IBM信息化项目计划讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,IBM信息化项目计划,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,IBM信息化项目计划,“,”,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,IBM信息化项目计划,“,”,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,IBM信息化项目计划,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,IBM信息化项目计划,IBM信息化项目计划,七周计划,周六：周例会，培训会；如果本周六召开研讨会，周例会则安排在周五，在周例会上确定下周计划,项目办公室：李晓菲、宋伟、胡瑞琦,(IBM),业务组（资产、服务、物流）：胡总、薛智、潘广崇,(IBM),管控组：陈总、许金彪、胡瑞琦,(IBM),IBM信息化项目计划,第一周 项目启动和联合调研,项目章程，项目预备会议，项目启动会议,变革准备度调查及其分析,管控组与业务组联合访谈：,大区和地区公司高层访谈（周一二）,廊坊燃气、工程公司、物流公司访谈（三四五六）,联合项目组拓展训练（周日）,IBM,进行变革管理专题培训，新奥进行变革调查和分析,IBM,完成高层访谈问卷，新奥制定业务访谈计划,IBM,从外部收集对标资料，新奥收集已有的对标资料,IBM,提出现状分析框架，,IBM,访谈，新奥整理其他资料,周六下午周例会确定后续现状分析的框架和重点,预期目标,明确高层期望和项目目标,IBM,顾问、新奥同事、管控组、业务组对新奥的基本状况达成一致的理解,双方熟悉彼此的工作方法,IBM信息化项目计划,第一周 项目启动和联合调研,项目章程，项目预备会议，项目启动会议,变革准备度调查及其分析,管控组与业务组联合访谈：,集团高层访谈，地区公司高层访谈（周二）,廊坊燃气、工程公司、物流公司访谈（周三四）,联合项目组拓展训练（周五）,IBM信息化项目计划,第二周 管控组总部调研，业务组外地调研,管控组总部调研,访谈三委会、职能部门（周一、周三）,分析总部定位和战略及文化流程等资料,业务组外地调研（周一至周六）,访谈和收集资产、客户、绩效流程和信息需求,召开访谈沟通会，总结、汇总地区公司建议,IBM,第一周周末完成访谈问卷，新奥安排访谈日程,IBM,提出访谈纪要模版，新奥整理访谈纪要,管控组每天访谈结束后与新奥项目领导会面,业务组尽量收集资料，新奥试点单位派人参与项目组,周日下午周例会总结调研和访谈的主要发现，明确分析重点,预期目标,掌握资料了解情况,战略与文化,组织与绩效,关键流程,信息需求,建立互信,IBM信息化项目计划,第三周 战略理解和现状分析,理解新奥战略与文化，确定管控、业务及,IT,改进重点,对照新奥战略和外部对标企业，分析现状差距,(,周四前,),整合管控组和业务组，草拟未来三年变革路线图,(,周四,),结合变革准备度调查，研讨近期变革重点和策略,(,周四,),IBM,提出对标分析方法，共享资料，新奥参与对标分析,新奥完成变革准备度调查的统计分析,新奥配合完成补充访谈和补充资料收集,每天下班前与新奥项目领导沟通项目组观点,12,月,17,日,(,周六,),下午至晚上召开专题研讨会,预期目标,就未来的变革和近期重点达成共识,明确后续四周的目标和项目路线,磨合期结束,IBM信息化项目计划,第三周 战略理解和现状分析,战略陈述：使命愿景、发展目标、业务结构（商业模式）,战略执行：战略,-,目标,-,绩效,-,业务，角色定位分工,企业文化：核心价值观、企业精神、工作作风,组织定位、管控方式、关键流程的初步理解,对标杆企业的理解、对新奥的理解，差距分析,对新奥基本走向的判断，,战略、文化、绩效小型专题会议,12,月,17,日,(,周六,),下午至晚上召开专题研讨会,IBM信息化项目计划,第四周 