大学管理学院,Management School Hefei University of Technology,项目风险管理,蒋翠清,二零一零年,项目风险管理,1,.,内容提纲,1.,项目风险概述,2.,项目风险管理,3.十二条良好实践,2,.,1.1,风险定义,1.2,风险的特征,1.3,风险相对性,1.4,风险分类 1.5 项目不同阶段的主要风险 1.,6,不同类型项目的风险,1.,项目风险概述,3,.,1.1,项目风险定义与基本术语,（,1,）什么是风险？,人们对事物认识的程度：完全、不完全、完全不,Websters Dictionary,：风险是指遭受,损失、伤害、破坏的可能性,。,风险是,不利的情况,（或损失）发生的,不确定性,（不期望发生的事件的客观不确定性）。,风险是,在给定的情况下和特定的时间内，,那些,可能发生,的与结果之间的差异，差异越大则风险越大。,风险是指影响风险主体的因素在未来的一段时间内发生,始料未及,的变化，而给风险主体带来的,损失,。,项目特点，决定项目一定有风险。,4,.,1.1,项目风险定义与基本术语,（,2,）项目风险,PMI：,项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，将对项目目标产生,某种正面,或,负面影响,。,项目所处的环境和条件本身的不确定性,项目干系人主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。,给项目干系人带来损失、带来机遇两个方面的可能性。,项目风险产生的原因：,人们认识能力有限,信息本身的滞后性特性,项目环境条件的发展变化,项目信息资源和沟通管理,5,.,1.1,项目风险定义与基本术语,（,3,）风险的形式化定义,在特定期间内，由于内部因素和外部因素的变动结果，使特定主体可能发生的损失或机会。,R,f,(P,C),R:,风险影响（,risk effect）,P：,风险发生的可能性(,risk probability),C：,风险发生后的损失得失量(,amount at stake),风险要素 包括风险事件、风险概率、得失量,风险条件,包括项目环境中可能导致项目风险发生的某些因素，例如，不良的项目管理，或依赖于不能控制的外部参与方。,6,.,1.1,项目风险定义与基本术语,（,4,）风险的其他基本术语,关键风险和非关键风险,触发器（,trigger,，风险征兆或风险预警信号）,表示风险已经发生或即将发生,残留风险 采取了风险应对措施后预留的风险。,二次风险,风险承担度 可接收的风险承担度是项目团队衡量风险应对计划执行效果的标准。,风险效用（或风险容忍度）,指人们对风险的偏爱程度（从潜在的权衡中得到满足或愉悦的程度）：,risk averse,；,risk seeking；risk neutral,7,.,1.1,项目风险定义与基本术语,（,4,）风险的其他基本术语,Potential payoff,：,潜在的机会或风险机会所等同的货币价值量,8,.,1.2,项目风险的主要特征,风险的普遍性,风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。,风险的随机性,风险发生是,偶然事件,，发生,时间、地点、形式和内容,都是不可准确预知的。,风险的相对性（风险与机遇）,同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。,风险的渐进性,大部分风险不是突然爆发的,风险的阶段性,9,.,1.2,风险的特征,风险的,可管理性,风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的；,获取相关的信息。,不确定性(,项目风险源于其不确定性,),需求不确定；,组织外部的不确定性,（自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定）,组织内部的不确定性,认识能力,项目的外部干系人的影响和作用不确定,.,10,.,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,11,.,降低风险,的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,12,.,1.4,风险分类,（,1,）有无预警信息,纯风险、商业风险（损失或获利）不同的管理方法,（,2,）风险来源,自然风险、人为风险（,天灾人祸,）,（,3,）是否被识别,（,4,）,按风险属性