【胜任力词典】Lominger67项核心能力详解.pptx

,8/13/2024,#,白睿原创，仅限交,流,个体干预,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,6,7,项核心能力详解,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,1,Action Oriented,以行动 为导向,在机会面前行动迟缓,可能太中规中矩，力求完美或厌 恶风险,可能办事拖拉,可能不会制定挑战性很高的目标,可能对采取行动缺乏信心,可能虽然知道该做什么，但迟疑 不决,可能缺少激励；对工作感到厌倦 或精疲力竭,喜欢努力工作,以行动为导向，对认为具有 挑战性的事情干劲十足,即使计划很少，也不惧怕采 取行动,抓住的机会比别人多,可能是个工作狂,可能还未进行充分分析就急于 制定解决办法,可能缺乏战略眼光,可能为了尽快完成工作而管理 过多过细,可能因为漠不关心、疏忽大意而,导致个人和家庭的问题,可能轻视重要但缺乏挑战性的 职责和任务,可能忽略个人生活，劳累过度,*2,Dealing,with,Ambiguity,处理不明朗局面,可能对变化或不确定性感到不安,可能处理不好复杂问题，不能拿 出明确的解决方案或处理结果,可能比其他人更喜欢掌握更多资料，并对不确定的事情加以组织。,喜欢一成不变、确定无疑的事物,在不明朗的局面下效率和生产力 较低,欲速不达,可能有希望结束一切的强烈愿望,可能喜欢反复地以同样的方式做事,能有效地处理变化,能灵活转变做事方式,即使不了解全部情况，也能下决 心采取行动,当事情悬而未决时，不会因此坐 立不安,不会因为事情没有全部解决而驻足,不前,能从容地处理风险和不确定事物,可能没有充足的数据就得出结论,可能用不存在的事情填补空白,可能因工作不够明确而让人感 到灰心,可能低估按部就班解决问题的 价值,可能摒弃先例和历史,可能因追求新奇和冒险而不采 用业经证实的解决方案，导致 错误发生。,可能使事情复杂化,2,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,3,Approachability,亲和力,与人疏远，不容易接近,与人第一次接触时会觉得不自在,可能会害羞、冷漠或寡言少语,不太表露自己，很难让人看见 自己真实的一面,不会主动营造亲善友好的关系，可能抱着一种“随它去”的 态度,可能不善于聆听，或表现得很 漠然,可能没领会一般人能够辨认出来,的社交暗示,可能容易紧张,不能顺利地与人交流,别人容易接近和交谈,会努力让别人觉得轻松 自在,热情、愉快和亲切,能敏锐地察觉别人渴望与,人交往的焦虑心情，并 耐心地对待他们,建立起非常融洽的关系,是一个很好的听众,比别人更早知道情况，及,时获得一些非正式的不 完整信息，从而作出适 当反应,可能开会时花过多时间协调关,系,可能会被误认为随和或容易 受他人影响,可能太想讨他人喜欢,可能回避必要的负面的或不 愉快的交易,可能设法掩饰真正的问题,4,Boss,Relationships,与上司的关系,与上司相处不好,上司在场时可能会觉得不自在,可能不会坦然地接受上司的教 导和指示,对上司的权威处理不当,因为和上司的关系不好而在工 作中无法出成果,能够响应上司，与上司相处得很,好,愿意为好上司更努力地工作,乐于向上司学习，认为上司是 好教练，而且也提供了自由空 间,喜欢向工作上的前辈学习,乐于接受挑战和发展自己,谦恭受教,可能过分依赖上司与高层人士,的建议和忠告,可能关闭其它反馈和学习渠道,可能选择错误的上司作为榜样,3,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,Business,Acumen,商业头 脑,不理解企业的运作方式,知识不够丰富，跟不上当前及 未来对所在企业和组织有影响 的政策、实践、趋势、技术和 信息,不知道战略和战术如何在市场中,发挥作用,可能只是一个非常专注的职能 专家或技术专家,可能仅擅长某一方面的战术,对一般业务缺乏兴趣或经验,理解企业的运作方式,知识丰富，了解当前及 未来可能对所在企业和 组织有影响的政策、实 践、趋势、技术和信息,了解竞争,知道战略和战术在市场 中发挥作用的方式,可能过度发展或依赖行业及商,业知识与技能，忽视个人、人际交流、管理和领导能力,Career,Ambition,职业抱负,不清楚自己的职业目标,可能感到厌倦，或选错了职业 