3章组织结构与职位分析.pptx

<p>单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,第,3,章 组织,结构、职位分析与胜任素质,本章要点,组织设计的基本原则,组织结构设计的关键因素,组织结构的类型及其各自特点,职位分析的定义及意义,职位分析的原则和流程,职位设计及其主要方法,职位分析的主要方法及其适用性分析,职位说明书的内容及编写要求,胜任素质模型的概念、作用及构建方法,本章主要,内容,一,、组织设计与组织结构,二、职位分析与职位设计,三,、胜任素质模型,一、组织设计与组织结构,二、,职位分析与职位设计,三,、胜任素质模型,1.,组织设计的基本原理,2.,组织结构的类型及其特点,一、组织设计与组织结构,1,、组织设计的基本原理,组织设计的基本原则,哈罗德,孔茨,（,Harold Koontz,，,1908-1984,）,任务目标,精干高效,专业分工,和协作,指挥统一,有效管理幅度,责权利相结合,集权和分权相结合,稳定性和适应性相结合,执行和监督分设,1,2,3,4,5,9,6,7,8,九,项,基,本,原,则,一、组织设计与组织结构,1,、组织设计的基本原理,组织设计的主要内容,管理跨度：,一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化,部门化：,将不同工作单元进行组合,职位设计,工作专门化：,将工作细分，员工工作专业化,指挥链：,向谁汇报？对谁负责？,集权与分权：,组织的决策权集中在何处,正规化：,工作标准化、规章制度和程序约束的程度,一、组织设计与组织结构,1,、组织设计的基本原理,组织设计的发展趋势,组织理论的发展及其对组织设计的影响：,正式的等级,清晰的规则,劳动专门化,任务程序化,传统理论,科层制,VS,非传统,组织理论,员工,满意度,员工,参与,扁平、分权,权变组织设计理论,强调组织结构与环境之间的契合度,现实中的组织结构往往兼具两种组织类型的特点,有机型,机械,型,工作环境非人格化,一、组织设计与组织结构,2,、组织结构,的类型及其特点,直线职能型结构,股东大会,董事会,监事会,风险管理委员会,提名薪酬委员会,审计委员会,战略与投资,总经理室,预算委员会,投资管理委员会,业务管理委员会,招投标管理委员会,信息管理委员会,反洗钱工作委员会,战略,发展部,精算部,培训部,法人业务部,财务管理部,人力资源部,办公室,法律部,审计部,信息技术部,客户服务部,职能部门作为高层管理者的参谋和助手，只管事、不管人,一、组织设计与组织结构,2,、组织结构,的类型及其特点,事业部制结构,以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部,总经理,企划部,人力资源部,财务部,物流部,计算机事业部,空调事业部,生产,销售,研发,生产,销售,研发,一、组织设计与组织结构,2,、组织结构,的类型及其特点,矩阵制结构,员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导,总经理,产品经理,财务部,产品经理,A,产品经理,B,产品经理,C,销售部,人力资源部,生产部,一、组织设计与组织结构,2,、组织结构,的类型及其特点,横向型结构,以工作流程为核心,高层管理团队,流程主管,流程主管,团队,1,团队,2,团队,3,团队,1,团队,2,团队,3,客户,客户,研究,产品策划,市场分析,分析,产品检测,采购,物流,分销,新产品开发流程,采购和物流流程,一、组织设计与组织结构,2,、组织结构,的类型及其特点,网络结构,将部分职能外包，只保留自己的核心职能,人力资源管理软件公司,人力资源管理咨询公司,大学人力资源管理研究机构,专业化的培训公司,财务管理咨询公司,委员会结构,将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作,总裁,人力资源委员会,战略投资委员会,战略企划部,人力资源部,一、组织设计与组织结构,二、职位分析与职位设计,三,、胜任素质模型,1.,职位与职位分析,2.,职位分析的主要方法,3.,职位说明书,4.,职位设计,二、职位分析与职位设计,1,、职位与职位分析,职位与工作流,岗位,职位,职务,与人对应，有一个人就有一个岗位,若干岗位可以同属一个职位,一个人在组织中所处的行政级别,具有管理和监督职能的职位才会有职务,一系列职责和任务的集合体,处在关系网络之中,处在业务流程之中,有任职条件与绩效标准要求,有价值,岗位,职位,职务,一个超市有,20,个收银员,20,个,1,个（即，收银员）,无行政级别则无职务,高校的一位财务处处长,1,个,1,个（即，财务处处长）,处长,例,基本概念,二、职位分析的基本原理,1,、职位与职位分析,职位与工作流,将职位放到一个大背景,整个组织的,工作流,中来考虑,原始投入,需要什么样的原材料、数据以及信息？