工作计划执行与控制.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,#,工作计划执行与控制,课程收益,2,1、,了解制定计划的意义与重要性,2、,如何制定工作计划,3、,工作计划执行与方法,4,、因为有效计划,提高个人与部门工,作绩效,凡事预则立,不预则废,“,盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人”陶渊明,计划是效率的保证,用于计划的每一分钟,都可以在执行阶段带来三到四倍的回报,3,4,计划：,。,什么是计划,是为完成一定的目标而,事先凝聚,相,关人员的智慧，预估未来事情的演变，,事前对措施和步骤作出的部署,让工作变得更为有序,.,因为有了计划，所以有明确的指引方向可以做,好事先的准备打下团队工作的基础。,5,计划的误区,计划赶不上变化，做计划没用,计划可以消除变化，降低灵活性,生活常识,“,人无远虑，必有近忧,”,6,计划的类型,1.,按计划的时间划分,1,）长期计划（,10n9-term plan,）：又称为规划，时间一般在,5,年以上。一般由高层管理者制定。,2,）中期计划（,middle-term plan,）：介于 长期和短期计划之间，时间一般为,l,5,年。一般由中层管理者制定。,3,）短期计划（,short,term plan,）：针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过,1,年。多由基层管理者制定。,计划的类型,7,2.,按计划的规模划分,1,）战略性计划（,strategic plan,）：指着眼于组织整体目标和方向的计划。是组织较长时期内的宏伟蓝图，如公司未来,5,年发展计划。,2,）战术性计划（,tactical plan,）：指针对组织内部具体工作问题，在较小范围内和较短时间内实施的计划，如长沙水浸客退品返工计划。,计划的类型,8,3.,按计划的内容划分,可分为综合计划和专项计划,公司上市计划即是一个综合性的计划：其包括公司改制与重组、引入及选择战略投资者、,募股计划及资金投向，编撰上市材料并审报、发行股票等。,新产品开发进度计划即是一个专项计划,:,只围绕新产品的立项,、,资料设计、模具开立、验收及试产及批准量产等内容进行规划。,年度预算是计划吗？,为什么做计划,功能,明确方向,明确目标,明确路径,明确方法,明确责任,明确衡量方法,9,为什么做计划,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。,计划是一种,生存策略,，它可以让你获得更多的成功机会。,计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,10,为什么做计划,作用,集中资源,行动指南,减少不确定性,提高效率,提高积极性,体会成就和人生价值,有效地计划是一切成功的秘诀,11,为什么做计划,两种工作形式：,消级式工作 消防式,救火,管理。,积极式工作 计划式,主动,管理。,12,制定计划的内涵,13,它是理性的、系统的制定决策和解决问题的方法；,是灵活机动、不带喜好偏见的；,鼓励变革与修正；,阐明你真实的状况，增强你对未来的认识；,通过指明你实现目标所需的路程与时间，判断你获得成功的可能性。,计划的要素,环境分析,阶段目标,时间,步骤,方案选择,计划文件编制,14,计划什么？,15,计划六大要素,5W2H,Why ,为什么做？原因,What ,做什么？目标与内容,Who ,谁去做？人员,Where,何地做？地点,When,何时做？时间,How ,怎样做？方式、手段,How much,多少？程度、数量、质量、费用,5W2H,法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。,5W2H,的关系图,16,怎么定目标,两类目标,a.,定量目标,销售额的增长,费用降低,市场份额的增长,人员增长,计划达成率,%,库存金额控制在,万元以内。,17,怎么定目标,两类目标,b.,定性目标,年内制定新的报销制度（财务）,年内建立新的考核制度（人力资源）,年内公司管理规范化（总经理办公室）,年内改善文档管理的状况（总经办）,18,怎么定目标,制定目标的,SMART,原则,S,pecific-,明确的,M,easurable,-,可以量度的,A,chievable,-,可以达成的,R,elevant,相关的,T,ime Bound,-,有时间性的,19,根据,SMART,原则制定的目标形式,制定符合,SMART,原则的目标,要干什么,结果是什么,条件是什么,什么时间,缩 短,生产周期,18%,本年年底,开 发,一种功能软件包,达到3.5级或更高级别,2002年1月9日正式推出,20,根据,SMART,原则对工作目标的评价,所制定的目标,对目标进行的评价,今年将行政费用降低20%。,目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。,今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。,这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是,通知不是目标,。,小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。,这个工作目标非常,不明确、不具体,，更,缺乏明确的衡量标准，,究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？,质检员一定要定期检查生产情况。,工作要求什么是定期，定期的标准是什么；,没有时间限制,，工作,不具体，,完成以后，,没有衡量,的具体指标。,为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。,目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。,21,目标就是？,方向：,引导我们集中精力,里程碑：,让我们知道自己所处的位置，以及 还有多远的路程。,催人奋进：,使我们从日常工作的无聊中解脱出来。