,技术风险；管理风险；组织风险；经济风险、财务风险；外部风险(市场、政策、法规等,),风险类别,风险识别,风险特征（可能性、危害）,KnownUnKnown,部分预测,部分已知,UnKnownUnKnown,不可预测,全部未知,13,.,1.5项目生命周期不同阶段的主要风险,全生命周期个阶段,每个阶段典型风险事件,项目批准,项目出示计划和详细计划,执行,结束,风险,风险投资总额,总体项目风险,风险投资总额,缺乏主要专家,问题定义不明,无可行性研究,目标不明确,购买（通过竞标）,没有风险管理计划,计划草率,缺乏准确参数,传播不准确,角色定义不明确,团队缺乏经验,员工缺乏技能,材料可获得性,罢工,天气,范围变更,进度变更,管理制度要求,无合适的控制系统,质量差,客户不接受,基建规模更改,现金流问题,得失量,影响最高期,14,.,1.,6,不同类型项目的风险,半开放项目,开放项目,项目起点,项目终点,半封闭项目,封闭项目,信息,缺口,15,.,2.,项目风险管理,项目风险管理,是对项目风险进行识别、评估和应对的系统的过程。它包括把对于项目目标而言,正面,事件的概率和影响结果,最大化,和把,负面,事件的概率和影响,最小化。,项目风险阶段,风险潜在阶段 识别风险并预见其后果，做好风险规避。,风险发生阶段 采用风险转化与化解的办法对风险进行控制与管理，做好风险化解。,风险后果阶段 采用消除项目风险后果的措施消除和减少项目风险所造成的影响。,16,.,风险管理的目的,1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁,2.通过风险的管理变被动的面对风险，即由消防状态变为主动面对风险，即钓鱼状态。,3.知道什么是紧急事件，即用,FIRST THING FIRST,的原则处理紧急事件,2.,项目风险管理,17,.,2.,项目风险管理,2.1,风险管理计划,2.2,风险识别,2.3,风险定性分析,2.4,风险定量分析,2.5,风险应对计划,2.6,风险监控,18,.,2.,项目风险管理,项目风险的监控,项目风险管理计划编制,项目风险应对计划编制,项目风险的度量（定性、定量）,项目风险的识别,项目结束,结束？,否,是,19,.,2.1,风险管理计划编制,风险管理计划,定义,项目风险管理,过程、决定,风险管理活动所用的,方法、技术和标准，,为各项活动,分配相应的资源，,以及,明确各项活动的人员角色和责任。结果是项目风险管理计划书，是一个指导性文件,。,风险管理计划描述了：,整个项目生命周期内，项目团队如何组织和开展项目风险识别、度量、应对和监控等项目风险管理活动。,风险管理计划的主要任务,制定项目风险管理的一般性指导原则,制定项目风险应对的计划和原则,20,.,2.1,风险管理计划编制,风险管理计划的主要内容,项目风险管理方法,包括工具和技术及相关规定。,风险管理角色和责任,项目团队及个人责任规定。,项目风险预算,项目风险管理的资源和预算安排。,时间安排,项目风险管理的时间和循环周期安排。,项目风险度量方法,包括风险,/,后果,/,时间进程等。,项目风险临界值（征兆）,-,对风险采取措施的界限,。,项目风险跟踪的办法和要求。,项目风险管理计划的修订,21,.,2.1,风险管理计划编制,输入（依据）,.,项目章程,.,风险管理策略,.,定义角色和任务,.,项目干系人风险承受限度,.,WBS,.,组织过程资产,工具与技术,计划编制会议,（头脑风暴）,输出,风险管理计划,(1)方法论,(2)岗位职责,(3)预算,(4)评分和解释,(5)承受度,(6)频率,(7)报告格式,(8)跟踪,22,.,2.2,风险识别,风险识别是指认识和鉴别项目存在,哪些风险及其特征,，以及对项目,可能产生的,影响，,并形成文档,。风险识别是一种全过程、持续的和系统性的工作。,参与人员,项目经理、团队主要成员、有经验的专家和其他干系人,风险识别的主要工作和内容,识别并确定项目有,哪些潜在的风险？,引起风险的,主要原因是什么,？,这些风险所引起的,后果及严重程度如何,？