,设备,需要什么样的特定设备、设施以及系统？,人力资源,完成这些工作任务的人需要具备哪些知识、技能和能力？,活动,在生产产出的过程中需要完成哪些工作任务？,产出,生产出了哪些产品、信息或提供了哪些服务？如何对产出进行衡量,首先分析产出,其次分析工作流程,最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源）,二、职位分析与职位设计,1,、职位与职位分析,职位分析及其作用,工作职责,工作活动,职位之间的关系,工作中使用的设备,工作的方法和程序,任职者的资格要求,职位分析,（,1,）增强人力资源规划的准确性和有效性 （,2,）,确保工作任务得到明确的安排,（,3,）,协助组织招募到合适人才 （,4,）提高人力资源培训和开发的成本有效性,（,5,）,为绩效评价提供客观标准 （,6,）有助于评价职位在组织中的相对价值,二、职位分析与职位设计,1,、职位与职位分析,职位分析的基本原则,分析,罗列,职位,人,当前情况,过去或将来,事实,判断,分解、归纳,职位本身,当前职责,准确、全面,事无巨细,个人特征,职位预期,职责调整,二、职位分析与职位设计,1,、职位与职位分析,职位分析的基本步骤,段,准,备,阶,段,执,行,阶,段,整,理,阶,析,分,段,修,订,阶,和,用,运,明确职位分析的目的,选择分析人员,选择分析工具,与成员沟通,选择信息来源,收集相关信息,编制分析文本,确认信息准确,职位描述,任职,资格条件,人力资源管理专家、主管人员、任职者共同完成,运用于各项人力资源管理实践,半年到一年内重新审查,人力资源管理人员负责,二、职位分析与职位设计,2,、职位分析的主要方法,访谈法：,个人,访谈、群体访谈、任职者上级访谈,信息丰富，但有可能被扭曲,问卷调查法：,任职者或相关人员调查,收集信息快，但测算成本高,观察法：,直接或间接地在现场观察任职者的工作,直观，但只能关注表面现象,工作,日记,/,日志法：,任职者每天记录工作细节,提供完整的工作,图景，但无法提供长期的工作信息,职位分析问卷法：,提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析,涉及相关人员众多，流程复杂,二、职位分析与职位设计,3,、职位说明书,职位描述,职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）,职位概要（总体职责）,工作职责与任务（动词,+,名词,+,目的）,工作联系（组织内外）,绩效标准,职位权限,工作条件,任职资格条件,任职者的基本条件，如：,教育程度,接受过的培训,工作经验,其他方面的特殊要求等,二、职位分析与职位设计,4,、职位设计,职位分析的发展趋势与职位设计,职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的,企业需每年对职位说明书进行审查，及时更新,为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计,职位设计的方法,职位设计概念,界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作的方式的过程,How,？,What,？,效率型职位设计法,激励型职位设计法,人体工程学职位设计法,心理能力职位设计法,职位设计的方法,二、职位分析与职位设计,4,、职位设计,职位设计的方法,技能多样性,任务,完整性,任务,重要性,自主性,反馈性,需要很少技能,只要完成整个,工作的很小一部分,对其他人影响很小,由他人进行决策,很难看到,工作效果,需要很多技能,需要完成整个工作,对其他人影响很大,拥有较多的,决策自主权,工作效果,非常明显,激励型职位的核心特征,职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作,激励性很弱,激励性很强,一、组织设计与组织结构,二、职位分析与职位设计,三、胜任素质模型,1.,胜任素质及其构成,2.,胜任素质模型及其构建,三、胜任素质模型,1,、胜任素质及其构成,胜任素质的内涵及其意义,20,世纪,70,年代初，麦克里兰应用行为事件访谈法（,BEI,），研究发现了将杰出外交官与一般外交官的绩效区分开来的具体行为特征。