HRBP如何创造价值.pptx

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2024/8/13,#,HRBP,如何创造价值,中国,深圳,A,、,DAVE,的三支柱,HRBP(HR BUSINESS PARTNER),实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。其主要工作内容是负责公司的,人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实,，,协助业务单元完善人力资源管理工作，,并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。,要做好,HRBP,，需要,切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，,将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。,B.,“炸掉人力资源部”,HRBP,定义,1996,年,财富,杂志的专栏作家托马斯,斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫,尤里奇提出了：,HR,的四种角色,1,2,3,4,战略伙伴,变革推动者,员工后盾,行政管理专家,1997,年，尤里奇出版了人力资源领域的里程碑之作,Human Resource Champions,“,HR,应该关注贡献和成果，而不是专业活动本身”。,C.HRBP,的七项胜任力,第一，,HRBP,不仅是一个角色，更是一种,思维模式,。,第二，,HRBP,这个岗位,未来最有价值,。,第三，,HRBP,这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。,一个好的,HRD,原本就是一个大,BP,！,3,、澄清问题,HRBP,胜任力,2,、理解业务,6,、有效创新,4,、建立关系,5,、结果导向,7,、专业能力,1,、聚焦客户,HRBP,分为三个境界。一、大家是否,认可,你；,二、业务部门是否会把你当作一个,搭档,；,三、更高的境界在于业务部门、合作伙伴，是不是愿意和你,合伙,。,D.,优秀,HRBP,的“,5P”,业务因为,HR,而顺、进而盛！,1,、业务意识,HR,也应该会用数据讲话。拉姆,查兰的,CEO,说,，他对商业智慧的解释分为四个指标：,现金净流入，资产收益率，业务增长，和客户。,2,、业务参与,Business,Perception,Business,Participant,了解,行业趋势、技术趋势,。,一是经常参加高层会议。,二是多参加业务会议。,三就是和业务部门一起工作。,3,、业务行家,Business,Professional,善于发现问题，必须拥有,业务敏锐度,。要有,方法论，工具化,。发现问题就要解决问题，说出自己的,三个,解决方案。,4,、,业务玩家,Business,Player,一是要展示自己，成为“明星”。要具有,“跨界”和“影响力”,。,二是会做,teamwork,。要了解团队里每一个人的强项优势，三、是沟通协调。,5,、业务伙伴,Business,Partner,创造价值，成为盈利的贡献者。既要基础服务，是必须做的事，也要做增值服务。确认,HR,是团队的领导者，,重新定义战略,一书中提到，企业的功能部门都是战略车轮的一部分。,制定并管理人资战略规划、政策及管控,发展企业文化与价值观,管理与发展组织结构,招聘、获取和选择,发展与培养员工,管理员工绩效,激励与保留员工,管理员工异动,管理员工关系,提供人资建议咨询,提供员工事务服务,管理人资系统,制定人资战略及规划,制定企业文化策略,管理组织设置,制定招聘政策与规划,规划学习与发展,管理绩效目标设定,制定薪酬政策与规划,管理员工入职,管理职业健康安全,向各级管理者和业务部门提供咨询建议,管理人力资源信息,规划人资系统,制定并更新人资计划,传播与沟通企业文化,管理岗位设置,管理招聘渠道,管理能力资格,管理绩效辅导,管理薪酬预算,管理试用期转正,管理员工休假,协助管理者执行人力资源政策制度,管理员工考勤,管理人资系统需求,管理人资内控与绩效,评估和应用企业文化,制定年度人员规划,管理招聘需求与计划,识别与选拔人才,管理绩效评估,定薪、调薪,管理人员调动,管理劳动关系,核算工资与奖金,提供人资系统支持,制定并实施人资政策、制度及流程,管理编制变更,管理社会招聘,管理继任计划,管理绩效改进,管理津贴补贴,转换用工