第七章：战略性计划与计划实施.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第六章 战略性计划与计划实施,本章主要内容：,战略性计划制定的程序,远景（愿景）和使命（宗旨）陈述,战略环境分析,战略选择,计划的组织实施,开篇案例,战略的重要性：,如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头,Hertz,公司、,Avis,公司、国民（,National,）公司和预算（,Budget,）公司竞争？迈克尔伊根（,Michael Egan,）作出了令人钦佩的回答。作为,Alamo,租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使,Alamo,公司在不到,20,年的时间里，成长为一家,5,亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于,Avis,公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使,Alamo,公司领先于主要的竞争对手。,开篇案例,战略的重要性（续）,为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，,Alamo,公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手,20%,，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租,Alamo,公司的一辆雪弗莱,Beretta,牌轿车，日租金仅,38,美元且不收里程费。而在,Hertz,公司租用同一牌号的车，每天租金,51.93,美元，而且还要至少提前,3,天预定，此外，,Hertz,公司对超过,100,英里还要每英里加收,32,美分的费用。,二、,战略分析（环境分析）,市场细分：发现市场机会，确定目标市场,行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）,竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）,发现机会（,Opportunities,）、威胁（,Threats,）,“,SWOT,分析”,三、战略选择,基本类型有三种：（迈克尔波特：,M,Porter,）,（,1,）总成本领先战略：,美国有,23%,的企业采用这种战略，如生产起重机的,Harnischfeger,公司，开始时它的市场份额只有,15%,，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了,15%,，市场份额则迅速增加到,25%,。,战略选择（续）,（,2,）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。,（,3,）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。,四、,战略规划,将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。,产品组合：广度、深度、关联度,功能战略：针对行业中成功的关键因素,资源分配：优先次序,五、战略实施,组织、人员保证。,Chandler,：“结构跟着战略走”,许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。,案例,迈克尔德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。,1983,年，年仅,18,岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到,IBM-PC,的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到,1984,年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到,50000,到,60000,美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的,PC,计算机系统，每月的销售额上升到,18,万美元，而且逐月递增。,9,个月后，德尔计算机公司的销售总额达到,600,万美元，而且雇佣了,39,位员工。,德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在,3,天以内送到顾客手中。,1992,年，德尔的雇员达到,800,人，每天处理,8000,多个销售和服务电话，年销售额接近,2,亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值,1.5,亿美元的股票。,六、,战略制定的原则,制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。,1,、从社会需要出发,产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。,2,、把握时机,3,、扬长避短：,重在扬长。,战略制定的原则（续）,4,、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。