BPO管理课件PPT.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BPO,管理,服务外包经验教材,中国服务外包第一校,5,seconds,seconds,4,3,seconds,2,seconds,1,seconds,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,了解,BPO,的概念,。,加深对,BPO,的理解,。,学习业务流程外包企业,。,了解业务流程外包的重要性,。,1.,终极目标,2.,促成目标,学习目标,:,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,哈克特集团访谈：在全球化趋势之下,BPO,快速发展,这个研究案例提示我们，在全球化趋势之下,BPO,呈现快速发展的势头，需要我们审时度势，紧跟,BPO,发展步伐，发挥各种资源优势，提高自身的竞争能力，增强离岸外包的市场份额。,1.,案例介绍,引导案例,:,2.,案例分析,BPO,快速发展预示着什么？,3.,思考,讨论,训练,BPO,在发展过程中有待改善的方面有哪些？,哈克特集团访谈：在全球化趋势之下,BPO,快速发展,随着企业利用离岸资源的增长率达,50%,以上，金融和其他后台办公领域的关键业务流程的全球化在未来三年会继续强势增长。,这些调研结果是哈克特集团,2008,年全球化效果研究,的一部分，据说该研究是首次既从使用知名业务流程外包服务商的企业获得信息，又从那些在印度和其他劳动力成本较低的国家运营自己直营共享服务中心的企业获得信息而完成的调查研究。,该研究证实，由于全球化的趋势，企业可以大大节约成本，大部分公司的成本降低了,25%,50%,。但是，哈克特的研究还指出了,BPO,服务商和直营公司的一些不同之处。,BPO,的发展是直营业务的两倍，在按期准时交付服务方面超过期望值约两倍。因此，,BPO,业务模式的利益实现要快得多，五年的净现值,(NPV),高出,50%,以上。,研究还发现，,BPO,服务商在实现推进创新的目标上却远远落后，直营企业对此却大获成功，但其仍有改进的空间。据哈克特公司声明，企业需要改变他们制订计划、签订合同和实施,BPO,服务激励措施的方式方法，以便在这一关键领域取得巨大成效。,位于亚特兰大的哈克特公司的研究还发现，全球化在很大程度上仍是一个成本驱动过程。虽然人们都把流程改进、专注于核心业务的能力和质量当作三个“重要的”决策要素，但据该研究报告透露，只有成本被认为是“非常重要的”决策因素。,哈克特集团访谈：在全球化趋势之下,BPO,快速发展,据哈克特公司的研究透露，一个典型的例子是：某个全球,1000,强公司,(,年营业收入为,234,亿美元,),通过采用“提起,转移”方式在实施业务转型的同时实现后台办公业务的全球化途径，每年节省了约两亿美元。,哈克特公司的首席研究官米切尔,杰森说：“通过这项研究，我们可以推断，过去五年来，全球化已成为行业的主流，而且目前已是绝大多数大公司的办公后勤业务的服务交付模式策略的有机组成部分。所以，我们曾希望采用一种特殊的方法来设计这项研究，即从,BPO,服务商和直营公司这两类企业采集同样的信息着手。最后，我们调查了各个行业的约,50,个公司，其中,70%,以上的公司的年收入都超过了,50,亿美元，而且它们正在将包括财务、采购、人力资源和客户服务等一系列不同的职能实施全球化。”,杰森继续说：“在调查结果中，我们发现了几个很棒的信息，首先，在未来三年，企业有望继续加大它们利用离岸资源的力度，从而达到更高的收益。这些企业告诉我们，截至目前，他们财务部门约三分之一的事务性工作都要放在劳动力廉价的国家。我们的调查还发现,BPO,服务商和直营公司都能实现大幅度的、彼此相当的成本节约。”,哈克特集团访谈：在全球化趋势之下,BPO,快速发展,哈克特最近还制定了一个新的,服务中心基准,，旨在帮助,BPO,服务商和直营企业客观评估它们与其同行和其他服务交付模式相比的效率和效果。该基准中心能帮助企业更好地理解它们服务中心内全部的外包驱动因素和过程成本、全工时当量法,(FTE),的用法和价值。通过利用在哈克特公司正在进行的基准项目中找到的和从其他服务中心得到的世界级的大企业所采用的相对最佳实践，该基准中心能够帮助企业降低其成本和改进服务。,企业还可以利用这些基准来评估外包地域是如何影响效果的，以及转移到低成本地区的影响是什么。最后，该基准还可以帮助企业评估它们现行的服务交付模式所带来的收益，为其更加广泛地利用共享服务、离岸直营或其他外包服务形式而构建一个业务案例。,返回,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,不同企业与组织对,BPO,有不同版本的定义。例如：,Gartner Group,的定义是：,“,对信息技术要求很高的把一个或多个业务流程委托给外部服务商运作，并且由该外部服务商根据双方定义好的和可衡量的绩效考核指标拥有、支配和管理这些流程。,”,Accenture,定义：,“,与外部机构签订服务合同，使其对某一流程或职能承担首要责任。