,23,.,2.2,风险识别,输入（依据）,.,风险管理计划,.,项目产出物的描述文件,.,项目计划信息,.,历史项目资料,（,含团队经验,）,工具与技术,.,假设条件分析,.,文档审核,.,访谈法,.,头脑风暴,.,德尔非法（,Delphi）,.SWOT,.,风险识别清单,.,流程图法,输出（成果）,.,风险登记单,.,触发器,.,其他过程所需要的输出,项目风险识别过程,24,.,2.2,风险识别,项目风险登记单,25,.,项目各阶段典型风险事件,风,险,价,值,各阶段典型风险事件,时间,启动阶段,计划阶段,执行阶段,收尾阶段,机会和风险,得失量,风险发生,最高时期,风险影响,最高时期,.,缺少相应专业的专家,.,对需求界定不清,.,没有做可行性研究,.,目标不清,.,没有风险管理计划,.,仓促计划,.,缺少管理层支持,.,职能界定差,.,项目队伍缺乏经验,.,人员技能不够,.,材料短缺,.,人员误工,.,天气影响,.,范围改变,.,项目进度改变,.,环境要求,.,没有适当的控制体系,.,产品或服务质量差,.,客户不能接受成果,.,现金流出现问题,26,.,风险识别过程框图,确认不确定性的存在,建立初步清单,确定风险事件,并推测其结果,制定风险预测图,进行风险分类,建立风险目录摘要,27,.,风险识别：不同维度,目标维：成本、进度、质量、安全,时间维：不同阶段，规划采购，设计实施,因素维：市场、财务、技术、人员、结构或过程风险。,28,.,2.3,风险定性分析,风险定性分析是评估已经识别出的风险发生的,可能性及其影响，以及确定它们的重要性和优先级。,风险定性的目的,根据各类风险对项目目标的潜在影响，对风险进行排序,通过比较风险值确定项目总体风险级别,指导风险应对计划制定和开展项目风险控制,定性分析的描述,风险概率 5级：百分比；自然语言；数字,风险影响 自然语言；数字,时间阶段,29,.,2.3,风险定性分析,风险定性分析方法之一：,影响与概论矩阵,30,.,2.3,风险定性分析,风险定性分析方法之二：,前十大风险条目跟踪法,能帮助识别风险，并通过监测风险使人们在整个项目周期内保有风险意识。,31,.,2.3,风险定性分析,输入（依据）,.,风险管理计划,.,已识别的风险,.,项目状态和阶段,.,项目类型,.,历史数据的精度,.,组织过程资产,.,假设,工具与技术,.,风险,概率和影响分析,.,概率,/,影响风险等级评价矩阵,.,前十大风险条目跟踪法,输出（成果）,.,项目总体风险等级,.,风险优先次序清单,.,需要进一步分析和管理的风险清单,.,风险定性分析结果中的趋势,32,.,评估一个风险对项目主要目标的影响,项目目标,非常低,.05,低,.1,中,.2,高,.4,非常高,.8,成本,不明显的成本增加,成本增加小于,5%,成本增加介于,5-10%,成本增加介于,10-20%,成本增加大于,20%,进度,不明显的进度拖延,进度拖延小于,5%,项目整体进度拖延,5-10%,项目整体进度拖延介于,10-20%,项目整体进度拖延大于,20%,范围,范围减少几乎察觉不到,范围的次要部分受到影响,范围的主要部分受到影响,项目的减少不被业主接受,项目最终产品实际上没用,质量,质量等级降低几乎察觉不到,只有某些非常苛求的工作受到影响,质量的降低需得到业主的批准,质量的降低不被业主接受,项目最终产品实际上不能使用,33,.,2.4,风险定量分析,风险定量分析,是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，也分析项目总体风险的程度。,风险定量的目的,测定实现某一特定项目目标的概率。,量化项目的风险暴露，决定项目可能需要的成本和时间的应急储备,通过量化各风险对项目目标的影响程度，甄别出最需要关注的风险,识别现实的和可实现的成本、进度及范围目标,34,.,2.4,风险定量分析,风险定量分析方法之一：决策树法,用于在未来结果不确定的情况下辅助选择最优的行动。一般都是自上而下的来生成的；每个,决策,或事件都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。,35,.,2.4,风险定量分析,风险定量分析方法之二：灵敏度分析法,用于查看改变一个或多个变量对结果的影响。例如盈亏平衡点分析。,36,.,2.4,风险定量分析,风险定量分析方法之三：概率估计,注：,1.,合同工期为,12,个月，每月工程款按总价除以工期月数概算。