第七章薪酬设计的原则与流程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节,薪酬设计的原则,公平原则,竞争原则,激励原则,经济原则,合法原则,外部公平,内部公平,个人公平,过程公平,结果公平,薪资结构,多元化,薪资水平,领先,薪资价值,取向,个人能力,激励,团队责任,激励,企业业绩,激励,薪酬总额,控制,利润合理,积累,劳动力,价值平衡,法律法规,企业制度,薪酬设计的原则,公平原则,外部公平是与外部其他类似企业(或类似岗位)相比较所产生的感受；,内部公平是员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；,个人公平是将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受；,过程公平是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受。,结果公平是对最终获得薪酬多少的感受。,薪酬水平外部竞争性的类型,薪酬领先政策（适用于实力雄厚的大企业、薪酬在总成本中的比例较低、市场上竞争者少或垄断行业）,市场追随政策,拖后政策,混合政策,薪酬设计与管理,高薪资水平,平均薪资水平,低薪资水平,工资成本负担,高,中,低,激励及吸引性,有,无,无,满意及忠诚度,高,低,低,工作效率,高,中,低,利润积累,高,低,低,结论,高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率,平均薪资并不能为企业降低成本,员工的高流动性和低效率是企业的最大损失,低薪资并不能为企业降低成本,员工不满意及对企业的不忠诚是企业的根本危机,第二节,薪酬设计的程序,薪酬设计的流程,薪酬设计的步骤,责任人,结果,工作分析,人力资源部,工作说明书,岗位价值评估,薪酬委员会,岗位层级图,员工工作能力评估及定位,薪酬委员会,薪酬关系层级图,薪酬调查,人力资源部,薪酬福利调查报告,薪酬定位,薪酬委员会,薪酬预算方案,薪酬结构设计,人力资源部,薪酬结构,薪酬系统的实施和评估,人力资源部,薪酬管理制度,工作分析的过程,准备阶段,计划阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,运行控制,第三节,岗位评价,主要内容,一、什么是岗位评价及目的,二、岗位评价的方法及评价,什么是岗位评价？,岗位评价是组织根据各种职位/工作的内容、所需的技能要求，岗位职责、工作环境、对组织的价值、组织的文化及外部市场等因素，为制定职位结构而系统地评估、确定各职位相对价值的过程。,岗位评价的目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；,二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。,岗位评价的方法,职立评价的方法有许多种，如,排列法、分类法、因素比较法、计点法、三要素法等。最常用的是计点法。,排列法-限定排列法,这种方法是将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按照其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。,排列法-成对排列法,工作岗位,甲,乙,丙,丁,总分,甲,-,1,1,1,3,乙,0,-,0,0,0,丙,0,1,-,0,1,丁,0,1,1,-,2,排列法的优缺点,优点是：计算简单，容易操作，省时省事，可以很快建立起一个新的工资结构；每一个岗位作为一个整体比较，凭人们的直觉来进行判断，可吸收更多的人员参加，并可在岗位不多的情况下获得比较满意的评价。,适合于小企业和机关办公室的工作评价。,缺点是：由于缺乏量化指标，往往评价的主观性强；评价者不可能熟悉所有的评价者，因而其评价结果差异很大；适用面很窄；特别是无法确切地说明相邻排序的工作在价值量上的具体差异。,分类法,分类法也叫分级法，是事先把组织工作建立一连串的等级，并编写工作等级说明，给出等级定义，然后，根据工作工作等级类别比较工作，把职位确定到各等级中去，直到安排到最合适之处。其步骤是：,确立职位,等级等级,进行职位,等级定义,对各项工作,评价并归入,相应等级,职位分类等级表,职位名称,职位要求,一级职员,集中注意日常工作，快速而准确，在监督下工作，可能或不可能对最终结果负责,二级职员,不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能，思想高度集中，行动特别准确、快速,三级职员,必须具备二级职员的特点，承担更多的责任,资深职员,从事技术性和多种多样的工作，经常要独立思考并从事可能的工作。要求具有特殊的行政工作能力，并对所在部门的工作有透彻的了解，在大部分范围内都不受他人的监督，工作只受有限的检查，可靠、值得信赖，足智多谋，能够制定决策,对分类法评价,优点：简便易行，容易理解，不会很多时间和技术上的帮助；比排列法准确、客观，因为等级定义都是以选定的要素为依据的。