新形势下计生站经营战略与品牌营销创新版.ppt

<p>*,187,新形势下计生站经营战略,与品牌营销创新,主讲人：,xxxxx,1997-2009,-,九鼎医院管理顾问机构简介,始创于1997年，由北京大学、武汉大学、中南财经大学等教授以及台湾营销专家和多位实战型专业咨询设计顾问共同组建，先后为全国千余医院院长提供医院经营管理体系培训服务，深度策划50余家。,在全国首创一套实用的医院3S市场化经营策划模式，成为一家国内著名的专业化医院经营管理顾问机构。,由九鼎医院管理顾问机构创办的,医院经营管理网（Http:/）,为国内有影响的面向医院管理者的专业网站。,九鼎医院管理顾问机构简介,中华医学会全国院长培训班（北海）,中华医学会全国院长培训班（海口）,中华医学会全国院长培训班（乌鲁木齐）,四川省人事厅西部经理学院“医院院长EMBA”研修班,四川省绵阳市卫生局“医院管理高级研修班”,武警河南总队医院,重庆市西郊医院,九鼎策划培训案例简介,3S市场化经营模式培训,3S市场化经营模式培训,3S市场化经营模式培训,3S市场化经营模式培训,3S市场化经营模式培训,3S市场化经营模式培训,3S市场化经营模式培训,铁道部北京铁路总医院,医院文化及3S经营模式整体策划,武汉市一医院保健型度假村,VIP保健型会员俱乐部项目策划,同济医学院生殖医学中心,整体策划、品牌设计与标牌工程,同济医学院计划生育研究所,品牌设计与标牌工程,随州市中心医院,3S市场化经营模式整体策划、总顾问、全员系统培训,荆州市第三人民医院,3S市场化经营战略策划、品牌设计,广东惠康医院,3S市场化经营模式培训,南方医科大学某某某某医院,3S市场化经营模式整体策划,吉林省四平市中心人民医院,医院服务体系、服务理念与服务艺术培训,九鼎策划培训案例简介,江西南昌市第一医院,3S市场化经营模式培训、服务艺术培训,内蒙古宝山医院,3S市场化经营模式培训,新疆焉耆妇幼保健院,全员市场意识和服务意识培训，医院经营战略顾问,河北秦皇岛市妇幼保健院,品牌形象设计,荆州市第一人民医院,3S市场化经营模式整体策划、员工系统培训,内蒙古宝山医院,3S市场化经营模式整体策划、品牌设计、整体培训,河北承德市中心医院,医院文化培训与策划,应城市人民医院,3S市场化经营模式整体策划、品牌设计、整体培训,铁四院医院,3S市场化经营模式整体策划、专科规划可性行研究与建设管理,武汉市汉口铁路医院,医院品牌形象整体策划、专科规划可性行研究与建设管理,山东省滨州市人民医院,科主任经营管理与市场营销实务培训,九鼎策划培训案例简介,禅宗的故事,物竞天择 适者生存,-达尔文,变是唯一之不变!,九,鼎,箴,言,第一部分,医疗机构的战略转型,和谐社会理念下的医改新政,医疗市场需求特征和趋势,第三部分,医疗机构品牌营销策略,目 录,九鼎品牌营销模型,医疗机构品牌营销策略,医疗市场竞争特点和趋势,计生行业的发展趋势,第二部分,战略定位和业务规划,战略定位方式,扬长避短避免同质化竞争,医疗机构的专科规划和建设,章节要点:,1、和谐社会理念下的医改新政,2、医疗市场需求的新特征,3、医疗行业竞争进入新阶段,4、新形式下计生行业发展的趋势,国家人口计生委关于进一步加强基层人口和计划生育服务体系建设的意见（试行）,国人口发200857号,人口和计划生育服务体系在落实计划生育基本国策进程中发挥着不可替代的重要作用。,人口和计划生育服务体系是基层直接为广大群众提供计划生育、优生优育、生殖健康优质服务的重要载体，是落实,计划生育基本国策不可动摇的基石,，是我国公共服务体系的重要组成部分，为探索中国特色的人口和计划生育发展道路做出了重要贡献。,人口和计划生育服务体系必须与时俱进创新发展。,人口和计划生育服务体系建设与当前新形势、新任务的要求存在差距，服务能力不能满足群众需求，必须全面提高服务质量和管理水平，,满足人民群众日益增长的生殖健康需求。,基本原则：,-,坚持以人为本、,优质,服务。,以群众需求为中心，以群众满意为标准，以宣传教育为先导，以技术服务为保证，促进人的全面发展。,-坚持公益性质、,依法,服务。,把满足群众需求，增进社会效益放在首位，切实加大财政投入，提高服务能力，保证人口和计划生育服务机构依法开展各项服务。,-,坚持改革创新、,科学,规范。,按照国家的建设标准和计划生育技术服务质量管理规范要求，提高科学管理和服务水平，实现可持续发展。,-,坚持突出特色，精干,高效,。,始终贯彻面向基层，深入乡村，服务上门，方便群众的工作特色，完善功能，提高服务能力，保证计划生育基本国策落到实处。