管理学原理：五、组织.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第五章 组 织,组织设计,人员配备,组织力量的整合,组织变革与组织文化,PART ONE,组织设计,第一节,组织设计概述,第二节,组织设计的影响因素分析,第三节,横向组织设计,第四节 纵向组织设计,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工,管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的,管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态,设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度,3,问题的提出,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,1,、个人活动与集体活动,组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系,个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题,大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系,4,问题的提出（续）,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,2,、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态,管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量,管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系,管理层次受到组织规模和管理幅度的影响,管理层次与组织规模成正比,在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比,5,问题的提出（续）,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,2,、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态,两种基本的管理组织结构形态：,扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态,锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态,6,问题的提出（续）,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,3,、影响管理幅度的因素,主管和下属的工作能力,工作的内容和性质,主管所处的管理层次,下属工作的相似性,计划的完善程度,工作条件,助手的配备情况,信息手段的配备情况,工作地点的相近性,工作环境,7,问题的提出（续）,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,4,、组织设计的任务,设计组织的结构是执行组织职能的基础工作,组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书,职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件,组织结构系统图：见下页,8,问题的提出（续）,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,9,组织结构系统图,总经理,B,产品经理,A,产品经理,生产技术负责人,营销负责人,生产技术负责人,营销负责人,生产制造,研究与开发,质量控制,研究与开发,财务会计,公共关系,人事,法律事务,“,”,表示各种管理职务或相应的部门；,“,”,表示权力的指向；,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,4,、组织设计的任务,为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作,职务设计与分析,部门划分,结构的形成,10,问题的提出（续）,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,1,、因事设置与因人设置相结合的原则,组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”,并不意味着组织设计中可以忽视人的因素,组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构,组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员,任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合,11,组织设计的原则,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,2,、权责对等的原则,要明确各个部门的任务和责任,规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力,12,组织设计的原则（续）,组织设计概述,问题的提出,组织设计原则,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,3,、命令统一的原则,统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”,这一原则受破坏的情况,B,和,C,都指导,E,A,越过,B,直接指导,E,13,组织设计的原则（续）,A,C,B,G,E,D,F,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,外部环境,经营战略,技术及其变化,企业发展阶段,规模,部门化,集权与分权,14,组织设计的影响因素,2.,经营战略,4.,企业发,展阶段,3.,技术及其,它变化,5.,规模,组织设计,1.,外部环境,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,外部环境,经营战略,技术及其变化,企业发展阶段,规模,部门化,集权与分权,定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素,两种层次的环境：,任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）,一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）,不确定性是企业外部经营环境的主要特点,复杂性和变动性,15,外部环境,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,外部环境,经营战略,技术及其变化,企业发展阶段,规模,部门化,集权与分权,环境的特点及其变化对企业组织的影响：,对职务和部门设计的影响,对各部门关系的影响,对组织结构总体特征的影响,16,外部环境（续）,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,外部环境,经营战略,技术及其变化,企业发展阶段,规模,部门化,集权与分权,战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称,组织结构必须服从组织所选择的战略的要求,战略选择在两个层次上影响组织结构：,不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计,战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变,17,经营战略,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,外部环境,经营战略,技术及其变化,企业发展阶段,规模,部门化,集权与分权,战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异,从企业经营领域的宽窄来分,单一经营战略：集权结构,多种经营战略：分权结构,企业对竞争的方式和态度分,保守型战略：刚性结构,风险型战略：柔性结构,分析型战略：兼具刚性和柔性,18,经营战略（续）,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