,1973,年，麦克里兰基于上述研究，发表了一篇题为,“,测试胜任素质而非测试智力,”,的论文，指出了传统的心理测验并不能很好地预测一个人未来的工作绩效，应当基于特定的工作情境来开发具体的测试。,戴维,麦克里兰（,David C.McClelland,）,传统的以,岗位,为核心的管理系统,以,胜任素质,为核心的,新型人力资源管理系统,经过一致界定的胜任素质不仅为整个人力资源管理体系,提供了一套极有价值的通用语言,，而且使组织更容易发现哪些职位或工作角色之间具有更为一致的胜任素质，从而,为员工的职业生涯发展提供更清晰的路径,。,三、胜任素质模型,1,、胜任素质及其构成,胜任素质概念界定,员工为在某种职位上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。,胜任素质的特点,与组织和工作情境有关,行为化的，可观察的,一定程度上可培养,与高绩效相关,三、胜任素质模型,1,、胜任素质及其构成,胜任素质的两种基本模型,冰山模型,斯潘塞夫妇，,1933,年,知识,技能,社会角色,自我概念,个性特征,动机,运用知识的方式方法或经验以及熟练程度的行动证明,一个人在某一特定领域中掌握的各种信息的总和,希望在他人面前表现出来的形象,态度、价值观、自我形象认知,以某种既定方式行事的总体人格倾向,不断驱动行为的,各种需要和想法,三、胜任素质模型,1,、胜任素质及其构成,胜任素质概念界定及其两种基本模型,洋葱模型,理查德,博亚特兹，,1982,年,个性特征,动机,自我形象,态度,价值观,技能,知识,难以作出评价和后天习得,容易作出评价和后天习得,三、胜任素质模型,2,、胜任素质模型及其构建,胜任素质模型的概念,胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。通常包括,7-9,种,胜任素质。,胜任素质模型的分类,组织内部的胜任素质模型,第一类：组织成员胜任素质模型,第二类：职能性或专业性胜任素质模型,第三类：职位胜任素质模型,职位胜任素质,行业或职业胜任素质,基本胜任素质,美国劳工部,跨组织的职位胜任素质模型,三、胜任素质模型,2,、胜任素质模型及其构建,胜任素质模型的构成,胜任素质词典,胜任素质的名称及其定义：,能够总体上了解该胜任素质所要强调的是何种类型的行为。,胜任素质的分级定义：,每一个胜任素质都会区分出,3-5,级不同的行为表现程度，并附有简短的说明，以便区分一个人在该胜任素质方面处于哪种程度或水平。,通常包括适用于各类职位的核心胜任素质或组织通用胜任素质，也包括适用于某些特定职位族的职能性或专业性胜任素质,会对每一种胜任素质的,定义、等级划分、各级行为表现甚至典型具体实例,等作出系统全面的描述,三、胜任素质模型,2,、胜任素质模型及其构建,胜任素质模型的构建步骤与方法,行为事件访谈法,综合评价法,2.,原始信息收集阶段,考察在实际绩效评价或考核中，绩效优秀者和绩效一般者在这些胜任素质方面是否存在显著差异,4.,验证阶段,组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和整理各种有价值的相关信息和资料,1.,准备阶段,对上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理和提炼，以得出相应的胜任素质的各个板块,3.,初步建立阶段,小结,组织设计与组织结构,组织设计的九项原则、六项内容,组织结构主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制,职位分析与职位设计,职位分析的四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订,定性的分析方法和定量的分析方法,职位分析的直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容,职位设计的方法：效率型职位设计法、激励型职位设计法、人体工程学职位设计法、心理能力职位设计法,胜任素质模型,是对适用于组织全体成员或特定职位或职位族的各种胜任素质的一种综合描述,对人力资源管理中的甄选、培训开发、晋升以及绩效评价等都有重要影响，是对以职位为中心的人力资源管理体系的重要补充,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,</p>