,-,坚持,分类,指导、统筹兼顾。,根据当地人口和计划生育工作发展的需要，充分发挥地方的积极性，对不同经济社会发展的地区实行分类指导。,人口和计划生育服务体系职能。,-,宣传教育。,积极开展群众性宣传教育，广泛宣传人口和计划生育政策、相关法律法规知识、人口国情知识，宣传文明进步的新型,婚育观念，宣传避孕节育和生殖健康科学知识。,-,技术服务。,为,育龄群众,免费提供安全、有效、适宜的,避孕节育,全程服务，积极推进以长效措施为主的避孕方法知情选择，确保避孕措施落实的及时率、有效率。及时为流动人口提供避孕节育等相关服务。,-,优生指导。,开展出生缺陷一级预防工作，向,育龄群众,开展宣传倡导、健康促进、优生咨询、高危人群指导、优生筛查、均衡营养等工作。有条件的地方可为准备怀孕的夫妇提供免费孕前优生健康检查。,-,药具发放。,由具有专业知识的人员，持证,发放药具,。建立规章制度，完善免费药具的管理和发放工作制度,定期随访使用效果。加强对避孕药具发放人员的培训。,-,信息咨询。,利用信息化手段，开展人口和计划生育技术服务，建立健全,育龄群众需求信息,的采集、分析、使用制度，提高人口和计划生育服务机构的综合服务能力和信息化管理水平。,-,随访服务。,开展经常性服务，为育龄妇女及时提供免费孕情环情医学,检查和随访,服务，保证避孕效果，指导安全避孕，避免意外妊娠。开展避孕药具不良反应监测。,-,生殖保健。,实施生殖健康促进计划，积极开展,生殖健康普查,，有条件的地方开展,性病和艾滋病筛查,。,-,人员培训。,采取轮训、进修等方式，分级对基层计划生育服务人员进行专项技能、服务常规、知识更新的强化培训和指导，不断提高依法执业能力、优质服务能力、宣传咨询能力、群众工作能力。,李斌主任在东部地区计划生育优质服务暨服务体系建设座谈会上的讲话,彰显自身,特色,。必须牢固树立“特色就是生命力”的观念，保持人口和计划生育服务体系的特色。,要贯彻“面向基层、深入乡村、服务上门、方便群众”的原则，完善功能，提高,能力,。,在人口和计划生育工作已经形成的行政管理、技术服务、群众自治相结合的工作格局中，,技术服务,这一中间层次绝不能削弱，否则，这个体系就不完整，缺乏生机、活力和特色。,要坚持将,技术服务,作为人口和计划生育服务机构的,首要职能,。要提高依法执业、依法服务的意识，在法定的范围内开展业务活动，坚持,有所为、有所不为。,明确服务的主体是育龄人群，面向健康、亚健康人群，兼顾其他人群。,要按照人口和计划生育服务体系形象规范化的要求，鼓励创新，打造富有人口计生特色的公共服务品牌。,深化医药卫生体制改革的总体目标是:,建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。,到2011年，基本医疗保障制度全面覆盖城乡居民，基本药物制度初步建立，城乡基层医疗卫生服务体系进一步健全，基本公共卫生服务得到普及，公立医院改革试点取得突破，明显提高基本医疗卫生服务可及性，有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、看病贵”问题。,到2020年，覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度基本建立。普遍建立比较完善的公共卫生服务体系和医疗服务体系，比较健全的医疗保障体系，比较规范的药品供应保障体系，比较科学的医疗卫生机构管理体制和运行机制，形成多元办医格局，人人享有基本医疗卫生服务，基本适应人民群众多层次的医疗卫生需求，人民群众健康水平进一步提高。,医改后医疗行业十大趋势：,1、投资来源：政府投入不足政府与市场相结合,政府会加大对公共卫生、基层医院与公立医院的投入，并通过医疗保险整合社会和个人资金。但也会通过允许社会资本进入与公立医院改制来吸引社会资本解决庞大的医疗投入问题。,政府投资重点则由重视大医院向重视公共卫生与基础医疗转变,普通病、常见病，常规医疗由医保保障。,争取政策与重视市场规律要并重。,2、医疗费用：自费为主降低医疗成本与全民医保,（1）以药养医得到限制，迫使医院改善收入结构，缩短平均住院日，依靠技术服务质量和临床路径管理以及财务成本控制来提升效益。,（2）医疗保险机构对医院具有很强的控制力。,医院的技术水平和专科特色优势，以及成本控制能力与临床路径管理相结合的病种费用控制成为医院争夺医保的基础，无特色技术优势的医院难以生存，,要么低成本化、规模化，要么有特色技术优势，才能赢得生存发展空间。