,外部环境,经营战略,技术及其变化,企业发展阶段,规模,部,门化,集权与分权,组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行,技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求,信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质,技术的类型,作用于资源转换的物质过程的生产技术,主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术,19,技术及其变化,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,外部环境,经营战略,技术及其变化,企业发展阶段,规模,部门化,集权与分权,不同类型技术对组织的影响,生产技术：,英国工业社会学家伍德沃德的研究,研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系,信息技术：,使组织结构呈现扁平化趋势,对集权化和分权化可能带来双重影响,加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调,要求给下属以较大的工作自主权,提高专业人员比率,20,技术及其变化（续）,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,外部环境,经营战略,技术及其变化,企业发展阶段,规模,部门化,集权与分权,美国学者,J.Thomas Cannon,的组织发展五阶段理论,创业阶段：,组织结构不正规,职能发展阶段：,组织结构建立在职能专业化基础上,分权阶段：,组织结构以产品或地区事业部为基础建立,参谋激增阶段：,增加许多参谋、助手,再集权阶段：,高度集中决策 权力,21,企业发展阶段,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,外部环境,经营战略,技术及其变化,企业发展阶段,规模,部门化,集权与分权,随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：,规范化,分权化,复杂性,专职管理人员的数量,22,规模,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,管理劳动的分工,横向的分工：,根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务,纵向的分工：,根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限,部门化：,部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向分工的基础上进行的,23,横向组织设计,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门,部门化组织结构：,24,职能部门化,总经理,生产,经营,财务,物质采购,生产计划,工艺、设备,质量管理,研究与开发,市场研究,营销计划,广告与销售,用户服务,财务计划,预算,综合会计,成本会计,人事,公关,法律事务,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,优势：,可以带来专业化分工的种种好处,有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性,有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高,局限性：,不利于指导企业产品结构的调整,不利于高级管理人才的培养,可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现,25,职能部门化（续）,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织,产品部门化举例,26,产品部门化,总经理,A,产品经理,B,产品经理,生产,销售,会计,生产,销售,会计,人事,公关,采购,财务,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,优势：,使企业将多元化经营和专业化经营结合起来,有利于企业及时调整生产方向,有利于促进企业的内部竞争,有利于高层管理人才的培养,局限性：,需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部,各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥,产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力,27,产品部门化（续）,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理,影响因素：,地理上的分散带来交通和信息沟通不畅,社会文化方面的差异,利弊分析（与产品部门化类似）,28,区域部门化,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,29,区域部门化（续）,总经理,人事,公关,采购,财务,A,地区域经理,B,地区域经理,C,地区域经理,D,地区域经理,生产,销售,会计,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式,矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例,由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织,纵向的是职能系统,横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统,项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门,30,综合标准与矩阵组织,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,31,综合标准与矩阵组织（续）,总经理,A,项目小组,C,项目小组,B,项目小组,职能部门,职能部门,职能部门,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,综合标准与矩阵组织,集权与分权,优势：,矩阵组织具有很大的弹性和适应性,便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生,促进各个部门间的协调和沟通,局限性：,项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从,32,综合标准与矩阵组织（续）,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,权力的性质与特征,集权与分权的相对性,组织中的集权倾向,分权及其实现途径,权力的性质与特征,权力通常被定义为“影响力”,专长权：专门知识或技能能力,个人影响权：个人的品质、社会背景,制度权力：组织中地位（关心的重点）,制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力,制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关,33,纵向组织设计,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,权力的性质与特征,集权与分权的相对性,组织中的集权倾向,分权及其实现途径,集权与分权的定义,集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中,分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散,没有绝对的集权和绝对的分权,我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权,34,集权与分权的相对性,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,权力的性质与特征,集权与分权的相对性,组织中的集权倾向,分权及其实现途径,集权在组织中普遍存在,集权倾向产生的原因,组织的历史,领导的个性,政策的统一与行政的效率,过分集权的弊端,降低决策的质量,降低组织的适应能力,降低组织成员的工作热情,35,组织中的集权倾向,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,权力的性质与特征,集权与分权的相对性,组织中的集权倾向,分权及其实现途径,分权的标志：,决策的频度,决策的幅度,决策的重要性,对决策的控制程度,36,分权及其实现途径,组织设计概述,组织设计的影响因素分析,部门化,集权与分权,权力的性质与特征,集权与分权的相对性,组织中的集权倾向,分权及其实现途径,分权的影响因素,促进分权的因素,组织的规模,活动的分散性,培训管理人员的需要,不利于分权的因素,政策的统一性,缺乏受过良好培训的管理人员,分权的途径,组织设计中的权利分配,主管人员在工作中的授权,37,分权及其实现途径（续）,PART