适用于单位小，工作不太复杂，以及受时间和财力限制的企业。,缺点：,撰写工作说明书相当复杂,成本相对高，等级的定义较为抽象模糊,使有些工作的归类较为困难或有一定的主观性;该方法是假定工作因素与工作的价值之间存在稳定关系为前提,这可能与实际情况不符而导致分配不公平;分类法很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大,因而,在用于确定薪酬时往往不是太好用.,要素比较法,要素比较法是通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。该方法是对排序法的改进。其工作程序如下表：,按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果,薪酬,要素,岗位,名称,心理要求,身体要求,技术要求,责 任,工作条件,合 计,焊 工,1,4,1,1,2,9,起 重 工,3,1,3,4,4,15,冲 床 工,2,3,2,2,3,12,保 安,4,2,4,3,1,13,1、2、3、4代表：高分 低分,评价,优点：岗位评价比较精确、系统，有助于评价人员做出正确的判断；能够直接得到各岗位的薪酬水平；很容易向员工解释这种评价方法。,缺点：整个评价过程相当复杂；各个行业和领域的薪酬要素不同，对评价也会造成很大的麻烦；要经常做薪酬调查，成本相对较高；这种方法应用不普遍。,适用于能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。,要素计点法,这种方法20世纪40年代开始运用，目前被许多组织所采用。要素计点法是在确定薪酬要素的基础上，对每个要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，最后将岗位中各要素对应的点值加总进行排序。,要素计点法的特点：报酬要素的确定；对要素等级进行量化；赋予报酬要素的权重。,步 骤,一、进行工作分析,二、确定薪酬要素-知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境,三、界定薪酬要素,四、制定要素等级量表,五、确定不同要素在职位评价体系中所占的权重,六、确定每一种薪酬要素在内部不同等级的点值,七、运用这些薪酬要素评价每一职位,八、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构,评价,优点是可以量化，比较精确，在很大程度上可避免主观因素；不同职位可相互比较；运用广泛；可经常进行调整；,缺点是设计较复杂，对管理成本要求较高，成本相对较高。,适用于岗位不雷同、岗位设置不稳定、对精确度要求较高的企业。,海氏（Hay Group）三要素评价法,海氏评价法又叫做指导图表形状构成法,由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来,主要特点是解决了职能部门之间不同职务相对价值的比较和量化.海氏评价法实质就是一种评分法,他认为所有职务所包括的最主要的付酬因素只有三种:,智能水平,解决问题的能力和职务所承担的责任,.每个因素又细分为若干个成分,再将每个成分分成若干等级,成分等级的组合构成一个多维量表,根据岗位实际情况,对照多维量表进行打分,经过综合计算,汇总岗位得分并确定其所处等级.,目前，世界500强中有1/3以上的企业在职位评价时都采用了这种方法,海氏评价法三要素图,智 能,解决问题,所承担的责任,技,术,知,识,管,理,范,围,人,际,关,系,思,维,环,境,思,考,的,挑,战,行,动,自,由,度,影,响,的,范,围,影,响,的,性,质,为什么用三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”,海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。,例如，某个岗位的智能得分900分，解决问题得分为70%，所承担的责任为1000分，而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位最终评估得分为,（1000,60%,）+（900+900,70%,）,40%=1212,利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。,从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：,“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。,“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。,“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。