,3、经营机制：事业单位管理企业化管理,公立医院将从所有权与经营权分离、人事分配制度改革、收入结构改进、成本控制等方面加强内部机制改革，难点与中心问题在于人事分配制度改革。,全员聘任制与岗薪制推行，将容许医生多点执业。医院高管与学科带头人待遇将提高，人材流动将加快。,4、产权体制：公立医院体制多种所有制共存,（1）民营医院将得到鼓励，如可列为非营利性医院，医保准入等。,（2）公立医院将在区域卫生规划的前提下进行产权体制改革，尤其二级医院、企业医院有机会进行不同程度的改制（经营权下放、部分产权改制、完全产权改制、MBO等），为公立医院骨干和员工以及民营医院投资提供机会。,5、行业重组：行业相对稳定行业加快分化组合,（1）大医院集团加快扩张势力。部分公立医院、民营医院将可成为公立大医院集团的一个部分，以寻求发展的保障。,（2）弱势中小型医院、企业医院寻求改制或重新进行战略定位。,（3）部分小医院从事基层医疗，寻求政府公共投入。,强者越强、合纵连横、行业重组，品牌竞争时代来临。,6、行业结构：公立医院一统天下在全行业管理与区域卫生规划前提下的公立、民营、外资等多元投资结构,（1）社区首诊、分级医疗与双向转诊机制的建立，行业垂直化整合。,（2）鼓励民营及其他社会资本进入。但会加大门槛，（民营市场份额由4%向50%提升），并加强准入控制。（行业垂直与水平整合，合纵连横）,（3）外资（600亿美金）等待进入高端医疗市场。,（4）新兴医院应走向主攻有专科特色的综合医院或是专科医院，或诊前诊后的体检、慢性病、康复等市场。,7、行业竞争：同质化、投机性、低水平定位特色化、技术差异化、医患和谐化亦即品牌化竞争阶段,战略定位与技术特色优势成为最重要的竞争手段。品牌专家成为竞争的焦点；此外，医患关系的和谐与关系营销成为必然趋势。,新兴医院需重新审视行业结构，反思医院发展战略，进行战略转型。,8、医院管理：经验式管理职业化管理,职业化管理人材的缺乏是公立医院与民营医院迎接下一步行业大重组的最重要阻碍之一。,职业化管理者与行业整合人材将得到更进一步重视，职业化管理培训与医院管理咨询行业得到发展。,9、行业规律：局部的,、,表面的认识全面的,、,深刻的认识,（1）以技术质量为核心。以医疗为中心，视病人为“病”，重视医疗的自然规律，以临床为导向；,（2）以人文化服务为重点。以病人为中心，视病人为“人”，重视医疗的社会规律；以服务为导向，,（3）以医院发展为目的。以健康需求者为中心，视病人为“消费者”，重视医疗的经济规律，,以品牌为导向。,三大规律都需要得到重视，任何以偏概全都是错误的，必将导致战略性（全局性、中长期、根本性）错误。,10、医院发展：无战略战略转型,（1）决策者决定战略!无形决定有形!,(2)战略定位决定一切！（找准特色定位！）,(3)内部经营（对员工）决定外部经营（对患者）！,(4)质量决定生存，品牌决定发展，可持续发展靠核心竞争力！,(5)医院文化决定核心竞争力！,真正核心竞争力来自决策者的远见与胸怀！,总结：建议医疗机构抓住两大重点,政策研究与战略转型,各种医疗机构当前特别要把握政策特点，争取政策。并要赶快重新审视医院战略，,尽快先人一步，进行战略转型！,中国医疗市场需求总量巨大，增长迅速,1,根据卫生部的统计，,2008,年中国健康医疗市场规模将超过,10000,亿元,人民币。中国健康医疗市场年均超过,10%,，如果按照这个发展势头，那么预计到,2020,年，我国将会成为仅次于美国的全球第二大医疗市场。,随着中国新型农村合作医疗、医疗救助等医疗保障制度的逐步建立和完善，农民收入的增长，农村居民被压抑的医疗需求会得到进一步释放，,农村医疗市场将迅速膨胀。,全民医保政策下，医保覆盖面扩大，起付线降低，个人支出比例缩小，刺激,城市的医疗医疗需求,进一步扩大。,病种结构中，各地域疾病谱的变化带来了市场需求的变化,2,由于生活水平的改善，尤其是预防接种和抗生素的使用，人类疾病谱发生了极大的改变，心血管病、恶性肿瘤和脑血管疾病等因不良生活习惯，环境污染、精神因素诱发的疾病成为目前疾病谱的主导。,疾病谱改变也带来医疗市场需求的变化。,第2节医疗市场需求特征与趋势,年龄结构中，老龄人口的医疗消费需求均高于其他人群，城市尤为突出,3,从全国居民年龄组医疗消费构成看，,65岁以上的老龄人口医疗消费总额所占比例较大，占医疗消费总额的20.86%,，其次是2534岁年龄组人群。