或公司,可能不想为取得进步而做出牺牲,不懂得职业发展之路以及别人 是如何取得进步的,不善于自我营销，不知道该如何,引人注意,羞于提出职业上的愿望和需要,沉湎于现有的职业安乐窝，不 愿意再冒职业风险,知道自己的职业目标是什,么，并且积极地为实现 这个目标而努力,非常清楚自己的职业是 怎么一回事,让事物随着自己的意愿走,不会坐等伯乐来发现自己,可能做出不明智的职业选择,可能只选择能够应付自如的 工作,可能给人过分野心勃勃的印象,可能对手头工作不够重视,可能无法坦然地接受有关职 业的建议,可能不信任他人为他,/,她做出 的职业决定,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,4,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,7,Caring About Direct Reports,关心下属,对下属的个人需求不是很关心,可能太忙碌以致对下属所知不多,可能认为工作与个人生活是两回事,可能比大部分的人更为工作导向,可能对下属严格而没人情味,可能缺乏聆听技巧，且也没兴趣 知道别人的希望与问题,有兴趣了解下属的工作和非 工作生活,询问下属个人的各项计划,问题与希望,了解下属的问题与疑虑,愿意听下属诉说个人问题,体察下属的工作负荷,对他 们额外付出的努力表示欣赏,可能对下属无法坚持立场,可能给他们太多空间找借口,可能无法要求他们超越自己的 能力范围好好表现,可能对他们的生活介入太深,可能无法对下属的表现及潜力 做客观的裁定,当下属可能在努力时，不知道 何时该停止表示关心,8,Comfort,Around Higher,Management,与上级相处轻 松自如,在较高层上司面前缺乏自信,可能显得神经紧绷，无法全力表现,被主管问问题时，可能会失去冷 静或显得慌乱,不知道如何影响较高层主管，或 使他们印象深刻,可能不了解顶级上司的期望是什么,说或做些与现场状况不合的事情,在高级管理人员面前能轻松 应付,在高级管理人员面前不会过 度紧张不安,理解高级管理人员思考和工作,的方式,能够和他们有共同的想法并 回应他们的要求来确定做事 的最佳方式,能够巧妙地提出一些可能被认,为正确而积极的方案,可能过分注重向上经营,可能被认为政治化与野心勃勃,可能花太多时间在亲近较高层 主管、复述他们的立场、并高 估了这层关系的意义与利益,职业生涯可能过度依赖长官的 拥护,可能太随意使用机密资料,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,5,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,9,Command Skills,发号施令的 技能,较喜欢服从命令,可能尽量避免冲突与危机，不愿 意激烈抗争，且无法采取坚定的 立场,可能选择让步与保持沉默,太在乎别人会怎么说或怎么想,可能太忧虑是否受欢迎、作法对 不对，或无法忍受批评,可能畏惧冲突或缺乏坚忍精神,在压力之下可能无法保持冷静,可能缺乏紧迫感,喜欢领导别人,如有必要，会采取不被大家 接受的立场,虽然鼓励直率激烈的争论，但也会果断地结束争论并继 续前,进,危急时刻是大家找出方向的 依靠,昂首面对逆境,将艰巨的挑战作为对自己的 激励,可能没有团队协作精神,可能无法容忍其他人做事的方式,可能选择强势领导的方式，即 使其他较以团队为基础的策略 一样可以运作得很好，甚至更 好,可能不会培养其他的领导者,可能引起争议遭到他人否定,1,0,Co,m,p,ass,i,on富有同情心,可能比大多数人都缺乏爱心或同 情心,从不过问私人问题；即使被告知 也反应冷淡,成果是最重要的事，其它的事只会,妨碍成果,认为私人生活与事业应该分清楚,可能在工作时不适当地引用别人 的困境当做话题,不喜欢和生活紧张、痛苦的人在 一起,可能不知道如何表示同情心、及如,何和有困难的人相处,对于别人的缺陷与问题，可能比 大部分的人缺乏同情心,真心地关心别人,关心别人在工作和生活中遇 到的问题,随时准备帮助别人,同情别人的不幸,真挚地表现出与别人同喜同悲,可能为了和谐而掩饰矛盾,面对装病来逃避工作的人时，态度可能不够坚定，且可能做 太多的让步,可能因为与下属过于亲近，无法,对他们客观评价，使其能够多 次逃脱处罚,可能因与人交往过从甚密而产 