类型,管理前雇员,管理劳动合同,管理数据与报表,评估与优化人资流程,分析与优化组织,管理校园招聘,发展领导与个人,评估与优化绩效体系,管理灵活福利,管理员工离职离岗,管理差异化服务,管理人事档案,管理人资系统数据质量,管理人资方面的战略性外包和并购工作,管理内部招聘,管理干部日常考察,管理法定福利,管理员工全球外派,管理员工流失,管理员工差旅,管理人资方面的资产剥离和人员归遣,评估与优化招聘效果,管理学习需求,评估与优化薪酬激励,管理员工沟通,管理员工其他事务,管理人资供应商,开发学习内容,管理员工奖惩,提供员工人资咨询与服务,管理人资内包与外包,交付与实施培训,管理企业减员,评估学习发展效果,E.HRBP,人力资源管理职能,物竞天择、适者生存,无依赖市场压力在内部传递,企业必须根据环境不断变化,人是自利的,利益是员工走在一起的原因,利益本质是生存的空间和机会,信任以不信任和制度约束为基础,家庭、责任和爱,企业的生存基础是创造顾客,经营是为顾客利益调配资源,企业的目标是盈利,管理,假设,天,道,商,道,人,道,F.,管理假设,G1.,组织架构,等级森严,产品和部门之间却相互交错,一张散开的网络,占山为王,军阀割据,极致的集权,臃肿的法务部,亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；,Facebook,架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。,G2.,定岗定编的研究与操作,难度,重要性,.,最高领导者的助理,.,核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.,工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.,兼职人员就可以完成,.,最好让外部的专业机构完成,通过重要性和难度区分工作,研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍,。,H.HRBP,与绩效管理,1.,绩效管理是一个“持续管理过程”,2.,员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练,3.,个人绩效管理应体现“全面绩效”,4.,绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准,目标对齐,思路对齐,理念对齐,认识和理解的对齐,实现上下级“,3+1,对齐”,绩效管理的核心思想：,I.,薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点,薪酬,组成,岗位,类别,吸引保留,短期激励,人才关爱,塑造文化,共谋发展,固定收入,浮动收入,福利,特殊奖励,长期激励,工资,津贴,季度绩效奖金,年度效益奖金,季度销售提成,*,法定福利,补充福利,爱康金点子,爱康之星,总裁嘉奖,EVA,利润分享计划,*,内部创业中心,员工理财计划,其他长期激励,高管和核心人才,销售人员,其他人员,差异化的激励点：,高管和核心人才：长期激励,销售：销售提成,其他人员：均衡的激励方式,注：“季度销售提成”详见后续专题,“,EVA,利润分享计划”将适时公布。,示例,J.,干部胜任力评价模型,评价维度,业绩指标达成,/,重点工作推动结果,战略执行,服务能力,反映管理者持续自我提升的能力与未来发展的潜能,快速学习,逻辑思维,胜任力,评价维度,态度,潜力,业绩,价值观,反映管理者践行的态度,组织氛围,是管理者管理行为的展现,我的,HRBP,工作经验,本地化,人员利用率,人才计划与招募,团队建设,沟通渠道,岗位重新设计,培训发展,招聘配置,薪酬福利,HRD,员工关系,HRBP,HRSSC,HRCOE,招聘专家,薪酬专家,员工关系专家,法律顾问,心理咨询师,劳资关系,员工活动,员工关怀,培训师,职业规划师,工资,福利,考勤,人事档案,培训管理,招聘管理,业务部门,客户,当前,HR,架构,我对,HRBP,角色的理解,没有,HRBP,岗位，不表示没有,HRBP,的角色和功能,贴近业务部门,一站式的服务,熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等,HR,解决方案是业务部门所需要的,时刻考虑如何为业务部门创造价值,HRBP,的价值创造,组织机构设计,人才管理,薪酬设计,沟通，团队，企业文化,咨询，顾问，,HR,专家,让业务部门成功，而不是让他们开心,THANKS!,谢 谢,