TWO,人员配备,第一节,人员配备的任务、程序和原则,第二节,管理人员的选聘,第三节,管理人员的考评,第四节 管理人员的培训,人员配备的任务、程序和原则,人员配备的任务,人员配备的工作内容和程序,人员配备的原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员的培训,人员配备是为每个岗位配备适当的人,从组织需要的角度去考察,要通过人员配备使组织系统开动运转,为组织发展准备干部力量,维持成员对组织的忠诚,从组织成员配置的角度去考察,通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用,通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高,39,人员配备的任务,人员配备的任务、程序和原则,人员配备的任务,人员配备的工作内容和程序,人员配备的原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员的培训,确定人员需要量,选配人员,制定和实施人员培训计划,40,人员选配工作的内容和程序,人员配备的任务、程序和原则,人员配备的任务,人员配备的工作内容和程序,人员配备的原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员的培训,1,、确定人员需要量,人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据,职务类型指出了需要什么样的人,职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人,不同情况下的招聘,新建组织：据职务设计直接招聘,现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘,41,人员配备的工作内容和程序（续）,人员配备的任务、程序和原则,人员配备的任务,人员配备的工作内容和程序,人员配备的原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员的培训,2,、选配人员,为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择,对候选人的考查非常困难,必须谨慎、认真、细致地进行人员配备,3,、制定和实施人员培训计划,组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备,培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展,42,人员配备的工作内容和程序（续）,人员配备的任务、程序和原则,人员配备的任务,人员配备的工作内容和程序,人员配备的原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员的培训,因事择人的原则,选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作,因材器使的原则,从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发,人事动态平衡的原则,人与事的配合需要进行不断的调整,43,人员配备的原则,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,管理人员的来源,管理人员选聘的标准,管理人员选聘的程序与方法,管理人员的考评,管理人员的培训,人是组织活动的关键资源,人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性,管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心,44,管理人员的选聘,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,管理人员的来源,管理人员选聘的标准,管理人员选聘的程序与方法,管理人员的考评,管理人员的培训,制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量,组织现有的规模、机构和岗位,管理人员的流动率,组织发展的需要,45,管理人员需要量的确定,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,管理人员的来源,管理人员选聘的标准,管理人员选聘的程序与方法,管理人员的考评,管理人员的培训,46,管理人员的来源,管理人员,的来源,外部招聘：,根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员,内部提升：,组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,管理人员的来源,管理人员选聘的标准,管理人员选聘的程序与方法,管理人员的考评,管理人员的培训,1,、外部招聘,优点：,被聘干部具有“外来优势”,有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系,能够为组织带来新鲜空气,局限性：,外聘干部不熟悉组织的内部情况,组织对应聘者的情况不能深入了解,外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击,47,管理人员的来源（续）,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,管理人员的来源,管理人员选聘的标准,管理人员选聘的程序与方法,管理人员的考评,管理人员的培训,2,、内部提升,优点：,利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性,有利于吸引外部人才,有利于保证选聘工作的正确性,有利于使被聘者迅速展开工作,局限性：,引起同事的不满,可能造成“近亲繁殖”的现象,48,管理人员的来源（续）,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,管理人员的来源,管理人员选聘的标准,管理人员选聘的程序与方法,管理人员的考评,管理人员的培训,两点说明：,组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能,选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？,贡献,49,管理人员选聘的标准,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,管理人员的来源,管理人员选聘的标准,管理人员选聘的程序与方法,管理人员的考评,管理人员的培训,沟通的技能,决策的能力,冒险的精神,正直、诚信,管理,欲望,50,管理人员选聘的标准（续）,管理,人员,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,管理人员的来源,管理人员选聘的标准,管理人员选聘的程序与方法,管理人员的考评,管理人员的培训,管理的欲望,强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提,正直、诚信的品格,正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此,冒险的精神,要创新，就要敢于冒风险,决策的能力,管理就是决策，管理过程充满了决策,沟通的技能,管理人员要理解别人，也需要别人理解自己,51,管理人员选聘的标准（续）,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,管理人员的来源,管理人员选聘的标准,管理人员选聘的程序与方法,管理人员的考评,管理人员的培训,公开招聘,成立选聘委员会或小组,对外公布招聘信息,粗选,对应聘者进行简单的初步筛选,对粗选合格者进行知识与能力的考核,智力与知识测验,竞聘演讲与答