,岗位评估要注意的事项,是对岗位而不是对人员的判断,是对正常而不是特殊业绩的判断,是对目前而非过去或将来职位的判断,判断不涉及当前的工资及地位,判断是建立在对岗位信息充分把握的基础上.,第四节,薪酬调查,主要内容：,一、薪酬调查的概念及目的,二、薪酬调查的范围,三、薪酬调查的项目,四、薪酬调查的方法或渠道,五、薪酬调查的程序,什么是薪酬调查？,薪酬调查就是通过各种正常的手段收集、分析和处理各种薪酬决策所需信息的过程。,薪酬调查包括组织外部的薪酬调查和组织内部的薪酬调查,薪酬调查的目的,薪酬调查在西方国家非常盛行。在美国，93%的雇主利用薪酬调查来确定薪酬水平，50%认为薪酬调查非常重要而且绝对必要。薪酬调查的目的:,第一，聘用并留住有能力的员工，避免人才流失。,第二，了解当地其他组织或类似工作的薪酬额,第三，建立一个合理的和可接受的工资结构。,第四，为组织制定薪酬政策提供依据,薪酬调查的范围,薪酬调查范围，需依调查目的而定，一般情况下，应将下列公司作为调查范围：,同行业中同类型的其他公司；,其他行业中有类似职位的公司；,录用同类职位员工，可构成竞争对象的公司；,工作环境、经营策略、薪酬与信誉均符合一般标准的公司；,与本公司距离较近，在同一劳动力市场录用员工的公司；,与本组织在同一产品或服务市场上展开竞争的公司。,确定薪酬调查范围要注意的问题,1、,组织中最难招聘和最难留住员工的职位是哪些？,2、员工不满意的地方主要集中在哪?,3、哪些地方存在着严重的质量和生产效率问题?,4、哪些职位的市场工资率比组织内部的高?,5、市场对哪些职位的员工竞争得最激烈?,确定调查对象,确定调查对象，是指在选定的范围内，确定要向哪个公司进行调查。一般而言，确定调查对象要遵循以下原则：,1、在同行业中处于领导地位，所实施的薪酬制度有一定的影响力；,2、公司内各职位划分明确，员工有一定的规模，并设有专门的机构；,3、员工的薪酬能定期根据消费物价指数和其他经济指标的变化进行调整；,4、该公司设有福利计划；,5、公司规模大小有适度平衡，有代表性。,确定薪酬调查的项目（内容）,确定薪酬调查的项目，就是要确定对薪酬哪些方面进行调查。通常包括：,1、基本工资情况；,2、基本工资之外的职务津贴、奖金、红利和各种福利保险费用情况；,3、每周工作时间；,4、其他与薪酬有关的项目,薪酬调查前的准备,调查前的准备-工作规划，职位或职业分类，薪酬结构分析，劳动力市场的鉴别，竞争组织的影响，调查对象的选择，所需收集数据的种类。,组织外部薪酬调查的内容包括：,了解同行业组织（尤其是主要竞争对手）的薪酬结构和薪酬水平及其变动情况、本地区的薪酬水平及其变动情况、政府的有关法律法规和政策。,组织内部薪酬调查的主要内容包括：,员工（尤其是核心骨干员工）对薪酬的满意度（薪酬满意度=员工对所获得薪酬的实际感受/期望值）及对组织的薪酬政策、薪酬制度的意见和建议，管理层对薪酬体系的满意度（管理者对薪酬在贯彻组织战略和核心价值观、支持工作流程、吸引和留住员工、提高员工绩效、创造良好的人际关系和工作氛围等方面的作用的评价）,薪酬调查方法(渠道),委托专业咨询公司调查,政府部门的薪酬调查,学术机构的薪酬调查,寻找合作伙伴相互交流信息,在报刊杂志和互联网等媒介收集信息,通过个人访谈、电话访谈、邮寄问卷等非正规方式收集信息,召开组织内部员工座谈会、发放员工薪酬满意度调查问卷等收集信息,薪酬调查的要求,合法性,全面性,准确性,及时性,薪酬调查应注意的事项,参加调查的公司应来自于同一行业，行业的规模和公司的规模非常重要；,对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区；,薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要；,薪酬调查要了解参加公司的薪酬政策，而非简单地比较薪酬水平。,薪酬调查的程序,1、选择调查对象,2、争取其他公司的合作,3、选择代表性的工作以便比较,4、确定调查方法,5、收集资料,6、资料的整理、统计与分析,7、完成调查报告,设计问卷调查,调查问卷有综合性、典型性两类，调查内容和问卷格式根据需要自己设计，一般包括被调查对象的姓名、年龄、学历、职务岗位、或工种等个人信息，所在行业和企业名称、企业的产品、职工总数、薪酬（福利）的数量和构成、薪酬的变动（增长数量、加薪方式和时间等）、薪酬的等级、对薪酬的满意度等内容。,薪资报告,薪资报告的主要内容包括：,基准职位的薪资报告，如基本薪酬、辅助薪酬（含福利）、固定薪酬、变动薪酬、总薪酬的信息；,其他薪资信息，如薪资结构信息、组织数据与市场数据的比较等；,薪酬政策、人才政策及其实施状况。,第五节,薪酬定位的几个问题,主要内容,一、薪酬定位的内涵,二、薪酬定位的类型,三、影响薪酬定位的因素,四、企业薪酬定位面临的问题和解决的策略,五、薪酬定位的程序,一、薪酬定位的内涵,1、薪酬定位的重要性,2、什么是薪酬定位？,3、如何理解薪酬定位？,薪酬定位的重要性,第一，薪酬定位直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度；,第二，薪酬定位是薪酬管理的关键环节；,第三，薪酬定位是企业能否留住人才、调动人的积极性的关键。,什么是薪酬定位？,薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程。,对薪酬定位的理解：,第一，薪酬定位决定于薪酬战略，而薪酬战略则决定于企业战略,第二，薪酬定位是企业外部竞争性的直接体现,第三，薪酬定位是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。,二、薪酬定位的类型,薪酬定位有四种形式：,即领先型、追随型、滞后型和混合型。,领先型薪酬,领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平。,那么，企业在什么情况下采取领先型薪酬呢？,市场垄断企业,薪酬在产品成本中微不足道的企业,企业扩张时期（往往得到银行或者政府支持的企业）,对于领先型薪酬的评价,优点：可以吸引人才，留住人才，在一定程度上可以激励人才，减少员工在薪酬方面的不满。,缺陷：,第一，产品的成本高，会削弱企业的竞争力,第二，高薪酬如果调整就会引起员工的波动，会影响企业的凝聚力。,领先型薪酬面临的问题,一是管理压力。因为企业在通过支付较高的薪酬吸收了大批有能力的员工以后，如果不能通过各种管理手段将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而是一种负担，最终会因为“骑虎难下”而造成被动。,二是效率工资的“电影院”效应。在其他企业不用或很少采用效率工资的情况下，某一企业使用效率工资的收益是显著的，但如果许多企业都提高工资，那么就会出现“电影院”效应。这意味着市场均衡工资的提高将导致连环的“步步高”结果，而效益相对较差的企业就难以招架。有些行业的行业性高薪往往无法使企业获得效率工资的优势。,追随型薪酬,追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当。,对于跟随型薪酬的评价,优点：,企业的薪酬能及时反映市场的薪酬状况，在一定情况下有助于吸引和留住人才。,不足：,第一，要经常进行市场薪酬调查，浪费时间、人力和物力；,第二，市场的薪酬的经常发生变化的，而企业的薪酬要经常变化，势必影响员工的情绪和积极性。,滞后型薪酬,滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。,评价,优点；可以为企业节约成本，提高产品的竞争力,不足：企业吸引人才和留住人才很困难,混合型薪酬,企业根据不同岗位，不同群体，不同时间等采取采取不同的薪酬。,优点：可以留住关键岗位的关键人才，促使一般岗位，特别是没有特殊技能的人才流动。,不足：岗位评价比较困难，如果一般岗位人才流动频繁也会造成企业生产经营的困难。,三、影响薪酬定位的因素,第一、最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念,第二、人力资源规划,第三、企业战略,第四、员工的基本生活费用,第五、组织的支付能力,第六、劳动力市场内人才竞争的激烈程度,四、目前企业薪酬定位面临的主要问题,2006年12月10日，广东省教育厅发布一份大学生就业权威调查显示：接近70%的大学生认为现在的就业形势非常严峻；硕士生理想薪酬定位明显高于企业月薪定位；过半企业对应届毕业生评价一般。,调查显示，硕士生理想薪酬定位明显高于企业定位。硕士生的理想月薪定位普遍为40006000元水平，占55.7%。但只有不超过三成的企业愿意为硕士生开出超过4000元的月薪，45.9%的企业将月薪定位在30004000元水平。甚至有24.5%的企业只愿意付出不高于3000元的月薪，而愿意接受低于3000元月薪的硕士生只占了5.2%。,上述情况告诉我们：许多人，包括许多企业在内都存在着：,定位不准或定位模糊,解决薪酬定位的策略：,了解市场,了解企业,了解员工,了解岗位,五、薪酬定位的程序,1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析；,2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析；,3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度；,4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。,薪酬的执行、控制与调整,企业薪酬制度一经建立，就要考虑如何投入正常运作并对其实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，并且需要进行适当的调整，以适应企业生产经营发展的需要，有效地调动员工的积极性。工资的调整一般包括两部分：工资水平的调整和工资结构的调整。在一般情况下，同一职位的工资只升不降。因此，对于一些经营业绩不佳的企业，在薪酬管理上一定要采取短期与长期相结合的策略管理。如短期内可采取薪资冻结延缓提薪等；长期则可以采取解雇一些高级雇员，或让他们提前退休等措施。企业还应对物价指数而调整工资制度，以消除物价变动对员工生活水平的影响。,