,2.,损失费包括因付款误期导致承包商借款从而增加借款利息，借款利息按月息,1%,计算,例如：业主付款拖期损失概率分布,平均拖期月数,发生概率（,%,）,期望损失（万美元）,按时付款,拖期,1,月,拖期,2,月,拖期,3,月,10,20,50,20,0,0.17,0.83,0.50,合计,100,1.50,37,.,可能发生的风险因素,权数,（,W,）,风险因素发生的可能性（,C,）,W*C,很大,1.0,比较大,0.8,中等,0.6,不大,0.4,较小,0.2,政局不稳,0.05,0.03,物价上涨,0.15,0.12,业主支付能力,0.10,0.06,技术难度,0.20,0.04,工期紧迫,0.15,0.09,材料供应,0.15,0.12,汇率浮动,0.10,0.06,无后续项目,0.10,0.04,W*C=0.56,风险定量分析方法之四：专家判断法（德尔菲法）,2.4,风险定量分析,38,.,输入（依据）,.,1,风险管理计划,.2,已识别的风险,.3,风险优先次序清单,.4,需要进一步分析和管理的风险清单,.5,历史信息,.6,其他计划编制的输出,工具与技术,.1,访谈,.2,专家判断,.3,敏感性分析,.3,决策树分析,.4,模拟仿真,.5,概率估计,输出（成果）,.1,经量化的优先次序清单,.2,项目可能性分析,.3,完成项目成本和时间目标的概率,.4,风险定量分析结果中的趋势,2.4,风险定量分析,39,.,2.5,风险应对计划,组织在识别和度量之后，必须对风险作出适当的应，,以最小化负面风险，最大化正面风险。,负面风险的应对策略,风险回避 通过消除风险条件来消除特定的威胁,风险接受 一旦发生，承担其后果,风险转移 把管理的风险和责任转移给第三方,风险缓解（控制）,通过降低风险事件发生的概率，从而减低风险事件的影响。（可采用,2/8,定律）,正面风险的应对策略,风险开发，风险共担，风险增大，风险接受,40,.,2.5,风险应对计划,输入,.,风险管理计划,.,风险优先次序清单,.,项目风险排序,.,定量化的风险优先次序清单,.,项目可能性分析,.,达到项目成本和时间目标的概率,.,潜在的应对措施清单,.,风险承担者,.,共同风险成因,.,风险定量和定性分析结果中的趋势,工具与技术,.1,风险回避,.2,风险,转移,.3,风险,缓解,.4,风险,接受,输出,.1,风险应对计划,.2,剩余风险,.3,合同协议,.4,需要的应急储备,.5,对项目计划修订的输入,41,.,风险应对、风险规避策略,回避,转移,控制,接受,应对风险，可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小,3,个方面，提出多种策略。具体采取哪一种或几种，取决于项目的风险形势。,42,.,2.6,风险监控,风险监控就是对项目的风险进行监督和控制，它包括：,跟踪已识别的风险、监视残余风险和识别新的风险,保证风险管理计划和风险应对计划的执行与实施,评估这些计划对减低风险的有效性。,风险监控在整个项目生命周期过程中，不断持续进行,43,.,2.6,风险监控,风险控制的目的,风险应对计划（含风险应对措施）是否得到有效实施,风险应对措施是否有效，是否需要制定新的应对方案和应对措施,项目假设前提是否依然成立,风险暴露水平与以前的状态相比是否发生变化，并做出“趋势”分析,某一风险触发器征兆是否已经发生,适当的组织政策和管理程序是否得到了遵从,是否有新的风险（即原先未识别的风险）发生或出现。,44,.,2.6,风险监控,输入,.1,风险管理计划,.2,风险应对计划,.3,项目沟通,.4,进一步风险识别和分析,.5,范围变更,工具与技术,.1,项目风险应对审计,.2,定期项目风险评审,.3,挣值分析,.4,技术绩效测量,.5,补充风险应对计划,输出,.1,权变措施计划,.2,项目纠正,.3,项目变更申请,.4,项目应对计划更新,.5,风险数据库,.6,风险识别检查表更新,45,.,1.识别,风险监控的基本原理,风险,陈述,2.分析,3.计划,4.跟踪,风险,Top 10,5.控制,风险,消除,整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划,46,.,3.,十条良好实践,承认风险是无处不在的,公开交流风险,讨论本身似乎能减少风险的影响,奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人,同一时刻不要管理太多的风险（前十大风险条目跟踪）,记下风险,将风险管理集成到项目管理，并使用恰当的工具,开始时不要对量化过于强调,记住风险计划可能引入新的风险或增加成本,使用组织层的风险数据库以便项目间互相借鉴,不要仅关注于容易处理的风险,47,.,风险管理过程,风险,管理,风险管理,计划编制,风险,识别,风险定量分析,风险监测,和控制,风险定性分析,风险应对,计划编制,项目章程,风险承受度,风险管理计划,风险,风险,风险管理计划,风险等级排序清单,风险,风险管理计划,量化的风险排序清单,风险应对计划,风险定性、定量分析结果,风险管理计划,风险管理计划,风险应对计划,纠正措施,变更,48,.,课程内容总结,什么是风险？,什么是项目风险管理？,项目风险管理的,6,个过程,49,.,