生麻烦,”,6,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,11,Co,m,p,os,u,r,e镇静沉着,在压力与焦虑下，变得慌乱且失 去镇定,可能在把事情搞砸后，才说他不 该如此,容易被击倒，且变得情绪化、自我,防卫、及自我放弃,可能对批评防卫而敏感,可能愤世嫉俗或郁郁寡欢,可能很容易被意外事件击倒，且 容易惊慌失措,可能促使别人失去镇定或怀疑不安,可能会让愤怒、挫折、与焦虑显 现出来,在压力之下保持镇定,不会因为艰难困境而变得自 我保护或烦躁,在大家眼里是一个成熟的人,越是在艰难困境的时候，越 撑得住,有能力处理好压力,不会因为意外变故而失去自 我平衡,受到阻碍时不会表现出沮丧,危机发生时能起到让大家安 定下来的作用,可能不会恰当地表达感情,可能被认为冷漠而缺乏爱心,在某些状况下，当其他人表现 感情时，他却可能显得很低调,可能很容易被误解,可能无法和那些行动、决定较 以感情为基础、而非以思考为 基础的人处得很好,*12,Co,n,f,li,c,t Ma,n,a,g,e,m,e,n,t,冲突管理,避免在任何情况与任何人有冲突,可能会尽量包容，并想和每个人 和平相处,可能会因为冲突而变得沮丧，且 自己忍了下来,无法在冲突的压力下，坚持一段 长时间并从中获益,很快就放弃并答允,意外地就卷入冲突，而无法在事 前看出端倪,会让事情恶化，而不是马上处理,怀着观望态度，希望事情久而久 之自然消失,可能会过份好斗，每次争论都要赢,勇于面对冲突，将冲突视为 机会;,迅速了解情况；,能够专心听取他人意见；,能够在困难的情况下达成协 议并公平地解决争端；,能够找到共同立场并取得合作,将反对的声音减弱到最低,可能显得过于自信、咄咄逼人,可能介入干涉其他人的问题,在其他人未就绪之前就急着提 出方案,，,对公开辩论有强烈的影响力,可能花费太多时间处理顽固的人,，及无法解决的问题,7,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,1,3,Confronting Direct Reports,勇于面对下属,不喜欢传达负面的讯息给下属,耽搁、回避问题一直到不得不行 动时,可能无法传达明确的标准、或提 供很多的回馈,让问题恶化，希望它们能自然消失,可能会找借口让自己很快让步,可能给别人太多的机会,即使当每个人都失败了也不追根 究底,标准太低，或选择当好好先生,果断及时地处理有问题的下属,不会任由问题发展,定期的与下属进行绩效评核 并及时予以讨论,当所有其他的努力都以失败告,终时,勇于做出解雇下属的 决策,果断处理肇事者,可能对有问题的下属处理过快,对问题可能没有充分努力处理,可能期望在很短的时间内好转,可能期望奇迹,*1,4,Creativity,创造力,狭隘、步步为营、并且保守,可能较留恋过去，并较喜欢陈腐、不变的事物,背景知识有限,避免冒险，且缺乏勇敢、创新的 企图,不会把外来的想法与自己的领域相,契合,可能对创意如何运作一无所知,用老旧的方法来解决新的问题,可能会对其他人的创作精神泼冷水,提出很多新颖独特的想法,轻松建起各种原本毫不相关 的概念之间的联系,参加脑力激荡活动时，常常 被大家认为很有创意和很能 增加,价值,可能对仅有边际效益的想法过 于着迷，结果浪费了时间,可能同时介入太多事情,想法产生后，可能不会贯彻执行,可能杂乱无章，或没有能力照 顾细节,可能是个独行侠，而不愿做个傻,瓜队员,与那些较无创意的人，可能关 系处得不是很好,8,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,1,5,Customer Focus,以顾客为 中心,没有把顾客放在第一位,可能认为顾客已经知道他们自己 的需要,可能把重点放在内部的运作上，而没有预期到顾客突发的问题,可能没有先采取行动,因此也无 从遇见或认识顾客,不喜欢与新的人接触,可能不愿意处理顾客的批评、抱怨、及特殊需求,可能无法好好聆听顾客的声音，也可能心存防卫,可能不花时间与顾客接触,致力于满足内外部顾客的期 望和要求,取得第一手的顾客资料，并 利用这些资料来改进产品和 服务,行动的时候把顾客放在心上,建立和维持与顾客之间的良 好关系，赢得顾客的信任和 尊重,可能对顾客的要求反应过分积极,可能太乐于回应顾客无理的要求，而改变建立已久的程序与时间 表,可能破例太多，因而无法建立 一贯的政策、惯例、及程序，来让,其他人依附遵循,过于信守目前的顾客需求，以 