,5,、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。,6,、量力而行：,第二节 远景（愿景）和使命（宗旨）陈述,宗旨（Mission）、愿景（Vision）,组织存在的意义、活动范围或类型,核心价值、长期意图及其鲜活描述,一、核心价值观,组织持久的和本质的原则。一般性原则。,二、核心目标,它是组织（企业）存在的理由或目的。,三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标,四、生动逼真的描述,观点透视：愿景型企业百年企业的“秘诀”,未来显像,（激发变革）,核心信仰,（保持）,核心价值,核心使命,宏大远景目标,鲜活描述,观点透视：愿景型企业,核心信仰：规定了耐久性,核心价值：企业基本价值观念，一般3-5条。,核心使命：存在的原因,未来显像：激发变革与进步,宏大远景目标：10-30年，清晰、富有想象、挑战性，努力的焦点，主要有目标式、共同敌人式、榜样式、内部转型式等；,鲜活描述：将实现后的情景图画般描述出来，激发热情与动力。,配合机制：用于保持核心信仰和激发实现未来显像的变革，如企业文化、员工磷选与培训、激励机制、领导人选择机制等。,Sony的例子（1950s）,核心价值,提升日本的文化与地位；,成为开拓者使不可能的变成现实，而不是跟随者,尊重和鼓励个人能力与创造性,使命：体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐,宏大远景目标：成为改变日本产品低质量形象的最著名公司,Sony 远景的鲜活描述,我们将创造流行于世界各地的产品-我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司-我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上成功-从现在起50年，我们的品牌将和地球上最著名的品牌一样知名-并且在创新和质量方面不逊于那些最有创新性的公司-“日本制造”将成为品质好的代名词-,HP的宗旨,1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。,1992年后年惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能。,变化：产品，活动，激励性等。,HP的价值观与目标,价值观：,信任和尊重个人,追求卓越的贡献与成就,在商业活动中坚守诚实与正直,靠团队精神达到共同目标,鼓励灵活性和创造性,公司目标：利润；用户；专业领域；成长；员工；管理；企业责任。,麦肯锡的使命,麦肯锡公司一贯秉持的双重使命是：协助客户在经营绩效上取得积极的、持久的和重大的改进，同时建设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。,顾客：工业公司、服务行业、科技公司、家族企业以及公营机构和政府组织；,产品/服务：协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务；,市场：全球；,技术：科学的管理方法和各行业的专业知识；,生存、发展与盈利水平：70年历史，20%增长率等；,自我概念：客户最忠实的朋友，是人才的摇篮和宝库；,公众形象：第一流战略咨询公司；,对雇员的考虑：选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一流的人才。,第三节 战略环境分析,企业外部环境的划分,宏观环境,产业环境,企业,组织环境的划分,环境：对组织绩效有影响的外部机构或力量，是组织投入的来源与产出的接受者。,一般环境：对组织绩效有潜在影响的那部分环境，包括政治、经济、社会文化、技术、自然等（PEST），也可称为宏观环境。,行业结构环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境，即对组织绩效直接产生影响的关键要素，主要包括投入物供应商、进入者、替代品、互补品、客户或顾客、竞争者、政府机构或压力集团等，也可称为产业环境。,一、外部一般环境（宏观环境）,是外部环境中能够潜在地影响组织战略决策的最一般的因素；,宏观环境变量对所有组织都产生影响；,它包括政治、社会、经济、技术（PSET）和自然五个方面,适者生存,政权性质及稳定性：决定对产业干预方式和程度、外资的态度、国有化程度等。,立法系统：关系列对企业行为规范、经济关系调节、企业及投资人利益保护等。,政治（经济）联盟：国家、地区间的政治联盟规定内部的保护和优惠，外部损害的共同制裁。它们的政策、意识的趋同性。,产业政策：决定政府对不同产业的支持和约束力度。,（一）政治环境：,法律、法规和政策,政府可以通过税收法律、经济政策和国际贸易规则影响企业的行为,施加战略压力,美国司法部对微软的反垄断调查,中国证监会对上市的管制和监察,提供战略机会,波音公司可以得到五角大楼新型战斗机研制经费的支持；,911事件之后，美国拿出150亿美元支持航空业发展,管制机构,管制机构是企业业务环境中的特定的政府组织，它有权调查公司的行为并采取法律行动以确保企业依法行事,美国的管制机构：,证卷交易调查委员会（SEC）；,食品和药物管理局（FDA）；,联邦航空管理局（FAA）；,环境保护代理（EPA）；,国家劳动关系董事会（NLRB）；,职业安全和健康管理委员会（OSHA）；,州间商业委员会（ICC）；,最直接敏感的因素，对企业发展速度和空间的影响，对经营成本和盈利的影响。包括：,分析：总速度、不同产业速度与的依存度、关联度，影响企业的投资安排。