第七讲目标与战略.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目标是组织的行动方向,目标是组织的行动方向,是组织存在的意义,正确的战略选择是实现目标的关键,任何组织不可以没有明确的目标，也不可以没有正确的战略。,第七讲 目标与战略,一、目标的作用及性质,二、目标管理（MBO）,三、战略的内涵、特征及类型,四、战略管理过程,五、战略制订方法,六、战略理论的演进与发展,七、战略原则,一、目标的作用及性质,（一）目标的作用,（二）目标的性质,返回,（一）目标的作用,1、为管理工作指明方向,2、激励作用,3、凝聚作用,4、考核作用,返回,（二）目标的性质,从管理学角度看，组织的目标具有独特的属性，因而在制定目标时，必须把握好这些属性。,1、层次性,2、网络化,3、多样性,4、时间性,5、可考核性,返回,3、多样性,任何组织的目标都是多元的，不可能是单一的。,组织目标的层次性决定了组织目标必然多样性，因为各个层次的要求必须在各种目标中得以体现。,返回,4、时间性,没有时间性，就不存在目标。,任何组织的目标，都可以按时间长度，分为短期目标和长期目标。,短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远；长期目标是短期目标的方向，短期目标必须始终体现着长期目标的要求。,返回,5、可考核性,使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。,但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是很危险的。其结果可能将管理工作引入歧途。,返回,二、目标管理（MBO）,（一）目标管理的产生背景,（二）目标管理的特点,（三）目标管理的基本过程,（四）目标管理的局限性,返回,（一）目标管理的产生背景,目标管理（Management by Objectives,缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。,二次大战后，随着经济条件的不断提高，人们的自主意识、参与意识不断增强，对传统的“命令式管理”越来越心存不满（现实背景）,行为科学理论不断丰富（理论背景）,管理理念由物本管理理念向人本管理理念转变,返回,（二）目标管理的特点,1、目标制定强调“全员参与”,2、目标实施强调“自我控制”,3、目标考核注重“成果第一”,4、促使权力下放,简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,返回,（三）目标管理的基本过程,1、建立一套完整的目标体系,2、组织实施,3、检查和评价,返回,（四）目标管理的局限性,1、目标难以确定,2、在未形成结果前不会发现不正当行为,3、无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助,4、容易造成短期化行为,5、修订目标体系非常困难,返回,三、战略的内涵、特征及类型,(一)战略的内涵,(二)战略的特征,(三)战略的类型,返回,(一)战略的内涵,1、战略概念的由来及发展,“战略”，一词来自希腊语“Strategia”，愿意为将军的艺术和谋略。就现代军事科学意义来看，战略是对战争全局的筹划和指导。,二次大战后，战略一词开始越出军事范畴，被广泛应用到社会、经济、政治、文化、教育、科技等领域。战略概念几经延伸，现在已用来泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。,2、战略的内容,(1)战略方针,(2)战略目标,(3)战略重点,(4)战略阶段,(5)战略措施,(二)战略的特征,1、全局性,2、长远性,3、相对稳定性,4、政策性,5、风险性,6、竞争性,（三）战略类型,1、按照竞争态势分，可将企业经营战略分为：,（1）进攻战略,（2）防御战略,（3）撤退战略,2、按照战略产品与市场的组合划分，可分为：,（1）密集型发展战略,（2）一体化发展战略,（3）多角化发展战略,（1）进攻战略,特点,：不断开发新产品和新市场，掌握市场竞争的主动权，以攻为守、主动出击、先发制人,适用于,：处于有利发展的环境，特别是拥有名牌产品或社会声誉较高的企业,例：施坦威钢琴,做一条小河里的大鱼，比做一条大海里的鲸鱼更容易成功。,德国施坦威公司自从年,在纽约,成立以来，经历了年的辉煌历程，如今已经占有了音乐会钢琴以上的市场份额。宗旨：以最大的可能和努力为世界造出最好的钢琴。,创始人亨瑞施坦威,（HenrySteinway）,乐器也是有生命的,例：,深圳雅都图形软件在中国电力行业的ERP软件占有半壁江山。,SWOT,分析,（S-Strengths优势 W-Weaknesses劣势,O-Opportunities 机会 T-Threats威胁）,目标,企业使命,战略态势分析,战略制定,战略的评估与选择,战略计划与实施,战略控制,企业环境分析,（机会与威胁,企业条件分析,（优势与劣势,）,政治环境,经济环境,社会文化环境,技术环境,自然环境,行业领域需用者,竞争者,联合者,供应者,技术素质,人员素质,管理素质,资源配置,经营条件,1、确定组织当前的宗旨、目标,宗旨组织存在的意义，即我们到底从事的是什么事业。,目标是宗旨的具体化。,问题：我们学院的宗旨是什么？目标又是什么？,2、分析环境外部环境,3、发现机会和威胁,组织的机会和威胁是相对的。,4、分析组织的资源内部条件,5、识别优势和劣势,识别组织在产品、技术、人才、资金、品牌等各方面的与众不同的能力或不具备竞争力的缺陷,第二步第五步的分析过程称为 SWOT,分析,S-Strengths 优势,W-Weaknesses 劣势,O-Opportunities 机会,T-Threats 威胁,结合起来分析，以便发现组织可能发掘的细分市场,组织的,资源,环境中,的机会,组织的机会,“让别人为自己打工”,在传统产业领域，NIKE是通过外包创造巨额财富的典型。