致无法有突破性进展,1,6,Timely,Decision Making,及时地做决定,决定、宣布事情缓慢,保守又谨慎,可能会延迟事情，寻求更多的讯 息来建立信心与避免冒险,可能是个完美主义者，每件事都 要做对，强烈保护自己免受批评,可能乱无章法，并总是仓促成事以,因应期限,对于复杂的问题可能很慢才能下 决定,总是及时作出决定，即使在 信息不完全、时间紧迫和压 力很,大的时候也是如此,能够迅速作出决定,可能未恰当考虑信息就贸然做 出结论并采取行动,可能会陷入不得不做决定的困境,可能在做决定之前会强烈要求 每个人提供意见看法,可能被认为冲动而没有耐心,可能会遇到困难，且面临紧要 关头的争论与问题时会呆愣住,可能会快速做决定以避免争论 及个人的不愉快,9,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,1,7,Decision Quality,决定的质 量,未分析之前，就先快速找出方案、做出,结论与评论,可能太依赖自己,不寻求帮助,做结论时，可能情绪化且没耐性,可能不使用有条理的决定方式、模型、或思考方法,可能依据偏见、历年的方案、或 狭隘的观点来骤下结论,在做决定之前，不花时间来把问题,弄清楚,可能不善于处理复杂的问题,可能为了避免冒险与犯错而花费 太长的时间为每个细节苦恼,可能去寻求一个远大而完美的决定，,却忽略了另外五个小决定会让事 情更好的事实,无论决策时间有多长，都能 综合运用分析、智慧、经验 和判,断来作出好的决策,所提出的大多数解决办法和 建议经过时间证明都是正确 无误的,被别人认为很有点子和办法,可能把自己看得过份睿智或趋 近完美；是个不能或不会犯错 的人,可能被认为顽固且不愿商议或 妥协,当提议被拒绝时可能会感到挫折,可能和那些较少有资料根据的 人关系不好,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,10,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,1,8,D,e,l,e,g,at,i,on授权,不放心委派工作,对下属的才能缺乏信任与尊重,大部分的事情都自己做，或把好 的差事都储藏、保留给自己,不想、也不知道如何授权给别人,可能委派工作，但却暗地操纵、且回头检视,可能委派工作，但却未把权力传 递出去,可能缺乏关于如何经由别人完成工,作的计画,可能只是把工作丢给别人，而没 有把事情的全貌让他知道,明确而坦然地将日常和重要 的任务及决策都授权给别人 去做,广泛的分担职责与责任,倾向于相信人们的工作能力,让下属及其他人完成各自的 工作,可能过份委派责任，而没有提 供足够的引导与协助,对下属可能有不切实际的期望，,或可能在分派工作之前过度设 定任务与决策，以致限制了个 体的进取精神,可能自己没有对这个工作下足 够的功夫,*1,9,Developing Direct Reports,培养下属和其 他人员,不善于培养和发展别人,非常努力想达到成果并善用策略，但却没有时间做长期发展规划,没有把长期发展当做是他的工作,只做安全范围内的工作,无法让 自己有能力,分派真正长远的（冒险的）工作,认为所谓发展就是去上课，不清 楚真正的发展是如何进行的,可能不了解下属们的抱负，也不和,他们做生涯规划讨论，且不督促 他们认真发展自己,提供具有挑战性及一定难度 的工作和任务；,经常与下属讨论他的个人发展,了解每个下属的发展目标；,制定激励性的个人发展计划 并加以实施；,推动人们进行职业发展,鼓励那些需要帮助和进一步 发展的人,与组织内部的培养机制配合,善于培养别人,可能会只专注于某些下属的发展，而忽略了多数人的发展,；,当某些具有挑战性的任务被分配,出去时，可能会造成工作分配 不均,对于下属将来的发展可能会过 份乐观,可能支持组织内最新流行的培养,趋势，并积极配合该体系，尽 管这对于培养某个人来说没有 意义,11,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,*2,0,Di,r,e,c,t,i,n,g Ot,h,e,r,s,指挥他人,向下属传达的命令不明确或晦涩 难懂,不设定目的、标的、里程碑、与 终极目标,无法很有计画地分派固定明确的工,作,只会给大范围的任务,大部分的时候都在发表、宣传；很少聆听,只和自己喜欢的人相处，对其他 