管控模式分析,管控组从上至下分析管控模式,组织定位、组织架构、接口关系、决策机制、管控途径等,战略绩效流程,共享中心运作流程,业务组从下至上验证管控模式,管控对接点等,IBM,分享设计和分析方法,IBM,提出方案，新奥进行设计；不求新，而求实,IBM,补充访谈集团、控股、公司层面负责人,召开若干次专题会议，请王主席尽量参加,周例会初步确定三种管控模式,预期目标,深入的沟通，客观的反馈,管控方案及其关键点,IBM信息化项目计划,第五周 管控模式研讨会,三种管控模式方案及其保障措施,所需的胜任能力,平衡的责权利机制,管控信息需求,管控流程的切换策略和计划,IBM,分享工作方法，新奥分析新模式落地的保障措施,结合转变准备度调查，新奥提出切换策略和计划,IBM,分享其他成功民营企业的管控经验和教训,12,月,31,日,(,周六,),召开专题研讨会,预期目标,简而易行的角色定位和管控流程,各层面的认同,IBM信息化项目计划,第六周 流程分析,管控组细化管控流程,风险管理、绩效管理、协同管理,业务组对标分析核心业务流程,客户服务流程、资产运营流程,物流和工程流程的标准化和规范化,IBM,分享对标分析方法，新奥进行量化对标分析,IBM,分享流程实施经验，新奥进行标准化和规范化试点,客户流程、资产流程、物流流程（三大业务流程）研讨,周例会确保流程聚焦以及新奥业务骨干的充分参与,预期目标,聚焦在核心流程,若干流程环节的深刻变革,流程标准化试点,IBM信息化项目计划,第七周 流程研讨会,评估新流程的收益及其配套措施,价值创造、风险控制,职责调整、流程绩效指标,胜任能力、信息需求,明确流程切换策略和计划,IBM,分享流程绩效分析方法，新奥进行分析,IBM,提出培训资料框架，新奥准备资料并制定培训计划,IBM,指导并且审阅新奥的流程设计思路,人事财务投资（三大管理流程）研讨,1,月,13,日,(,周五,),下午及晚上召开专题研讨会,预期目标,可以落地的流程,共享的流,程分析和实施方法,IBM信息化项目计划,项目原则,关键性原则：目标聚焦、重要性导向,协同性原则：早作准备、勤于沟通、坦诚相见、步调一致、知识共享,勉励性原则：利益一致、互相鼓励、搁置矛盾、寻求共识,IBM信息化项目计划,战略与文化导向，流程与绩效驱动,战略与文化,管控业务流程,组织架构,考核激励,信息系统,新奥集团,理解能源产业链和企业文化,战略与文化管理流程,共享平台的运作流程,定位,共享平台,新事业培育,公司治理层面激励约束机制,决策支持系统,共享业务系统,HR/FM/OA/Inf,燃气控股,对标分析能源分销业务模式和业务结构，将战略与文化转化为绩效要求,风险管理流程,绩效管理流程,协同管理流程,知识分享流程,人事财务投资采购,定位,(,管理机构,),建体系，定规则，明目标，做指导，纠偏差,预算与绩效管理目标责任书下属企业及要职要员考核,BPM/,内控系统,向下传递不到位；首要是风险管理；审算中心,地区公司,长沙廊坊,+2,将能源分销战略和文化要求落实到具体业务和管理活动中,客户服务流程,（能源分销与增值服务）,资产运营流程,绩效与风险管理流程,客户服务中心,资产运营中心,企业管理中心（绩效与风险）,业务单元,KPI,员工的考核,业务流程与信息系统匹配,CRM/EAM/BPM,服务公司,运营公司,分离,物流公司,发挥规模和协同效应，体现和谐共生的文化,采购配送仓储供应商,以调度中心为核心，照付不议，采购外包,市场化运作（气源,/,采购）,物流管理,比较成熟,工程公司,同上,企业协同流程，项目管理流程，对下属项目部的管控,专业项目部，地区项目部,/,分公司,市场化运作,项目管理,规范化,IBM信息化项目计划,新奥集团流程优化与,IT,规划项目签约仪式暨全面信息化启动大会,2005,年,11,月,28,日上午,10:00-10:05,参会人员介绍,杨宇,10:05-10:20,项目背景介绍,胡晓明,10:20-10:40,项目内容及团队成员介绍,李建波,10:40-10:55,IBM,高层致词,Nigel Knight,10:55-11:10,新奥高层致词,王玉锁,11:10-11:18,签约仪式,杨宇,/,徐永华,11:18-11:30,项目经理承诺及承诺书签名,项目组全体成员,IBM信息化项目计划,