NIKE公司把所有的产品外包给全球各地的厂家生产，而自己只专注于产品款式的设计以及品牌形象的塑造。可以说，塑造一个全球著名的运动品牌，让全球各地的代工工厂为其打工，创造了一个著名的NIKE帝国，乔丹“代工”就是这种成功最简单的诠释。,在PC领域，康柏只生产占营业额10%的高档服务器；惠普将所有打印机、计算机和低档服务器的生产外包；IBM前不久也宣布将所有的台式机外包给专业电子代理加工厂商Anmina-SCI。台湾的林百里(Barry Lam)并不为人所熟知，但在它的生产线上，一年会产出数百万台印着IBM、康柏、苹果、惠普、夏普、索尼、Gateway、西门子、戴尔等几乎所有的著名品牌标签的笔记本电脑！,6、重新评价组织的宗旨和目标,7、制定战略,制订实现组织战略目标的计划,8、实施战略,高层管理者的能力是成功的战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理当局的计划的主动性也同样关键。,9、评价结果,五、战略制订方法,1、SWOT矩阵法,针对企业内外环境条件中关键战略要素进行匹配,可设计出四大类基本经营战略方案,内部条件,优势（S）劣势（W）,外部环境 （具体列出）（具体列出）,机会（O）,SO战略,OW战略,（具体列出）（依靠内部优势，（利用外部机会，,利用外部机会）克服内部劣势）,威胁（T）,ST战略,（利用内部,WT战略,（减少内部,（具体列出）优势 避开外部威胁）劣势，回避外部威胁),2、公司业务组合矩阵法,该方法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group,BCG),于70年代初期开发的。,这种方法将组织的每一项事业标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪一项事业为企业提供高额的潜在收益，哪一项业务是组织资源的漏斗。,BCG矩阵示意图如图所示。,横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。,高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者，高市场增长定义为销售额至少达到10%的增长率（扣除通货膨胀因素）,问号,？,增加投资或出售,吉星,重点投资,瘦狗,放弃,现金牛,挤干榨尽,多做贡献,预计的市场增长率,低 市场占有率 高,市场占有率,高,BCG矩阵区分出4中业务组合,（1）现金牛,（cash cows 指低增长、高市场份额）,处在这个领域的产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限,（2）吉星,（stars,指高增长、高市场份额）,这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但是否会产生正的现金流量，还取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量,（3）问号,（Question Marks,指高增长，低市场份额）,处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。,（4）瘦狗,（Dogs，指低增长、低市场份额）,这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效,公司业务组合,管理当局应当从现金牛身上挤出更多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，他们最终会转变为现金牛。,对于问号业务，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但问号业务是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量,对于瘦狗业务，应当出售或瞅准机会清理变现，出售所的的现金可以用来收购或资助某些问号业务,例：,格兰仕企业集团,广东格兰仕企业集团充分利用丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略，把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8 美元的成本价向美国公司供货（美国企业成本为30多美元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5 美元供货（日本变压器价格为20多美元）。,目前格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场的30，中国市场70的份额。由于格兰仕从自己的比较优势出发，集中资源和力量于自己有专长的领域，把欧美企业一流的品牌与自己一流的成本水平相结合，较快地提升了企业核心竞争力。,六、战略理论的演进和发展,战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。,（一）环境-战略-组织理论,20世纪60年代初美国著名管理学家,钱德勒(Alfred D.Chandler,Jr.,),战略与结构：工业企业史的考证,一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“,结构追随战略,”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境-满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，,环境-战略-组织理论,的第一位企业战略专家。