如新兴产业速度高、关联度高等。,可支配收入分析：社会及个人可支配收入影响消费总量及结构，决定潜在市场容量。从而影响产业布局和结构、新兴产业拓展方向。,利率、汇率、投资率分析：一方面影响收入、物价、资金供应，另一方面影响企业经营要素的供应及价格，进而关系企业经营成本和盈利。,（二）经济环境,技术对经济发展的作用是巨大的，一般是渐进的。但重大技术突破对产业的影响则是突发的、中革命性的、全面的，如机器革命、电气革命、电子信息革命等。它不仅影响新兴产业的出现和速度，而且影响传统产业的组织运作方式，企业组织模式。,（三）技术环境分析：,（四）社会文化环境分析：,一是人口总量、分布、素质，居民价值观及生活方式影响企业的生存及发展。二是对企业内员工的价值观、工作态度及士气产生影响。文化的延续性、渐进性、潜移默化作用非常大。,自然环境为企业提供资源（包括共享资源）、活动场所或空间，虽然现代企业受资源制约越来越小，但它仍然很重要。包括地理位置、气候条件、资源状况。,以上一般环境都有共同特征：不可控性：非歧视性：非持久性：有规律性：,（五）自然环境分析：,案 例,医药工业的PEST分析：,医药工业的PEST分析：,政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。,新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。,我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。,我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PEST分析：,社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。,人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。,生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,二、竞争环境,（Competitive Environment）,包括与组织相互作用的一系列组织,波特（Michael Porter）-五力模型,一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。,（一）五力模型,替代品,(其它行业中的公司,),现有企业间的竞争,关键投入,的供应商,购买者,压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力,压力来自：行业外公司为赢得购买者所做的市场努力,压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力,压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁,压力来自：各个竞争厂商对市场地位和竞争优势的追逐,潜在的,新进入者,如何分析五种竞争力量,分析企业五种竞争力具体有哪些企业或机构组成,评价每一力量之,强弱(强乎?适中?弱呼?),解释每一力量如何创造竞争压力,判断整个竞争是残酷的、激烈、强烈、正常还是弱的,例：中国工商银行五种竞争力量,现有竞争对手：,建行、农行、中行、交通银行、民生银行、汇丰银行、花旗银行.,替代品,邮政储蓄、保险.,潜在进入者,准备进入我国的外国银行以及民办金融机构,供应者,储户,顾客,企业,1、行业中的竞争对手,是同一个产业内相互作用的竞争者,通常是五种力量之中的最强者,组织必须:,识别竞争对手,分析竞争对手如何竞争,应对和抵抗竞争对手的行动,（1）,竞争对手常用的武器,考察竞争对手在获取优势的过程最常用的武器：,价格,质量,绩效特征,用户服务,授权/担保,广告/促销,经销网络,产品创新,（2）,影响出产业内企业的内竞争强度的主要因素,产业竞争结构,企业数目和大小的分布,零星型产业、合并型产业,出产业需求,需求扩大有利于缓和竞争,产业成本,在固定成本很高的产业中，提高销售额的愿望可能导致激烈的竞争,引起竞争厂商之间竞争节奏加快的因素(I),企业数量增加，及其规模和生产能力的接近,市场增长变慢,产业条件迫使其它企业降价或增加产量,顾客转换品牌的成本较低的时候,一个或多个竞争对手不满于其现有市场地位，从而采取有损其对手的行动以加强自身的地位,引起竞争厂商之间竞争节奏加快的因素(II),一个成功的战略行动导致了巨大回报,行业退出的成本比继续参与该行业的成本高,企业具有多样性战略、资源和来源国,行业之外的企业兼并本行业弱小企业，并采取进攻性策略,主要依据竞争会给赢利能力带来多大的压力,竞争强,竞争一般,竞争弱,竞争厂商的竞争行动引起行业利润水平降低,绝大多数厂商利润达到可以接受的水平,绝大多数厂商利润水平超过平均利润,（3）,判断竞争强弱,2、潜在进入者的竞争力,新进入者所受到的威胁取决于两大因素：,进入壁垒,。令进入产业的竞争者付出代价的函数。代价越高，壁垒越高，这一竞争力就越弱。