,”,PwC,定义：,“,把非核心业务系统长期外包给外部服务商以帮助其实现股东价值的提升。,”,本书认为，业务流程外包,BPO(Business,Process Outsourcing),就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量。,理论知识,:,1.BPO,的定义,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,理论知识,:,2.BPO,的类别,客户服务、技术支持、应用系统支持、,Help Desk,等,Front Office,外包服务，以及人力资源外包、网站内容服务等,Back Office,外包服务。,BPO,的主要业务见表,1-1,。,表,1-1 BPO,的主要业务,需求管理,企业内部管理,业务运作服务,供应链管理,管理企业与客户关系,管理企业内部支持性功能,管理企业生产与销售运作,管理企业与供应商之间关系,客户开发,金融与财务,零售、批发、运输,运输,客户关系维护,后勤行政,客户服务,仓库,/,库存管理,客户关系延伸,支付流程,服务,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,理论知识,:,2.BPO,的类别,从表,1-1,可以看出，,BPO,不仅业务涉及面广泛，而且人才需求也呈现多样性。但是其基本特征是：专业技术人才,+,流程管理人才,+,关系管理人才。,专业技术人才与企业所从事的外包业务直接关联，是直接从事业务处理的专门人才，如人力资源管理、会计、审计、客户服务代表等。这是形成,BPO,服务商竞争能力的基础资源。,流程管理人才是外包形态的特殊需求人才。传统形态下，专业人才所从事的业务属于本企业，虽然也有流程的概念，但其专业化和规范化并不高，对流程的管理水平要求一般，从而缺少对高端流程管理人才的需求。而外包形态下，服务商要依靠高水平的流程能力来获得客户认可与采购，流程水平成为其竞争的关键。,关系管理人才也属于外包形态下的特殊需求人才。由于外包形态下双方企业需要较多的交流和沟通，需要对长期关系的维护，因此位于企业,“,接口,”,位置的人才成为关键资源。他们的主要职责就是实现顺畅沟通、高效合作，处理涉及双方业务的各种问题，是基于业务背景的关系管理专门人才。,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,理论知识,:,3.BPO,流程,当今每个公司最重要的任务之一就是控制成本。降低成本就相当于增加收入，而收入就是一切。它使得公司能够制定较低的价格，将更多的资金投向新产品，并为顾客提供更好的服务。公司怎样才能制定有竞争力的成本结构呢？业务流程外包,BPO,正是一种应对策略。,BPO,不再是一个功能问题，它已成为受到广泛讨论的战略问题。事实上，许多公司正考虑设一个专门的总裁级人员来负责流程外包。,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,理论知识,:,4.,业务流程的战略属性,企业应该通过弹性供应和配置有价值的资源和能力来获取竞争优势。资源是企业运营的基础，但资源只有参与到业务流程中才能真正成为竞争优势之源，因为业务流程能够产生有价值的、稀少的、无形的、难以被模仿的资源，所以，企业战略的支撑点，可能既不是产品也不是市场，而是业务流程；并且竞争成功的关键是如何把企业的关键流程转换为能够持续为客户提供增值的战略能力。,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,理论知识,:,5.BPO,是企业能力之源,目前，很多企业已经习惯于把自己的某个,“,流程,”,外包给另一个更擅长该流程的服务提供商，这时,“,流程,”,就是服务商能力的具体化。实施,“,全球能力外包,”,或战略外包，全球资源才能被企业高效率、高效益地利用，在价值链的每个环节都能配置产业最高水平的能力，实现优势组合，创造更多的市场机会。为了迎合客户的这种需求，服务商就必须走专业化道路，在某个流程方面提供世界级的能力。这时，服务商已不仅仅局限于传统,“,代理,”,的角色,(,低成本的业务流程操作者,),，而是,“,战略伙伴,”,角色，即为客户提供基于竞争力的服务，帮助它们改善战略优势。合作突破了战术层面，双方都有意愿维护长期稳定的合作关系、持续推进的合作模式，以此来保证各自战略的实现。,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,理论知识,:,6.,社会关系理论,如果说传统,RBV,关注的是企业业务流程等内部资源的话，那么社会关系理论则关注了企业的外部资本或社会资本。社会关系也是企业竞争的关键要素之一。科尔曼认为，社会网络即社会资产；而社会资产体现了获取社会资源的能力。,BPO,服务商利用外包管理能力、关系管理能力，通过业务流程与客户进行合作，组合了双方的资源，集成了双方的优势，长期与客户保持战略合作关系并伴随客户的成长而发展，这种利益来源于对社会资产的投资，体现了外包关系管理能力。社会关系的另一层作用是对合约关系的补充。