,（二）,竞争战略理论,20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的,迈克尔波特,(M.E.Porter),为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。其代表作,:竞争战略（1980）、,竞争优势（1985）,和,国家竞争优势（1990）,被称为竞争优势三部曲。,竞争战略理论认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。,因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。,波特更具影响的贡献是在竞争战略一书中明确地提出了三种通用战略。,波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：,1、总成本领先战略；,2、差异化战略；,3、专一化战略。,迈克尔,波特的五种力量模型,潜在进入者,行业竞争者,现有企业间的竞争,替代产品,供应方,买方,1、总成本领先战略,成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。,尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。,该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。,2、差别化战略,差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。,3、专一化战略,专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。,（三）核心竞争力战略理论,1990年，,普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel),又在哈佛商业评论发表了,企业核心能力,。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的,“核心能力学派”。,该理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。,（四）战略联盟理论,20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的,1996年美国学者,穆尔,（,JAMES.F.MOOREL）出版的,竞争的衰亡,标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。“,商业生态系统”,这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。,七、战略原则,（一）以社会需要为出发点,（二）把握时机,（三）扬长避短,（四）出奇制胜,（五）集中资源,返回,（一）以社会需要为出发点,一个组织只有不断地满足社会的某种持久的、日益增长的需要，才有可能生存和发展。因此，满足社会需要应当作为一条基本的战略原则。,返回,（二）把握时机,时机不成熟，化再大努力都只能是徒劳。,史记货殖列传中记载，被后世称为“治生祖”的战国时期大商人白圭，其经营之术就特别强调待机而发，所谓“白圭乐观时变，人弃我取，人取我予”,返回,（三）扬长避短,“田忌赛马”是个流传了几千年的脍炙人口的故事，内中的道理就是扬长避短。,三国时的赤壁之战,吴军尽管在数量上处于绝对劣势，但由于巧妙利用了长江天险和魏军不善水战的弱点，结果大败魏军，传为千古佳话。,扬长避短，重在扬长，也就是充分发挥优势，不断强化优势地位。这就要求要专心本行。,返回,（四）出奇制胜,孙子兵法势篇说：“凡战者，以正合，以奇胜”。,十一家注孙子李筌说：“将三军无奇兵，未可与人争胜。”,孙子兵法势篇还说：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也；战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”,返回,（五）集中资源,孙子兵法九地篇中说：“故为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”,毛泽东在中国革命战争的战略问题中指出：“照我的意见，在有强大敌人存在的条件下，无论自己有多少军队，在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。中国红军以弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力集中使用者甚大。无论那一个大胜仗，都可以证明这一点。”,返回,制定战略,的复杂性、艰巨性绝非这几条原则所能囊括,制定战略的复杂性、艰巨性绝非这几条原则所能囊括。但是，尽管制定战略是计划中最困难的工作，却是任何组织的最高主管人员的要职。,毛泽东同志曾经指出：“任何一级的首长，应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局来说最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”,战略，正是对组织的全面和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。,返回,