,现有企业对新进入者的反应,所谓壁垒，是：,新进入者遇到了阻碍,一些经济因素使潜在进入者处于劣势地位,进入壁垒的高低取决于十大要素,规模经济,专门化技术的不可得性,学习,/,经验曲线效应,品牌差异和顾客忠诚度,资本需求,专门化资源需求,与规模无关的成本因素,销售渠道,政府政策、税收和贸易管制,竞争性市场的原则,下列情况下进入者的威胁将更强：,进入壁垒低,一定数量的潜在进入者存在,现有企业不愿意进行激烈抵御,新进入者预期获得丰厚利润,3、替代产品的竞争力量,当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代 就发生了,概念,镜片,vs.,隐形眼镜,糖,vs.,人造甜料,塑料,vs.,玻璃,vs.,金属,报纸,vs.,电视,vs.,互连网,举例,行业中引起替代的原因,（1）科技进步的结果,（2）由经济因素引起,（3）由资源短缺所引起,替代品的种类,（1）相同功能替代,（2）多种功能替代,（3）无功能替代,（4）回收品替代,（5）上游产品替代,替代的原因和种类,替代品的威胁主要取决于三个因素：,替代品与现用产品的相对价值,/,价格比,（,RVP,：,relative value/price,）,用户转向替代品的转换成本,用户使用替代品的欲望,替代的经济性,搜集替代品的信息,检验替代品能否达到要求的标准,使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计,使用替代品后的培训及学习成本,使用替代品后使劳动者地位发生改变,使用替代品失败的风险,使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资,用户转向替代品的转换成本取决于：,（1）促进替代的途径,以早期转换者为目标,努力提高RVP,努力降低用户的转换成本,利用前向和后向整合来创造拉动需求,促进互补产品的改进或基础设施的改进,替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价,以替代品的新功能来扩大替代品市场,替代的途径,（2）防御替代的途径,辨识替代品,降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP,改进现有产品形象,提高现有产品的转换成本,寻找不受替代品影响的现有产品的新用途,避开替代品的优势，重新定竞争,行业内采取集体主义反击行为,将目标转向最少受替代品威胁的细分市场,进入替代品产业,寻求与替代品共存与联合,如何知道替代品竞争力量正在增强？,替代品销售额快速增加,替代品厂商正计划扩大生产能力,其赢利增加,竞争性市场的原则,当下列情况发生时，替代品的威胁增加:,使用方便,定价合理,被认为具有相同或更好的性能特征,用户的转换成本很低,4、供应商的竞争力,供应商对某一 行业是一种弱势竞争力量还是强势竞争力量，取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。,供货占生产成本的很大比例，是生产过程中的关键要素，或者对产品质量具有显著影响,对购买者来说，转换供应商成本高昂,具有良好信誉，需求不断增加,所提供的零部件比行业成员自己生产要便宜,不用与替代品竞争,购买者是不重要的客户,下列情况时，供应商更有竞争力：,供应商的,竞争力,下面的能力越强，供货商将是一个更强大的竞争力量：,定价（,Prices charged,）,供货质量,/,性能,数量和交货时间,5、购买者的竞争力,下列情形下，购买者竞争力量更强：,购买规模大，或占行业成员产品的很大比例,购买者数量少,购买者后向整合到卖方所在的业务领域,行业的产品是标准化的,购买者转移到其它替代品或品牌的成本很低,购买者可以从许多销售商进货,所购货物并不省钱,购买者对卖方产品、价格和成本了如指掌,讨价还价能力强弱的判断,购买者在下列杠杆上的讨价还价能力越强，竞争越强：,价格,质量,服务,其它的销售条款,五种作用力的战略含义,下列情形下竞争环境是没有吸引力的：,竞争对手很强,进入门槛很低,来自替代者的力量很强,供应商和购买者讨价还价能力很强,下列情形下是理想的:,对手是适中的；,进入门槛高；,没有好的替代者；,供应商和消费者讨价还价能力弱；,如何应对五种作用力,目标是制定战略，这些战略将:,使组织避开竞争压力,以有利于组织的方式影响和改变作用力,建立持续的竞争优势,波特模型的评价,以企业所在产业为研究对象,以产业盈利潜力作为分析目标,分析了五种竞争力量来源及作用方式,未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系,过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合,对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的,未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响,优点,缺陷,（二）行业内战略群（战略集团）分析,战略集团：采用类似的市场定位、具有类似的战略的企业的集合；,或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似的能力的企业的集合,。,处于同一战略集团的企业间的竞争更为激烈,；,集团之间存在着不同程度的的竞争。,战略集团,主要的区别因素是什么?,客户,客户价值曲线有哪些不同?,在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?,产品,用途,.,战略集团的区分：摩托车行业,不同的判断,客户高收入/低收入,产品 大排量/小排量,用途 交通/休闲运动,导致两种主要战略分割,第一层,休闲阶层,大排量,基于性能,专门销售,价格附加销售奖金,第十一层,大众阶层,主要用于交通,价格敏感,大量广告,竞争,宝马,哈里-戴为森,川崎,本田,雅马哈,铃木,日本,印度,印尼,.,差别化/特色,成本领先,利用战略集团分析竞争者,DELL戴尔),IBM(国际商用机器),HP(惠普),COMPAQ(康柏),ACER(宏基)GATEWAY,三、竞争对手分析,朋友可能有增有减，,但敌人只会越来越多！