但农村的65岁以上老龄人口医疗消费比例几乎与2534岁年龄组的医疗消费水平相同，反映农村老龄人口的医疗需求受到一定抑制。,居民消费心理的变化带来医疗机构前所未有的压力，医院管理难度剧增,4,消费者维权意识达到前所未有的顶峰,，医患对立矛盾尖锐，各类医疗纠纷层出不穷，给医院带来了巨大的管理难度和生存压力；,消费者消费心理更加理性，不再盲从于广告传播而更相信自身就医体验和口碑传播，医疗广告的投入产出比进一步下降，,医院品牌实力成为患者就医心理的主要因素。,随着科技的发展，尤其互联网时代的到来造成患者沟通和认知医疗服务的范围和频度大幅度上升，,医患信息不对称差距明显缩小,，患者对于医疗服务的识别力更强，医院需要提供更好的服务才能满足患者需求。,全面医保导致医保、新农合对医院产生前所未有的控制力,5,新医改政策下，医保机构将是各种医疗服务的主要购买者，,医保新农合准入将成为医疗机构尤其是民营医疗机构存亡的关键。,医保目录所列的可报销病种很大程度决定了医疗市场消费的需求变化,。,新医改政策下，常见病多发病被社区医院等基层医疗机构截流，,只有特色医院、具备实力的专科医院才可能有转诊病人，转诊渠道的建立难度逐步加大，品牌型专科医院成为新兴医院的主要选择。,重视专科定位的特色和差异化,是医院生存的关键,九,鼎,箴,言,医疗市场竞争日趋激烈，已经进入白热化状态,1,公立医院、民营医院、外资医院之间的竞争越来越激烈，行业整体面临经营上的转型与资产上的重组。,行业发展走到历史的十字路口!,第3节医疗市场的竞争特点与趋势,广告战,模仿战,人才战,服务战,整体竞争,品牌经营资本经营,投机竞争阶段,战略竞争阶段,营销战,行业由投机竞争向战略竞争阶段转型（以2007年广告管理新办法实施为界）,2,行业竞争由业务竞争向品牌竞争转型,尽管行业竞争白热化，但全行业表现为低层次的业务竞争，就品牌而言，在各个细分市场几乎没有竞争！,全行业面临由业务竞争向品牌竞争的巨大机遇与挑战！,3,大医院集团化，小医院社区化、专科化。,企业医院生存艰难，不改制或重组必然面临市场大面积流失，医院生存困难。,二级医院或做大做强，或专科化走大专科小综合的路线，否则跳脱不了被兼并被收购的命运。,民营医院将大规模倒闭，不转型即面临死亡，不规模化或者做大做强，做出品牌基本没出路。,外资逐步放开，高端、专科领域竞争更加激烈。,新医改下，整个医疗市场的竞争格局将发生重大改变,5,中国医疗行业四大趋势!,市场细分化,经营品牌化,管理企业化,行业重组化,第4节新形式下计生站发展方向,总体而言：,新医改新政下，结合计生行业的特殊形势，全国计生行业面临着前所未有的发展机遇，也面临着前所未有的挑战。,一、基本医疗保障制度全面覆盖城乡居民将带来医疗需求的大幅度增长。,到,2011,年，基本医疗保障制度全面覆盖城乡居民。,3,年内使城镇职工和居民基本医疗保险及新型农村合作医疗参保率提高到,90%,以上。,2010,年，对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年,120,元。,3,年内将基本药物全部纳入医保药品报销目录,从,2009,年开始，逐步在全国建立统一的居民健康档案。,3,年内各级政府预计投入,8500,亿元。,2009医改文件摘录：,全面加强公共卫生服务体系建设。,建立健全疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督和计划生育等专业,公共卫生,服务网络，并完善以,基层医疗卫生服务网络,为基础的医疗服务体系的公共卫生服务功能，建立分工明确、信息互通、资源共享、协调互动的公共卫生服务体系，提高公共卫生服务能力和突发公共卫生事件应急处置能力，促进城乡居民逐步享有均等化的基本公共卫生服务。,二、医疗市场将会面临更加激烈的市场竞争。,公立医院通过社区医疗中心布点抢占社区医疗市场；,民营医院大量抢占妇幼保健专科领域；,药店、私人小诊所积极拓展社区医疗和妇幼保健业务。,这一切都导致：计生行业生存空间日益缩小！,作为从事公共卫生领域的计生服务机构，将会面临着众多医疗机构的切割和竞争，计生服务机构若不抓住历史机遇加快发展，生存形势将会越来越艰难。,三、计生站的发展方向,1、立足于计生站基本卫生服务职能，发展特色专科，服务于公共卫生服务项目。