人则很冷酷,可能没有耐心为别人组织规划工作,无法把工作分派好,不花时间经营管理,可能自己的工作也没分派好,擅长发出明确指令,设定具挑战性的目标,适当的分配工作量,计划良好并有条理的安排工作,与他人就工作与结果不断进 行双向对话,发挥他人最大能力,清楚明白地传达命令,可能控制过度,可能过份影响他人，不鼓励别 人提出意见看法，也无法包容 异议,可能只部分授权予，而无法与 之分享更多全貌,可能下达过多的指示，压抑了 他人的创造力和主动性,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,12,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,2,1,Ma,n,a,g,i,n,g,Di,v,e,r,s,i,ty,管理多样化,与和他自己非常不同的群体在一 起就变得没有效率,可能不喜欢和那些不像他的人在 一起,和那些与他不同的人在一起时，可,能会行为不当,对外防御自己的势力范围,避免不同观点及日常工作所产生 的冲突与杂音,无法理解多元性在企业的价值,用相同的方式对待每个人而没有 顾虑到他们的差异,非常狭隘与民族本位主义；认为 他自己的族群比较优越,可能随时带着他自己很难排除的、,负面而贬抑人的刻板印象,公正地管理各种类型和阶层 的人,妥善处理与各种种族、民族、,文化、年龄和性别的人以及 残疾人士的关系,聘用各种各样的人，不顾虑 他们所处的阶层,主张对所有人提供公平公正 的待遇和机会,可能对某一类型的人给予过多 宽容,可能无法将平等的标准和准则 应用到所有种类的人,可能针对单独的某种人表现出不,当的偏爱,可能为了实现多样化而牺牲标准,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,13,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,2,2,Ethics and,Values,道德观与价值观,对整个企业组织来说，价值观可 能已经过时了,强烈的个人主义；不关心其他人的,价值观；可能设定他自己的规定；另其他人感到不舒服,可能玩得太接近或超越此组织的 极限,对自己的价值观可能思考不多，并且不清楚自己给人的印象为何,依情况的不同，行为可能也有很大,的不同,价值观可能被认为太自我为中心,他言不由衷；或者说一套做一套,无论在顺境还是逆境，都能 坚持一整套强大而适宜（对 环境,而言）的核心价值观,遵照这些价值观来行事,崇尚正确的价值观，摒弃其 他不良价值观,言行一致,可能会因为信念和价值的不适 当而引起纷争,可能会对一些情况已太过敏感，,好像在做原则，价值，信念的 石蕊试纸测试一般,可能对要改变和妥协的需要表 现固执和迟顿,可能对这些价值观念不同的人 太过挑剔,可能会拿工作信念来关闭,/,结束讨,论,2,3,Fairness,to Direct Reports,对下属一视同仁,对下属的对待并不公平,不聆听下属的问题及需求,可能会对别人的讯息接收不良，且 不能够了解他们对他/她的对待方 式的反应,对那些有权知道的人，隐藏或不 告诉事情的真相,可能会不一致及偏袒所好,可能可能因为不曾考虑到平等，或者因为太忙而忽略了它,可能会把人们而分成好和坏，而 对他们有不同的对待方式,对待下属一视同仁,做事公正,坦率讨论,没有什么好隐瞒的事情,不会偏心眼,可能会花费太多时间在取悦每 一个人,可能会太注重工作分配平等，而非使用，挑战，发展最佳人 选,他,/,她的对公平的需求，可能会遮,蔽真正的问题和差异,14,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,2,4,Functional,Technical,Skills,职能/,技术技能,未能达到职务上或技能上的基本 能力,在技能或职务方面容易犯错,因为缺乏知识而无法做正确的判 断与决定。