,竞争对手分析模型,目,标,假设,现行战略,能力-实力与不足,反,应,目标是什么,目标忠实度,现实与目标的差距,自身、对手,行业趋势,主动行动？,对我们战略的反应,1竞争者研究与开发状况分析,2竞争者生产管理状况分析,3竞争者采购管理状况分析,4竞争者市场营销状况分析,5竞争者人力资源管理状况分析,6竞争者财务管理状况分析,7竞争者企业组织及企业文化状况分析,8竞争者管理特色分析,9竞争者高层领导人状况分析,1.竞争者企业下属子公司的目标分析,2竞争者企业总公司目标分析,1竞争者的优势分析,2竞争者的劣势分析,1竞争者资源分析,2竞争者能力分析,核心能力，成长能力，快速反应能力,适应变化能力，持久力。,自我评价（假设）,优、劣势分析,未来目标分析,现行战略分析,这个战场：,（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。,（2）是本公司最有能力的部分。,即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。,上述四方面的综合分析：,1预测竞争对手的反击行动,2预测竞争对手的防御能力,3选择战场,（1）竞争对手对现有地位的满意度,（2）竞争对手下一步可能采取的战略行动,（3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁,（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？,（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？,产业中合适竞争对手的存在，可以对产业发展及企业的发民起到四方面促进作用：,增强竞争优势,改善产业结构,有助于市场开发,扼制新进入者,选择竞争对手,（一）增强企业竞争优势,1吸收市场需求波动,2提高顾客对产品差异化的识别能力,3服务于不具吸引力的细分市场,4提高成本方面的保护,5降低反垄断的风险,6增加竞争动力,（二）改善产业结构,1增加产业需求,2提供后备货源,3促进产业升级,（三）协助市场开发,1分担市场开发成本,2加速技术标准化或合法化,3改善产业形象,（四）扼制进入,1提高了进入壁垒,2向新进入者显示进入壁垒很高,3封锁合理的进入途径,好的竞争对手可以发挥上述四方面作用。,好的竞争对手与本企业相比，实力较差，不会给企业带来严重而长期的威胁。,好的竞争对手应当知道自己的优劣势及在产业中的地位，并了解竞争规则。,好的竞争对手了解自己的成本并仅局限于产业的某一细分市场上。,好的竞争对手不会制定冒险性、侵略性的市场占有计划。,事实上，没有一个竞争对手能完全符合好的竞争对手条件。,好的竞争对手的特征,竞争对手间竞争的动态性,竞争对手之间的竞争是一个动态和不断变化的过程：,行业成员不断地采取进攻性和防御性行动,不断地从一个竞争武器组合转向另一组合,四、企业自身,.,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产,制造,出货,后勤,营销,售后,服务,进货,后勤,顾客,辅助,活动,基本活动,企业通用价值链（波特，1985）,五、顾客（目标市场）研究,（一）总体市场分析,市场容量、市场交易便利程度,（二）市场细分,将一个总体市场划分为若干个不同特点的顾客群。,（三）目标市场确定,目标市场是企业要进入的那个细分市场。,（四）产品定位（市场定位）,产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品在功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等方面的差别，树立自已的特色。,第三节 战略选择,一、基本战略姿态,基本战略主要有三种：,成本领先战略,差别化（特色优势）战略,目标集聚（专一化）战略,（一）成本领先战略,成本领先战略：,其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。,广泛的产业细分市场：顾客类型多样,好的基本产品，附加特色不多（质量可接受，选择有限）；,成本的领导者；,低价获得大销售量或现有市场份额下的高毛利率,获得成本优势有哪些途径或者方法？,沃尔玛的竞争优势是什么？,为什么沃尔玛能天天平价？,2003年沃尔玛的存货周转为7.72次；1美元资本投入产生的销售为4.02美元；,而竞争对手Target的存货周转为5.51次，1美元资本投入产生的销售为4.02美元；,获得成本优势有哪些途径或者方法？,谁的成本低？,通用30工时/平均生产一辆汽车,福特25工时/平均生产一辆汽车,企业如何才能做到低成本呢？,控制成本驱动因素,改变价值链的结构,控制成本驱动因素,规模经济或不经济：如生产、营销,学习及经验曲线效应,关键资源投入的成本：议价能力、地区变量、替代品,与行业中价值链之间的联系,公司内部同其他单元分享机会,生产能力利用率,自主政策,改变价值链的结构,简化产品设计（如减少零部件、标准化等）,削减产品或服务的附加,避免使用高成本的原材料或零部件,采取直销方式,将各种设施布置在更靠近供应商和消费者的地方,辅助活动结构的改变等,总体低成本：适用环境,适用：外部条件,价格竞争非常激烈,标准化产品,获得对顾客有价值的差别化途径少,大部分顾客使用产品的方式相同,适用：内部条件,企业的优势主要集中在生产方面,研发技术与能力缺乏或较弱,（二）差别化（特色优势）战略,企业通过向市场提供别具一格、与众不同的产品或服务，来建立自己的竞争优势，并利用差异化所带来的高额附加利润补偿追求差异化而增加的成本，获取高额利润。