辩,案例分析与候选人实际能力考核,“处理公文测验”与“无领导小组讨论”,民意测验,征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见,选定管理人员,52,管理人员的选聘程序和方法,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员考评的目的与作用,管理人员考评的内容,管理人员考评的工作程序与方法,管理人员的培训,1,、为确定管理人员的工作报酬提供依据,管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别,管理人员的工作往往具有较大的特性,管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理,这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响,53,管理人员考评的目的和作用,管理人员的工作报酬,职务性质决定的能力工资,努力程度决定的绩效工资,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员考评的目的与作用,管理人员考评的内容,管理人员考评的工作程序与方法,管理人员的培训,2,、为人事调整提供依据,根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整,3,、有管理人员的培训提供依据,发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善,4,、有利于促进组织内部的沟通,促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用,54,管理人员考评的目的与作用（续）,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员考评的目的与作用,管理人员考评的内容,管理人员考评的工作程序与方法,管理人员的培训,为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现,为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析,组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的,55,管理人员考评的内容,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员考评的目的与作用,管理人员考评的内容,管理人员考评的工作程序与方法,管理人员的培训,1,、关于贡献的考评,贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度,贡献往往是努力程度和能力强度的函数,贡献评估需要注意的问题,应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来,贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评,56,管理人员考评的内容（续）,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员考评的目的与作用,管理人员考评的内容,管理人员考评的工作程序与方法,管理人员的培训,2,、关于能力的考评,能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力,能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分,孔茨对管理人员考评的方法,根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力,57,管理人员考评的内容（续）,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员考评的目的与作用,管理人员考评的内容,管理人员考评的工作程序与方法,管理人员的培训,考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：,考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度,组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景,58,管理人员考评的工作程序与方法,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员考评的目的与作用,管理人员考评的内容,管理人员考评的工作程序与方法,管理人员的培训,确定考核内容,选择考评者,分析考评结果，辨识考评误差,传达考评结果,根据考评结论，建立企业的人才档案,59,管理人员考评的工作程序与方法（续）,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员的培训,培训与培训队伍的稳定,管理人员培训的目标,管理人员的培训方法,管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：,培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职,管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣,60,培训与管理队伍的稳定性,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员的培训,培训与培训队伍的稳定,管理人员培训的目标,管理人员的培训方法,传递信息,使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务,改变态度,使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念,更新知识,及时补充和更新科学、文化、技术知识,发展能力,提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力,61,管理人员培训的目标,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员的考评,管理人员的培训,培训与培训队伍的稳定,管理人员培训的目标,管理人员的培训方法,工作轮换,包括管理工作轮换和非管理工作轮换,设置助理职务,一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来,另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员,临时职务与彼得原理,使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力,预防“彼得现象”的产生,62,管理人员的培训方法,PART THREE,组织力量的整合,第一节,正式组织与非正式组织,第二节,直线与参谋,第三节,委员会,正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织的产生,非正式组织的影响,积极发挥非正式组织的作用,直线与参谋,委员会,正式组织,是组织结构设计的结果,这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系,维系正式组织的，主要是理性原则,非正式组织,伴随着组织的运转而形成,主要以感情和融洽的关系为标准,64,正式组织与非正式组织的产生,正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织的产生,非正式组织的影响,积极发挥非正式组织的作用,直线与参谋,委员会,1,、非正式组织的积极影响,满足职工的需要,易于产生和加强合作精神,对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用,非正式组织也是在某种社会环境中存在的,65,非正式组织的影响,正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织的产生,非正式组织的影响,积极发挥非正式组织的作用,直线与参谋,委员会,2,、非正式组织可能造成的危害,非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响,非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展,非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