,可能固着于旧有的技能与技术,可能缺乏经验，对份内工作不熟 或缺乏兴趣,不愿研究细节、深入了解,可能不愿花时间学习,拥有职能和技术方面的知识 及技能，能够高水平地完成 工作,可能让人觉得眼界狭窄,可能过度发展或倚赖技术及工 作方面的知识与技能，以致牺 牲了,个人、人际之间、及管理上的 技巧,可能使用深层的专业知识与技 能来避免含糊与冒险,2,5,Hiring and,Staffing,聘雇与任用,没有一个良好的记录追踪雇用或 职位的配置,可能只想复制他自己，或者注重 在她喜爱的人格特质上,可能只寻找那些跟他想像的人,可能作保守的选择,不做太多样化的选择,不知道什么叫作胜任,缺乏准则，或者只是假设自己知道,善于发掘人才,从内外部雇用最优秀的可用 之材,不怕选拔能力强的人,集合了一批天才员工,可能会忽略较慢启步的人,可能会以外表的人格特质来选 择人,组成的团队个人都是个别的表 演者而非良好的团队表演者,可能偏好目前具备良好能力的人，而非具有广阔的未来成长空间 的,人,可能太快就决定取代1个人，而 非一起工作出结果,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,15,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,26,Hu,m,or幽默感,显得缺乏幽默感,不知道如何也不想要再工作的场 所运用幽默感,可能不太会讲笑话,对别人的幽默浇冷水,认为幽默并不适于工作场所,可能因为太过严肃而避免看来或 者听起来可笑的事,缺乏敏感的心,可能会用嘲弄或者政治上的方式 抵抗幽默感,可能会在错误的时间或者地点用错,误的方式使用幽默,有一种积极向上的幽默感,勇于嘲笑自己，也能和其他 人一起开怀大笑,滑稽有趣但不过头，利用幽 默缓解紧张,可能会因使用不适当的幽默，在不适当的时间，造成团体运 作的,中断,可能或会因使用幽默，偏离真 正问题,可能会使用幽默来挑剔他人和 掩饰攻击,可能会使用幽默来挖苦,或讥讽 他人,被认作幼稚，好和或者不正经,他/,她的幽默可能会被误解,27,I,n,f,or,mi,n,g提供信息,不是一位一致的沟通者,告诉的太少，或者太多,告诉的太迟了，时间已晚,可能说得不清楚，或者只有一部 分说的比较清楚,在发生的当时，可能没有真正的 考虑清楚谁需要知道,没有寻找或者倾听他人需要的资讯,可能告知了但缺乏贯彻,不是隐藏资讯，或者认为告知讯 息并不重要,只采用1种模式，用纸写的、或者口,语的方式、或者只用电子邮件信箱,提供人们在工作中需要了解 的信息，为自己是团队、部 门和,/,或组织的一员感到高兴,为人们提供信息，使他们能 够做出精确的决策,及时提供信息,提供太多的信息,可能会因给别人太多他们无法 处理、或结果,与初步资料不合的讯息而使人 感到困扰,16,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,*,Innovation,28,Management,创新管理,善于将别人的创新想法推向市 场,准确判断哪些创新想法和建议 有用,善于管理他人的创新过程,发动大家集思广益,知道如何在市场中演绎好创意,可能不当地趋新避旧,可能较喜欢有创意的人，而轻视 那些较没创意的人,在别人面前，想法与规划方面可 能显得太激进,29,Integrity,and,Trust,诚实正直与信任,无法正确判断什么有创意,对市场不了解以致无法改革创新,无法从很多的创意当中，选出最有 用的点子,不事创新改革,可能不开放给其他人提供有创意的 建议,可能会陷入他自己喜欢的创作区域 与创作方法,可能不了解真正的创意、及改革的,过程,可能很快就决定方案并做结论,可能是个完美主义者，因而尽量避 免冒险，并害怕失败与犯错,可能不用实验做为凭借与改进，且 可能妨碍其他人的改革创新,并不是广被信任,可能会模拟两可，或者不坚持立场,在不同的时间，可能给予平等待遇 或者不平等待遇,他的说法并不按部就班，所以并不 一致,许下不能或者不会达到的承诺,缺乏贯彻而导致其他人的问题,把自己造成的错误怪罪在别人身上,被视作只会为自己表现,深受大家信赖,被认可是一个直率诚实的人,以一种适当而有益的方式还原 事实,承认错误,不会有自私自利的形象,可能有时候太直接，而使人不及 提防且感到不快,可能太逼迫人要公开、诚实，已 至到决裂的地步,即使在合理的情况，可能因为太,追求事实真相，以致无法做出合 理的结论、呈现意见、或平缓责 难,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,17,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,3,0,I,n,t,e,ll,e,c,t,u,a,l,H,o,r,se,p,o,w,e,r,智,慧,可能思考不够周详,总是要求每件事都很简单,情绪化可能妨碍其谨慎的思考,没有耐心可能妨碍其谨慎的思考,可能在思考上缺乏弹性,总相信 他的做法是最好且唯一的做法,当别人谈论一些概念性的事务时,可能会觉得沮丧,再抓住事情重点的速度上,可能 