,建立居民健康档案，健康教育,预防接种,传染病防治,高血压、糖尿病等慢性病和重性精神疾病管理,儿童保健,孕产妇保健,老年人保健,国家基本公共卫生服务项目,宣传教育,技术服务,优生指导,药具发放,信息咨询,随访服务,生殖保健,人员培训,人口和计划生育服务体系职能,可以看到，立足于计生服务的“八项职能”，,进行公共卫生领域的儿童保健、孕产妇保健，,是计生行业的必然发展出路。,2、立足于计生站基本卫生服务职能，积极应对人口老龄化问题，进行医疗健康养老，是计生站另一利国利民的发展思路。,摘录：中共中央国务院关于全面加强人口和计划生育工作统筹解决人口问题的决定,我国已进入老龄社会，60岁及以上老年人口达1.44亿人，占总人口的11.03。要制定和落实老龄事业发展战略规划和政策，把逐步建立覆盖城乡居民的养老保障制度作为社会保障体系建设的重点，构建以居家养老为基础、社区服务为依托、机构照料为补充的养老服务体系,3、整合行业资源，加强与卫生部门的合作，是计生站走出困境的必然要求。,卫生系统是做好计划生育工作的可靠同盟军，无论从规模、技术水平、设备，装备等方面，都是计划生育技术服务的一支重要力量，是开展技术服务工作的坚强后盾，例如疑难杂症的治疗、危重患者的抢救、病残儿鉴定、手术后遗症并发症鉴定、医疗事故鉴定等项工作还需要卫生系统的帮助。,业务范围应与卫生系统形成互补，不参与无序竞争，搞好查环查孕查病、搞好生殖健康优质服务工作。,4、发挥专业优势，充分利用计生资源，是计生站建立计生品牌的必然选择。,计划生育技术服务机构的,优势在宣传教育,，紧紧围绕婚育新风进万家活动这个载体，大造宣传新婚育观念，宣传人口政策法规，开展关爱女孩活动，提高群众的人口意识；优势在做群众思想工作，把党的政策落实为群众的具体行动，发挥社会各界为经济建设提供良好的人口环境，,优势在围绕青春期、新婚期、孕产期、育儿期、中老年期开展系列服务,，来满足不同层次群众日益增长的生殖健康需求；继续把避孕节育优质服务工程、生殖道感染防治工程、出生缺陷干预工程做大做强，,以“三大工程”促进家庭和谐，从而促进社会和谐发展。,充分利用三大工程开展品牌营销活动：,出生缺陷干预工程,生殖道感染干预工程,避孕节育优质服务工程,结合后续品牌营销课程讲解，我们可以看到：,社会营销将成为计生行业未来,拓展市场的利器！,以特色品牌为导向拓展！,品牌竞争时代来临！,九,鼎,箴,言,案例,睢县计生站的发展战略分析,第一部分,医疗机构的战略转型,和谐社会理念下的医改新政,医疗市场需求特征和趋势,第三部分,医疗机构品牌营销策略,目 录,九鼎品牌营销模型,医疗机构品牌营销策略,医疗市场竞争特点和趋势,计生行业的发展趋势,第二部分,战略定位和业务规划,战略定位方式,扬长避短避免同质化竞争,医疗机构的专科规划和建设,你要进窄门，路就会越来越宽,你要进宽门，路就会越来越窄,-圣经 马太福音,第一节,第二节,第三节,第二部分 医疗机构战略定位和业务规划,第一节 扬长避短摆脱同质化竞争,第四节,医疗机构战略定位的主要目的是明晰医院这个组织“是什么”和“为什么”存在。这是经营发展（“怎么办”）过程中必须明确的方向性问题。,1、存在的使命和宗旨?,2、定位于综合性还是专科？,3、如果定位于综合性医院，专科战略如何规划？,4、如果定位专科医院，是否需要定位于某一专病特色？,5、医疗机构服务的人群和区域？,可以看到，各类医院存在这样那样的劣势，但是归结到一点，医院生存困境最根源的问题是,医院品牌没有差异化竞争优势，品牌不具备号召力和影响力，因此首先必须从战略定位开始进行解决！,品牌,可以说，医院定位尤其是业务定位的同质化是各类医院陷入困境的最大自身原因！,同质化的市场定位,狭小的市场空间,激烈的市场竞争,总之,不能通过战略定位构筑差异化竞争优势的品牌，,医院就不可能走出困境。,九,鼎,箴,言,成功源自选择!,关键问题不在于怎么卖，而在于卖什么！,九,鼎,箴,言,医院目标市场定位的目的是找到市场与医院之间最佳的结合点，以便抓住市场机会，充分发挥自身潜力。,医院市场细分,1,目标市场选择,2,医院市场定位,3,市场定位的步骤：,地理细分,人口细分,收入细分,病种细分,消费心理细分,消费行为细分,医疗市场细分方式,医院市场细分,市场分的越细，医院营销就越具备目的性!,九,鼎,箴,言,细分,市场的潜力,医院竞争力,医院的战略规划,目标市场选择,医院需要确定医院的目标市场，如选定相应的顾客区域特征、顾客人口特征、顾客付费方式特征、顾客时间特征、顾客就医心理特征、顾客就医行为特征等。,指医院根据市场竞争状况和自身资源条件，建立和发展差异化竞争优势，以确定医疗服务产品形象和医院整体形象在医疗服务市场上的地位。