,企业差别化的途径,差别化的方式有：树立品牌形象、独特的产品设计、高质量高性能、提供独具特色的服务等。,如何实现差别化（差别化方向）,提高用户所获性能的差别化特色,性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等,降低购买者使用和购买成本的差别化特色,安装、学习使用、操作、保养、修理、处置的成本,方便的采购、定货、交货及时、信贷等,提高用户可察觉价值的信号,包装、广告、声望等,在价值链上创造差别化,通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优势的可能,采购活动：高质量的投入品等；,研究与开发；,生产制造；,出货后勤和分销；,营销和服务活动,以差别化为核心的管理系统与组织文化等,差别化战略：适用环境,适用：外部条件,消费者偏好多样；,产品使用方式多样；,多细分市场/产品兼容性；,产品生命周期的成长期等,适用：内部条件,企业优势集中在研发与营销上；,对顾客价值有敏锐感觉,（三）目标集聚（专一化）战略,企业将自己的努力聚焦于某一特别的顾客群，某类特殊的产品，某个特定的地理区域或其他某个方面。在所选定的比较狭窄的领域内，或运用成本领先，或者运用差异化，或兼而用之，以期战胜对手。,狭窄的产业细分市场：顾客类型单一,向此细分市场提供定制的产品/服务，目标是独占此市场,竞争优势：集中低成本或集中差别化,优势的取得：集中一点；产品设计、成本控制、营销努力、管理系统等,专一化战略的适用环境与风险,适用,目标市场足够大，可以盈利；,小市场不是主要厂商关注的对象；或满足该专业化需求代价高昂；,没有其他厂商在此小市场上进行专业化经营；,较适用于小企业，不具有规模经济或资源有限；,风险,其他厂商以更好方式服务该市场,小市场的偏好和需求转向大众市场；,该细分市场非常有潜力，吸引其他竞争者加入,二、成长战略,（一）成长战略：核心能力企业内扩张,成长,扩充产品、市,场与地理范围,一体化,多样化,产品开发,市场开发,市场渗透,/区域扩张,前向一体化,后向一体化,关联式,非关联(混合式),水平一体化,1、一体化战略,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,后向一体化,什么是后向一体化？,为什么要实行后向一体化？,横向一体化,什么是横向一体化？,为什么要实施横向一体化？,前向一体化,什么是横向一体化？,为什么要实施横向一体化？,2、多元化战略,（1）同心多元化,制冷,空调,冰箱,制冷,企业利用原有业务的核心技术、生产经验发展新业务的一种多元化战略。,（2）横向多元化,家电市场,微波炉,空调,彩电,洗衣机,（3）混合多样化,（3）混合多样化,案例：如何实行多元化经营,华立集团原是一家集体企业，从,70,年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至,90,年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。,为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从,90,年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达,2000,多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？,多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场,3、加强型战略,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,产品,当前,新,当前,新,市场,（二）成长战略：核心能力企业外扩张,1、战略联盟,什么是战略联盟？,战略联盟,是企业重要的组织创新，是企业成长的一种重要战略，,是两个或多个联盟的参与者试图通过资源、信息和能力的共享提高竞争能力而结成的一种长期、互惠、紧密的企业间关系。,战略联盟的成败取决于参与者的战略目标，同时联盟也常常被作为企业规避和减少未来的不确定性的一种手段。,企业间为什么要结盟？,企业间结盟的目的,企业间结盟往往出于,以下,目的：,竞争性目的：竞争型联盟的活动主要集中于市场的进入和开拓，产业标准的设定，产业政策的制定等等。,防卫性目的：防御型联盟的形成则更多地是为了巩固市场份额、分散技术费用或通过生产能力和生产过程联合实现规模经济。,为了更方便地学习联盟伙伴在技术开发、财务、市场营销以及生产等方面的先进的知识和经验。,2、虚拟运作,虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰内格尔首先提出来的，它是指企业在组织上突破有形的界限（虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是企业本身却不必设置执行这些功能的具体组织实体，而能照样完成各种功能任务），仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营模式。,虚拟经营的基本运作方式（）,1.虚拟生产。厂商本身没有工厂实体，它集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和营销及营销网络规划，创造自主品牌，其产品生产则委托那些人工成本低的企业进行。