性,66,非正式组织的影响,正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织的产生,非正式组织的影响,积极发挥非正式组织的作用,直线与参谋,委员会,正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响,允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合,通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献,67,积极发挥非正式组织的作用,正式组织与非正式组织,直线与参谋,直线、参谋及其相互关系,直线与参谋的矛盾,正确发挥参谋的作用,委员会,直线关系：,由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系,直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系,直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系,参谋：,参谋关系是伴随着直线关系而产生的,参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手,68,直线、参谋及其相互关系,正式组织与非正式组织,直线与参谋,直线、参谋及其相互关系,直线与参谋的矛盾,正确发挥参谋的作用,委员会,直线关系与参谋关系：,直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力,参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力,直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的,69,直线、参谋及其相互关系（续）,正式组织与非正式组织,直线与参谋,直线、参谋及其相互关系,直线与参谋的矛盾,正确发挥参谋的作用,委员会,设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求,在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一,虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥,参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则,70,直线与参谋的矛盾,正式组织与非正式组织,直线与参谋,直线、参谋及其相互关系,直线与参谋的矛盾,正确发挥参谋的作用,委员会,解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡,明确职权关系,授予参谋必要的职能权力,向参谋人员提供必要的条件,71,正确发挥参谋的作用,正式组织与非正式组织,直线与参谋,委员会,运用委员会的理由,委员会的局限性,提高委员会的工作效率,1,、综合各种意见，提高决策的正确性,这通常是采用委员会的工作方式的主要理由,集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的,集体讨论可以产生数量更多的方案,委员会工作可以综合各种不同的专门知识,集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量,72,运用委员会的理由,正式组织与非正式组织,直线与参谋,委员会,运用委员会的理由,委员会的局限性,提高委员会的工作效率,2,、协调各种职能，加强部门间的合作,使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合,3,、代表各方利益，诱导成员的贡献,代表各利益集团的利益，减少纠纷,4,、组织参与管理，调动执行者的积极性,委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行,73,运用委员会的理由（续）,正式组织与非正式组织,直线与参谋,委员会,运用委员会的理由,委员会的局限性,提高委员会的工作效率,时间上的延误,委员会要达到一致意见需要很长的时间,这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的代价,决策的折中性,委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果,决策的质量有限，甚至没有实质内容,权力和责任的分离,没代表任何人的全部意见，没有人愿意对决策负责,74,委员会的局限性,综合各种意见，提高决策的正确性,组织参加管理，调动执行者的积极性,代表各方利益，诱导成员的贡献,协调各种职能，加强部门间的合作,时间上的延误,决策的折中性,权力和责任的分离,运用委员会的理由和其局限性,正式组织与非正式组织,直线与参谋,委员会,运用委员会的理由,委员会的局限性,提高委员会的工作效率,1,、审慎使用委员会工作的形式,对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不严格的问题,涉及不同部门利益和权限的问题,2,、选择合适的委员会成员,根据委员会的性质选择恰当的委员,3,、确定适当的委员会规模,委员会的规模主要受两个因素的影响,沟通的效果,委员会的性质,76,提高委员会的工作效率,正式组织与非正式组织,直线与参谋,委员会,运用委员会的理由,委员会的局限性,提高委员会的工作效率,4,、发挥委员会主席的作用,委员会的工作成效在很大程度上受到它的主席的领导才能的影响,委员会主席在会议之前要认真准备，讨论过程中要善于组织和引导,5,、考核委员会的工作,要对委员会的工作效率进行考核,会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用,C,ABT,会议的直接成本 与会者平均小时工资率,与会人数 会议延续的时间,77,提高委员会的工作效率,PART FOUR,组织变革与组织文化,第一节,组织变革的一般规律,第二节,管理组织变革,第三节,组织文化及其发展,组织变革的一般规律,组织变革的动因,组织变革的类型和目标,组织变革的内容,管理组织变革,组织文化及其发展,1,、组织变革必要性的简要分析,影响,市场竞争最重要的三种力量是：,顾客,(customers),、竞争,(competition),、变革,(change),公司再造,（哈默,&,钱比曾）,组织变革：组织,根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求,组织变革的根本目的就是提高组织的效能,79,组织变革的动因,组织变革的一般规律,组织变革的动因,组织变革的类型和目标,组织变革的内容,管理组织变革,组织文化及其发展,2,、组织变革的动因,外部,环境因素：,整个宏观社会经济环境的变化,科技进步的影响,资源变化的影响,竞争观念的改变,内部环境因素：,组织机构适时调整的要求,保障信息畅通的要求,克服组织低效率的要求,快速决策的要求,提高组织整体管理水平的,要求,80,组织变革的动因（续）,组织变革的一般规律,组织变革的动因,组织变革的类型和目标,组织变革的内容,管理组织变革,组织文化及其发展,1,、组织变革,的类型：,战略性变革,组织对其长期发展战略或使命所做的变革,结构性变革,指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作,81,组织变革的类型和目标,组织变革的一般规律,组织变革的动因,组织变革的类型和目标,组织变革的内容,管理组织变革,组织文化及其发展,1,、组织变革,的类型：,流程,主导性变革,指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造,以人为中心的变革,组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,82,组织变革的类型和目标（续）,组织变革的一般规律,组织变革的动因,组织变革的类型和目标,组织变革的内容,管理组织变革,组织文化及其发展,2,、组织变革的目标：,83,组织变革的类型和目标（续）,变革,目标,使管理者更具环境适应性,使员工更具环境适应性,使组织更具环境适应性,组织变革的一般规律,组织变革的动因,组织变革的类型和目标,组织变革的内容,管理组织变革,组织文化及其发展,对人员的变革,指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变,对,技术与任务的变革,包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