医院市场定位包括产品（医疗服务）定位和医院定位。,医院市场定位,定位的本质是为了寻求一个对顾客而言有“差异化优势价值”的业务和品牌形象！,九,鼎,箴,言,定位重点要考虑:,专科或综合?,本地或外地?,专科的特色?,（1）精准的市场定位瞄准高端,分娩套价1.自然三天分娩套价：6.2786万,分娩套价2.剖腹产三天套价：10.2358万,备注：北京普通医院妇产科大致价格水平：剖腹产7000,自然分娩3000-5000,案例,分析,和睦家定位案例分析：,和睦家医院锁定的目标市场为驻华外籍人士和国内高端人群，明确的市场定位成为和睦家成功运营的基石。,精准的市场的前提是详尽的市场调研。,一个国际标准模式的医院所提供的服务和质量自然易被国际人士认可和熟悉。,案例,分析,（2）具备特色品牌定位打造国际化高端精品医院,和睦家对医院标准模式的阐释是：,把我们对高端服务的理解用品牌体现出来。和睦家的运营实际是在打造一个精品，事无巨细、精益求精，精品规模一定不大，一定要有个性。,案例,分析,和睦家,创造高端的品牌，落实以人为本。,第一，服务的便捷性,。和睦家就诊都是预约，不需要排队等候。,第二，私密性,，患者的病历及检查资料除相关医生外其余人一律不许看到，更不可以议论。,第三，适当控制就医人流。,医院的挂号预约系统避免了拥挤，为患者提供良好的就医环境。,第四，严格控制院内感染,，目的是让患者放心，对医院建立起一种忠诚感和信任感。,案例,分析,（3）定位依靠相应的人力资源条件和以人为本的医院文化,案例,分析,为满足不同文化人士的需要，和睦家医院组建了一支国际化的医疗队伍，大部分患者在这里都可以看到自己母语国家的医生，享受到国际标准的医疗服务，当然价格也是与国际接轨的。,和睦家没有绩效考核,，目的就是给医师创造宽松的工作环境，让员工们真正把病人利益放在第一位，而非紧盯着科室指标，当人员配置到位，理念也到位时，医院服务质量就会高很多。这正是和睦家医院追求的以人为本。,市场无局限，有局限的是我们的头脑！,为什么有竞争，是因为选择了竞争！,以细分的观念看市场，市场无竞争！,九,鼎,箴,言,二、如何进行战略定位分析,市场调研分析,专科能力评估,业务组合规划,市场需求是否足够大？,市场竞争是否激烈？,医院是否有能力进行该领域的市场开发？,行业政策是否得到许可,?,市场潜力,医院能力,市,场,机,会,在定位决定一切的时代，定位是医院战略的决定性因素，市场定位决定了医院的业务结构，从而也决定了医院的品牌内涵，因此重点在于考察医院的业务结构：,重点,专科,次重点,专科,配套,专科,是否适应本地的市场需求？,是否能在竞争中取得有利位置？,是否代表目前行业技术的发展方向？,是否对重点专科形成良好的优势互补？,是否具备相当的发展潜力成为重点专科？,科内是否有代表目前行业技术的发展方向的专病？,是否能对重点专科形成支持配套作用？,经营业绩是否能维持科室自身的发展？,因此,多数医院很有必要进行全面、系统的专科业务结构评估以确定医院的战略定位是否合理，并通过专科规划以调整医院的战略定位！,2003年至2005年北京地区前21种疾病顺位中的最常见、诊断最明确的16种病种：,乳腺恶性肿瘤、子宫平滑肌瘤、结节性甲状腺肿、老年性白内障、急性心肌梗塞、脑出血、脑梗死、急性阑尾炎、腹股沟疝、胆囊炎、胆囊结石伴胆囊炎、急性胰腺炎、前列腺增生、异位妊娠、剖腹产、股骨骨折。,因此从医疗服务的人群分类上来说，在局部市场市场机会也可表现在：,面向育龄男性：男性病诊治,面向育龄妇女：,包括三大工程在内的优生优育、产后康复、妇科病诊疗以及其他健康宣教、疾病筛查等,面向青少年：,青春期行为干预、青春期生殖健康普查等,面向婴幼儿：,婴幼儿智力开发，相关疾病诊疗等,面向老年人：医疗性养老等等,人群上的机会,第三节医疗机构专科规划和建设,第一节,第二节,第三节,第二部分 战略定位和业务规划,一、专科规划的重要性,专科规划和评估作为医院专科建设的必要前提，即医院在既定评估程序的约束下对医院目前专科和其他规划中的待评估专科进行合理评估，从中甄选出最适合医院未来发展的重点专科或者重点专科梯队。,竞争能力,市场潜力,强,强,弱,4,2,1,7,5,3,9,8,6,绿色区域：鼓励发展,黄色区域：选择发展,红色区域：持平收缩,医院需依据上述分析，对各类业务进行重新定位，确立医院的业务组合，确定：,主力业务,辅助业务,配套业务,指效益不明显，但医院必须配套以满足,社会需求的业务品种。