这种非自身企业加工的虚拟式生产，国外称为 OEM.虚拟生产是名副其实的“空手道”生意。盛行一时的“三来一补”的合作生产方式就是虚拟生产的具体表现。虚拟生产应用于产品较为单一、工艺不太复杂的生产中更为有效。,虚拟经营的基本运作方式（）,虚拟销售网络。企业集团总部对下属的销售网络给予自主权，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。这样，集团总部不必再支出必要的管理成本和对下属发放工资，也不负担市场开拓费用。成立的销售公司可利用关系网在社会上积极募股，无形中为总部聚集了一大笔无息资产，并使原有网络迅速扩张。,虚拟经营的基本运作方式（）,虚拟共生。一些在企业中只作为一种支援性的工作，企业本身并不擅长，由于对成本或保密的考虑，又不愿外包，于是几个同行共同组织一个作业中心，共同负担其成本，使其支援性工作业务达到规模经济状况，可以达到节省运作和管理成本的目的，不仅能减轻负担，而且更节省精力。,虚拟经营的基本运作方式（）,虚拟行政部门。企业集团总部可将下属部门，如市场企划部、推广部、储运部等，寻求境外专业化公司承担部门业务，而这些部门的负责人则是集团虚拟部门的负责人，为本公司统筹兼顾，参政议政。通过利用外方的业务优势和实力，减少集团企业的负担，降低管理成本，提高弹性管理水平。,不管采取哪一种运作方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力等，并且使之建立在自己的核心竞争优势之上，不能完全借助于外部力量，以免受制于人。,3、出售核心产品三、防御性战略1、收缩战略2、剥离战略3、清算战略,第四节 计划的组织实施,趣味阅读:父子打猎,有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”,管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。,一、目标管理,（一）目标管理的基本思想,含义：所谓目标管理,乃是一种程序和过程它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标,并由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。,2主要特点：,强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。,强调自我控制：业绩反馈,注重成果第一：避免主观,促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！,目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。,1、目标的层次性,目标的层次性：,总目标,-,分目标,-,子目标,环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）,组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）,个人层目标：职务升迁、收入、工作环境、成就感等,部门目标,（二）目标的性质,2、目标网络,组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。,目标与目标之间相互联系，需要协调。,3、目标的多样性,所有组织的目标都是多重的,利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性等；,组织关键成果领域（规范，德鲁克）,市场推销、创新、员工业绩与发展、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润,不可考核,不明确、难衡量或无期限，如获取合理市场占有率,可考核/定量,什么、多少、何时（明确、可衡量、有期限）,如在本会计年度获得市场占有率20%,质量、数量、时间、成本等指标,通常中低层目标应尽可能可考核，高层目标应明确、可衡量、有挑战性且易理解等,4、目标的可考核性,5、目标的可接受性,6、目标的挑战性,7、目标的伴随信息反馈,（三）目标管理的过程,1、制定目标,目标制定的原则,考虑外部环境与内部环境条件：利用环境机会，与自身资源的动态适应,在多重目标间的平衡或安排优先次序：如关键成果领域；,在近期/远期间平衡：如里程碑设计,个人目标与组织目标、部门目标相一致：如目标管理,包含工作的主要特征，目标数量不宜太多,可考核目标：什么或多少？期限？成本？,有挑战性而又可实现,目标制定的步骤,制定组织的整体目标与战略,在经营单位和部门间分配主要的目标,各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标,部门的所有成员参与设定自己的具体目标,管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划,目标管理的层级结构,组织的,整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,XYZ 公司,消费品事业部,工业产品事业部,生产部,销售部,客户,服务部,市场部,研究部,开发部,企业总目标,保证措施,车间（科室）,目标,保证措施,班组目标,保证措施,个人目标,分解,具体化,分解,具体化,具体化,分解,自上而下层层展开,自下而上层层保证,目标展开示意图,明确责任、授予权力、分配资源、部门协调,3、执行目标,目标确定之后，就进入了实