有点慢,聪明，有智慧,轻松自如地处理各种概念和 复杂事物,被大家认为头脑清晰而敏锐，既能干又机敏,可能用其智力去控制或威胁他人,可能无法好好和那些智力稍弱 的人相处,可能只能接受自己的解决方案,可能对一些流程缺乏耐心,3,1,I,n,t,er,p,e,r,so,n,al Sa,vv,y,善于社交,与不同种类的人关系处得不好,可能不易与人建立良好关系,可 能缺乏亲和力或良好的聆听技巧,不愿花时间与人建立和谐关系,可能有时表现得太不成熟而直接,可能过度工作导向或过于热切,可能没有耐心按照议程进行事情；对其他人过于武断或傲慢,可能无法体察别人的感受,面对冲突、攻击、或批评时，可 能会呆住或惊慌失措,与周围的人相处时，可能会害羞或,缺乏自信,与各种人的关系都很好，包 括上级、下级、同僚以及组 织内,外的人,构筑融洽关系,建立积极有效的关系,善于社交，老练圆滑,轻松化解高度紧张的局势,关于谐调的人际互动技巧可能 还过得去,可能会花太多时间建立关系及 培养热情,有些人可能会认为他不够实际,在必要的时候，可能不是个可 靠的、能应变的领导者,在面对严重的冲突时，可能会 感到棘手、呆楞,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,18,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,3,2,Learning,on,the,Fly,快速学习,对于第一次碰到或不寻常的问题，无法敏锐而灵活地学习处理,可能无法细心地分析问题，或多 方寻求线索与类似的资讯,可能因害怕而无法把握机会去探索,未知,对新事物学习缓慢,可能局限于过去的经验、尝试过 的方法，不喜欢处理模棱两可的 事，且很快就决定解决方案,无法看出事实真相，凡事只看表面,太快就想用最容易的解释方法解 决事情,很容易就放弃，并且采用没有太 大益处的解决方案,只做表面的事情，不愿深入为之,面对新的问题能快速学习,坚韧,而多才多艺的学习者,坦然接受变化,既分析成功，也分析失败，从中得到提高,喜欢试验，为了找到解决办 法而去做各种尝试,喜欢挑战不熟悉的任务,很快就能抓住任何事物的本 质和基本结构,可能对别人置之不顾,可能因为他自己需要改变而让 其他人受打击,可能倾向于太常改变事情,人们可能会把他的开放解释为 犹豫不决或优柔寡断,可能会不顾实际状况而纯粹为改,变而改变,可能不善于日常行政业务或不 具挑战性的任务与工作,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,19,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,3,3,L,i,s,t,e,n,i,n,g聆听,不擅长于聆听,中途打断别人的话，且若对方说 话稍有犹豫，就抢接别人的话,打断别人，自行提供看法、并提 出解决方案与决策,没有从与其他人的互动中学习到 很多,表现得不想聆听，或只顾忙着想 着自己该如何回应,很多时候都无法了解别人试着传达,的重点,可能显得傲慢、缺乏耐心、或不 感兴趣,可能只听某些人的话，却不理会 其他人的,无法精确重述发生在他人的案例,能够如何聚精会神和主动地 聆听,有耐心听别人把话说完,能够准确复述别人的观点，甚至在不赞同这些观点的时 候也能做到,可能花费太多时间聆听,可能避免掉一些必要的行动,别人可能会把他的聆听当做是 同意,3,4,Ma,n,a,g,er,i,a,l Co,u,r,a,g,e,管理魄力,对别人没有采取坚决立场,碰到强烈反弹的状况就退缩,不知如何表现坚决的立场,知情却又不揭露,不碰触问题,遇到当权者就畏缩,畏缩不前，让别人来主导,是个避免冲突的人，不愿介入争 论的核心,害怕犯错、卷入输/赢局面、或执 行困难的人事决定,当说必说,对别人提出及时、直率、全面,“引发非议的”积极而纠错 性的反馈意见,让别人知道自己的立场,勇敢地直接面对任何人或任 何情况（不包括下属）的人 的问题,如果有必要，不害怕采取负 面行动,可能过份挑剔,、,在提供回馈或指出问题时，可 能会太过直接或过于严厉,对所提供的回馈，可能过于负 面或过于正面,可能过于强调黑暗面,可能介入太多的纷争,20,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,*35,Managing,and,Measuring,Work,工作的管理与衡量,不设定目标来管理自己及其他人,没有秩序地分派、评量工作,不清楚谁负责什么事,可能杂乱无章地，只是把工作丢 