,指医院最重要的，市场规模大效益好，,比较优势较大的业务品种发展为重点专科；,指医院比较重要的，有一定市场潜力，,有一定优势的业务品种。,一是市场需求原则：以市场需求潜力为最重要的原则。以医疗市场为导向，充分考虑社会需求，适应医疗市场情况和竞争发展形势。,二是比较优势原则：既有不同医疗机构中同类学科之间的比较，也有同一医院内部不同类别学科间的比较。重点是相对于一般的重点，是和其他一般学科比较中的重点。,三是体现特色原则：在研究方向上独树一帜，在本学科领域有优势特色、具有较高水平和发展潜力。,对医院专科进行规划，必须把握以下三个原则：,结合计生站服务的八项职能，计生站的专科业务将作如何突破？,1、宣传教育,2、技术服务,3、优生指导,4、药具发放,5、信息咨询,6、人员培训,7、随访服务,8、生殖保健,计生站八项,工作职能,可以看到，计生站的“八大”工作职能，我们可以看到：,八项工作职能代表了医院未来专科业务方向，也代表医院未来的业务开展模式和营销切入点。,生殖保健及其衍生服务则是医院未来专科业务方向。,核心市场：育龄妇女,重要市场：婴幼儿及青少年,附属市场：育龄男性,外延市场：所有的人群,结合服务对象进行区分，可以看到,：服务于育龄群众，尤其服务于育龄群众中的育龄妇女，是当今计生站发展的必然选择！,重点专科,：妇产科,次重点专科：不孕不育、乳腺等专科科室,基础配套专科：内、外科,外延科室：医疗性养老中心,对应于市场选择，计生站的专科可以做如此基本规划：,第一部分,医疗机构的战略转型,和谐社会理念下的医改新政,医疗市场需求特征和趋势,第三部分,医疗机构品牌营销策略,目 录,九鼎品牌营销模型,医疗机构品牌营销策略,医疗市场竞争特点和趋势,计生行业的发展趋势,第二部分,战略定位和业务规划,战略定位方式,扬长避短避免同质化竞争,医疗机构的专科规划和建设,定位决定一切,品牌驱动市场,九鼎3M3S整体经营模式,医院营销发展趋势,以战略定位为前提的营销,以品牌定位为导向的营销,九,鼎,箴,言,第一节,第二节,第三部分 医疗机构品牌营销,第一节 九鼎品牌营销模型,医院品牌是公众对一家医院的印象和评价。同时，医院品牌可以将一家医院与其它医院区分开来。,一个完整的品牌包括品牌知名度、品牌美誉度和品牌忠诚度。品牌知名度是基础，美誉度是重点，品牌忠诚度是目的。就市场而言，知名度是品牌的宽度、广度，而美誉度、忠诚度则是品牌的力度和深度。,九鼎品牌营销模型,以战略定位为前提的品牌营销,2,3,4,5,全员营销：,品牌营销的前提,关系营销：,品牌营销的基础,渠道营销：,整合行业品牌,整合传播：,整合社会品牌,1、战略定位：,医院品牌营销的核心，通过定位形成差异化技术优势,战略定位与品牌定位：进行差异化优势的选择,专科建设形成差异化的技术优势,第一节,第二节,第三部分 医疗机构品牌营销,第二节 医疗机构品牌营销策略,一、全员营销策略,全员营销就是指医院在开展市场营销活动中要重视全员参与，每一名员工都是营销主体，通过全员营销实现营销目标和保证营销质量。,医院顾客,医疗机构,行管后勤,临床一线,医院通过行管后勤对临床一线形成后援支持作用，临床一线直接服务于病人，病人在获得服务同时支付一定的费用，并且对医院品牌进行传播。,建立全员营销工作机制，必须以树立全员的市场意识、营销意识为出发点和着力点。,通过开展全员的营销教育培训，培养一支人人关注营销、人人责任营销、人人倾力营销的经营型员工队伍。,所以，定期的员工礼仪、营销专业培训是务必的，各科室要利用早会进行培训或讲课以此提高全员营销素质。,建立科室营销奖励机制；,建立医院年度营销先进的奖励；,员工医疗推广的个人奖励,全员营销的激励措施,：,错误或者过激的全员营销：,向员工硬性摊派推销任务，并与奖金挂钩！,硬性摊派被周边居民所知晓；,重视完成数量，不重视顾客满意；,建立全员营销工作机制，必须以树立全员的市场意识、营销意识为出发点和着力点。,通过开展全员的营销教育培训，来培养一支人人关注营销、人人责任营销、人人倾力营销的经营型员工队伍。,某医院的员工培训计划：,医改后医疗行业发展趋势与医院的战略转型,医院文化与品牌建设,中层干部的管理素质与执行力,医院营销策略,医院医患关系与服务管理,医院服务理念,医院服务礼仪与医患沟通,案例,分析,临床业务人员和市场人员的工作流程衔接和有效沟通配合问题。,有效的市场开发节奏以建立良好的顾客满意度问题。,Q:医院营销存在问题？,A、解决思路？,全员营销机制,+,人力资源,案例,分析,某专科医院品牌营销体系：,其一，医院营销如何配合临床业务更协调的进行发展？