,22,三个泥瓦匠,一位哲学家遇到三位年轻的泥瓦匠在忙碌地砌墙，哲学家走过去问他们在干什么，第一个人平淡地说：我在砌砖头。第二人认真地说：我在盖房子。第三个人兴奋地说：我在建学校！,10,多年后，富有好奇心的哲学家寻访三位年轻人，第一年轻人还在干砌砖的活，第二位年轻人带着一个包工队到处给人盖房子，第三位年轻人已经非常富有，并且拿出钱来建了很多学校。,23,哈佛大学的,25,年跟踪调查,调查对象：智力、学历、环境都差不多的年轻人,调查结果：,27%,没有目标社会的最底层，抱怨整个世界,60,目标模糊社会的中下层面，安稳地生活与工作,10,有清晰但较短期的目标成为各行业的专业人士,3,有清晰且长期的目标成为社会各界的顶尖人士,24,怎么做计划,（一）目标管理法,年度降低,400,万元,库存目标,销售部降低,340,万元,生产研发消耗,60,万元,光源事业部目标,家居事业部目标,LED,事业部目标,转卖耗用报废目标,工程技术设计代用目标,滞销小器鬼光源促销,20,万元,T8,LED,支架促销,125,万元,中国风产品物料专项清理,100,万元,淘汰产品清理,96,万元,处理滞销支架,6,万元,T8,日光灯电子物料,50,万元转入新产品开发中耗用,T8,日光包装塑件与中国风产品包材王金代用转卖或报废,20,万元,25,目标管理,目标管理是美国当代管理大师彼得,德鲁克在,1954,年在,管理实践,中首先提出来的。,目标管理是一种将,组织,目标转换成各个,部门,乃至个人,岗位,目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。,26,采用上下结合的方法设定和分解目标,公司目标,部门目标,个人目标,优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。,27,怎么做计划,（二）甘特图法,甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。,它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况。,28,关于工厂建设,甘特,图,时间,一月,二月,三月,四月,五月,六月,设计,选址,建设,设备安装,调试开工,活动,报告日期,以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。,计划进度,实际进度,29,计划制订过程,正确理解组织的总目标,制定符合,SMART,原则的计划,检查自己的计划是否与公司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法,列出实现计划所需的资源,确定计划完成的日期，并对计划予以书面化,30,计划制订过程,1.,收集资料,确定计划的基本前提条件,:,a.,外部和内部的前提条件,b.,定量和定性的前提条件,c.,可控和不可控的前提条件,31,计划制订过程,2.,确定组织目标和实现目标的总体行动计划,a.,根据前提条件的认识,确定组织的目标,b.,进一步调查研究,明确计划的具体前提条件,c.,提出多种可供选择的方案,经过比较分析,确定最优或最满意方案,32,计划制订过程,3.,分解目标,形成合理的目标结构,a.,通过目标的分解而把活动任务分配到各责任点上,以保证组织内部各方面行动和目标的一致性,b.,为动员组织的各种资源和分配资源提供依据,c.,促成一种井井有条的工作秩序,d.,使组织所有活动围绕同一目标努力,33,计划制订过程,4:,综合平衡,a.,任务之间的平衡,b.,主产和资源平衡,c.,分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡,34,编制并下达执行计划,35,计划控制的意义与目的,控 制,发现问题,修正改善,36,问题掌握,1.,理想状态（目标）与现实状况间的差异,2.,请具体描述一个自己所面临的问题；,期待值,现状,差距所带来的影响,？,37,控制的形态与问题的种类,控制的形态,问题的种类,事后控制,解决型问题,事中控制,改善型问题,事前控制,预测型问题,38,控制时应掌握的原则,1.,避免控制的过多与不及,控制过多的影响：,降低部属自主性、积极性；,缺乏组织活力、阳奉阴违；,形式化的作法；,抱怨增多；成本增加；,难以持久；掩饰错误,.,39,控制时应掌握的原则,1.,避免控制的过多与不及,控制不足的影响：,工作延遇，看法达成；,发生事故、意外；,工作效率降低、散漫、懈怠；,绩效低落,.,2.,不可为控制而控制（投入与产出的合理化）,3.,控制要能符合现状、配合实际需求,40,如何发现问题,1.,从问题的内涵出发,2.,克服发现问题的障碍：,缺乏提出问题的勇气；缺乏思考精神；,组织文化的影响；管理者的影响；,个人的心态；习惯的束缚,.,41,强化问题意识,问题意识：,在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力，对事情状况的悟性、感受力。,42,控制与问题掌握,如何培育问题意识,动动脑、想一想,假如你的小孩正在学走路，你会把家中环境做什么样的改变，为什么？,43,如何培育问题意识,提高,敏感度,；,实际与目标结果的时刻关注。,强化自我能力；,常问,Why,、,How,、,If,；,关心周边事物；,多用不同角度思考,.,44,问题的类型总结,解决型,问题,事后,控制,救火,过去式,Why,处理,亡羊,补牢,燃眉,之急,改善型,问题,事中,控制,发现,现在式,How,改善,精益,求精,见微,知著,预测型,问题,事前,控制,控制,未来式,If,创造,前瞻,未来,预测,危机,45,小 结,计划是什么？,为什么计划？,怎么定目标？,怎么做计划？,目标,+,行动计划,效率,+,把握未来,方向,+SMART,目标管理,+,甘特图,46,一个有计划的人，一定是行动敏捷的人一个有计划的团队，一定是高效率的团队 一个有计划的企业，一定是有前途的企业,日本战略之父、全球管理大师 大前研一,47,48,充分地认识到制定计划的力量极其对我们,未来的巨大影响力。从今天开始，鼓足勇气，坚定不移地开始制定我们的计划,并按照计划来进行我们每天的工作。让我们今后的每一天的工作和行动都是高效率的！,Thank You,