出来给人做，或者缺乏目标与先 后顺序,可能不善于管理时间，且也不愿 抽出时间来做有秩序的管理,对进展中的工作没有提供回馈,没有设立基准与方法让人去评估 他们自己,清楚的指派任务与决定的权 责归属,设定清楚的目标与衡量标准,监督过程、进度与结果,设计工作的反馈循环,可能过份主导大权,可能会回顾张望,可能指示太多而不授权给人,*36,Mot,i,v,a,t,i,n,g Ot,h,e,r,s,激励他人,不知道什么事或如何做才能引发 别人的动机,在他下面的人，不会尽力做事,不能释放权力，且很多人都不想 为他工作，或在他身边工作,可能会把同一套法则用在所有人 身上，并把动机的模式过份简单 化，,或不像其他人那么在乎；,可能是个只想把事情做完的驾驶员,与不喜欢他的人无法好好相处,可能无法仔细观察别人，也可能 无法注意到别人的需求与暗示,容易主观判断，并将人们刻板分类,有意地、或无意地让别人失去动力,营造出一种让别人愿意做到 最好的氛围,能够激励各种下属,团队或 项目成员,能够抓住每个人的独特特质，,并利用它来发挥出每个人的 最大潜力,把任务和决策压下去给别人 执行,授权给别人,欢迎每个人提供信息，分享 所有权和可见性,让每个人都感觉自己的工作 很重要,人们都愿意为他工作或与他共,事,可能因为太强调个人而不擅长 建立团队精神,可能因为对待每个人的方式不同，而让人觉得没有被公平地对待,即使在情况需要时，可能仍不采,取强硬态度,可能要花很长的时间才能接受 意见,可能不愿意分派有严格期限的 工作,21,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,37,Negotiating,谈判能力,能够与内外部群体在各种困难 情况下有技巧地谈判,能够解决争议，将反对的声音 减弱至最低,能够在不损害关系的情况下让,别人做出让步,能够做到既直率而有,魄力，又有外交风度,能够快速取得谈判各方的信任,有很好的时间观念,可能造成事后对他人的伤害,可能任意摆布别人的感情,可能总是渴望获胜,可能长期坚持某个立场,可能变得过于通融，且不愿意放 弃,可能很想摆平每件事,可能花费太多时间决定事情,38,Organizational,Agility,组织的灵活性,不是个良好的谈判者，无法争取太 多利益,可能使用无效率的战术,不是太强,硬就是太委婉；可能想赢得每次战 争、或为了达成协议而做太多让步,不善于处理冲突，对于处理攻击、争论、无商量余地的事情亦有困难,可能畏缩，且不敢表现强硬立场,是个差劲的聆听者,可能不去寻找或不知道如何找出共 同点,可能言不及义，或对双方关系造成,太多伤害,可能不知如何做外交、直指核心、且维持礼仪,无法完成其工作领域外的事情,可能缺乏人际互动技巧，无法将跨 其工作领域的事情完成,在组织内可能无法与人好好谈判,可能因为太胆小或因为怠惰，无法 处理调度组织间的事务,可能排斥组织的复杂性,可能缺乏经验或只是不知道该去哪 里或去找谁（处理问题）,可能会不耐烦于学习,可能既不知道也不想知道组织中的 事情究竟是如何运作的,非常了解组织的运作方式,了解如何通过正式渠道和非正 式渠道来完成工作,了解主要政策,做法,与流程背 后的起源和原因,了解组织的文化,可能会为了利益花太多时间在处 理调度事情上,可能花太多时间精力解决缺乏实 质内容的议题,可能太过政治化,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,22,白睿原创，仅限交流,胜任力词典,L,o,m,i,n,g,e,r,67,项核心能力详解,N,o.,Competency,待加,强,具备优,点,过当使,用,39,O,r,g,a,n,i,z,i,n,g组织能力,不会有效地整合资源,不知道如何找到或安排人员、材 料或预算等等,可能是个差劲的代表及规划者，不是非常想与别人合作,同时间里事件增加时，表现会变差,可能太仰赖自己一个人,可能会抢最后一分钟，必须花较 长的时间才能完成一件工作,可能不会预期或无法了解多样不 同的事件同时进行的情况,善于通过配置资源（人力、资金、物力、支援）来将事 情做,好,能够协调为达到某个目标而 同时进行各项活动,高效利用资源,整理好资料和文件以方便使用,可能无法忍受正常该有的混乱,可能太常想要用自己的方法处 理事情,可能无法接受建议及意见投入,当事情