,从医院战略规划的前提，则需要建立品牌为导向，以满足市场需求为目的，临床业务配合市场开发，2者更有机的结合起来协调发展。,其二，市场营销如何配合医院的战略转型进行发展？,则医院需要在更精准的市场定位下，建立以品牌为导向，充分整合内部资源和外部市场，从广告经营转向行业技术品牌经营，建立更加系统的科学营销体系。,结合战略规划中所总结出有关医院营销的2个方面的问题进行重点解决：,案例,分析,高层营销,大众营销,广告营销,全员营销,分众营销,品牌营销,以品牌为导向的阶段性营销模式全面转型,案例,分析,总的看来，从高层营销转向全员营销则有效的解决了临床和业务脱节的问题，只有人人参与才能更好的沟通协调；后2个转型则有效解决了以品牌为导向的营销体系的建设，更注重市场定位，更注重品牌内涵，更注重行业品牌，品牌营销才有根基。,内部营销决定外部营销，因此医院营销必须在解决资源整合的前提下，优先调整内部经营，即全员营销的机制决定了品牌经营的效果。,内部由高层经营转化为全员经营，是品牌内涵,外部由广告经营转向为品牌经营，是品牌外延。,内外兼修，全面建立以品牌为导向的经营体系,。,在医院全员营销策略实施上，必须密切结合医院的现实实际情况，即全员营销的策略必须能解决以下2个方面的问题：,临床业务人员和市场人员的工作流程衔接和有效沟通配合问题。,有效的市场开发节奏以建立良好的顾客满意度问题。,对于上述2个问题，实际归结到一个方面，就是市场与业务的不匹配，对于此问题的解决，更多的在于医院人力资源的整合，对于人力资源的整合，主要包括2个方面：,其一，,整合到了大牌专家,，即代表了医院的技术高度，对于全员营销而言，技术品牌是前提，也是解决后续骨干员工的资源整合的重要因素。,其二，,临床医务工作人员的数量和结构,必须到位，尤其是业务骨干团队的人才结构，人才数量和梯队建设必须能跟上市场开发的节奏。,1、全员营销必须重视医务人员的整合：,组织层面上：,每个科室（心内科、心外科、胸科）必须设置专门的兼职营销岗位,，比如每个大科室主任配置助理一名，主要有熟悉市场，精通业务的精干人员担任此岗位，日常除开辅助科室主任进行科室管理以外，另外兼有科室营销计划的协助制定和实际协助执行工作。,计划管理上：,对于,医院的营销计划，,必须落实到科室层面，科室月度，季度，年度营销计划可由医院市场营销部负责制定并与科室相关责任人（如上述科室助理）进行协商，在充分征求科室意见的前提下加以修改审定，最终形成月度、季度、年度的全员营销计划并予以组织实施。,其中，对于市场业务开发，更重要的在于,医院知名品牌专家的参与,，因为对于相应营销活动，尤其是学术交流，大牌专家的参与是必须的，也是大牌专家重要的考核指标之一。,2、,医院全员营销机制的建立必须建立在考核的基础上,作为一个新医院，医院文化的形成并非可以一蹴而就，因此有必要建立全员营销相关职责和责任制度，其中实现全员营销目的的考核机制建立是推行全院营销的重要手段。,（1）医疗业务人员的考核：,医疗业务人员的考核需要分为重点学科人才和一般医疗业务人员两种类别。,其中重点学科人才考核指标应兼顾工作质量、工作效率、工作效益等方面的平衡以工作效益类指标为主，但同时要注重体现顾客关系纬度、质量安全控制、团队成长与个人学习、内部满意度等方面的要求。,其中一般医疗业务人员的考核指标应在重点体现工作量要求的基础上，适当兼顾顾客纬度（如病人满意度、医疗差错）、质量安全等方面的要求。,总之，全员营销策略要求医院所有员工的工作应体现以顾客（患者）为中心的思想，而绩效考核策略要求体现以战略实现为导向下的平衡记分卡思想，两者并不矛盾，后者在顾客纬度考核指标的设计将有助于全院营销策略的更有效实现。,（2）市场营销人员的考核：,病源数量开发仍是最重要的考核指标,在积累医院手术案例，提高医院品牌影响力的需要下，追求病源开发,数量,是必要的，是需要坚持的。,病源结构（病种）开发将逐渐成为另一项重要的指标,医院未来的市场开发重点将会注重各类病种的平衡，应通过激励措施，鼓励市场开发人员,关注开发经济价值较大的病种。,例如，在注重医疗安全的前提下，通过刺激、鼓励附加值高的病种开发来带动医院经济收入结构优化，同时，针对市场开发人员开发的不同病种，可以进行不同力度的激励。,总之，全员营销策略要求对市场营销人员的考核将不仅仅注重于工作量的要求，也需要逐渐开始关注医疗质量安全前提下的,病源质量（结构）,的要求，即全院营销策略要求，打破部门本</p>