关系资本具有非正式性、公共物品属性、不可让渡性、不可模仿性、黏合性等特点，有黏合剂的作用。借鉴合约理论，企业之间的商务合约是奠定彼此关系的基础，但合约是,“,不完全,”,的，即不可能规定所有的细节，尤其是面对复杂的,BPO,业务和多变的全球竞争环境。因此，合约之外的细节、合约的柔性等都需要良好的社会关系来处理，否则双方的关系便是刚性的、脆弱的。从这一点出发，对,BPO,关系的完全理解可表示为：,BPO,关系,=,合约关系,+,社会关系。,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,小结,:,BPO,的概念目前见仁见智，笔者认为：,BPO,就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高其服务质量。,BPO,包括客户服务、技术支持、应用系统支持、,Help Desk,等,Front Office,外包服务，以及人力资源外包、网站内容服务等,Back Office,外包服务。,BPO,不再是一个功能问题，而是一个已受到广泛讨论的战略问题。,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,BPO,包括哪些类别？,1.,思考题,复习思考,:,为什么说服务外包产业是新的“绿色”经济增长点？,3.,思考,训练,结合案例，请你预测业务流程外包企业的明天。,你是怎样理解,BPO,的概念的？,中国首家业务流程外包企业在大连举行十年庆典,2.,案例,BPO,包括哪些类别？,第一章,BPO,基础理论,模块一,BPO,的概念,复习思考,:,大连发展服务外包业，不仅为自己创造了新的,“,绿色,”,经济增长点，也为中国的产业结构调整和新兴产业发展作出了开拓性的贡献。,2010,年,9,月，第一家在中国从事业务流程外包的企业,简柏特，在大连国际金融会议中心举行了十周年庆典。作为中国市场上外包产业的先驱者，简柏特于,2000,年,6,月在大连设立了中国第一个业务流程外包中心，从而成功地将服务外包这一全新业务模式引入了中国。,在过去的,10,年中，简柏特在大连、长春、上海和北京,4,座城市设立了,5,家运营中心，规模已超过,3000,人。在,2008,年举行的中国对外开放,30,周年庆典中，,“,简柏特中国,”,被评为对中国经济发展作出贡献的,60,家外资企业之一。在,2012,年,6,月举行的第三届中国国际服务外包合作大会上，简柏特获评,“,十大在华全球服务供应商,”,。,“,我们高度评价简柏特在中国、在大连的发展，并且计划在未来,3,年内，把,简柏特中国,的规模做到,3,万人，其中在大连至少,1,万人。,”,简柏特全球总裁兼首席执行官,Pramod,Bhasin,如是说。,大连是简柏特中国总部所在地。,10,年来，简柏特公司不断加强在大连的投资，带动越来越多的像简柏特这样的跨国公司落户大连，为推动大连地区的经济发展发挥了重要的作用，并进一步巩固了大连作为国内服务外包示范城市的领军地位。,返回,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,了解,BPO,的背景,。,加深对,BPO,发展的理解,。,学习业务流程外包的特征,。,了解业务流程外包的优缺点,。,1.,终极目标,2.,促成目标,学习目标,:,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,中国与印度的服务外包比较,这个案例告诉我们，中国在,BPO,市场上份额目前处于低端领域，而印度将继续保有高端业务的绝对优势。另外，中国的,BPO,业务在语言交流等方面有着显著劣势，对知识产权的保护也没有做到位。在竞争激烈的服务外包领域，这种现象与可持续发展相悖，与实现中国梦的做法相差甚远。,1.,案例介绍,引导案例,:,请对印度的服务外包作出评价。,2.,案例分析,请对中国的服务外包作出评价。,3.,思考,讨论,训练,中国与印度的服务外包比较,在中国西安一间拉着窗帘的大房间里，一排排扎着马尾的黑发女孩正安静地低头工作，她们的手指飞快地运动着，非常专业。她们可能是在任何一家中国工厂里工作，不过，她们并不是在缝鞋或焊接电板，而是坐在电脑终端前处理来自美国纽约的医疗赔偿申请表格，或者底特律的汽车贷款申请，也可能正在为澳大利亚墨尔本的高中考卷打分。,西安作为六朝古都之一，曾是古代丝绸之路的东端终点，也是当代中国文化与科技中心。虽然游人知道更多的是西安的秦始皇兵马俑，但这个陕西省会正在悄悄地演变成中国最摩登的城市之一。西安是中国航空技术的摇篮，拥有航天飞船建造基地和中国最大的科技园：占地,35,平方公里的“中国硅谷”聚集了,7500,家企业。,100,多家大学每年培育的,1.2,万名学生提供了强大的人才储备，其中一半的毕业生师从计算机专业。而这一切仅仅是个开端。据西安高新开发区主任景俊海介绍，开发区扩展完成后将达到,90,平方公里的占地规模，投入,1000,亿元人民币,(,约合,120,亿美元,),。,中国与印度的服务外包比较,这浩大的气势在不经意间显露出中国矢志成为全球软件与服务巨头的野心，只有这样中国领先世界的制造加工业才不至于形影相吊。据美国知名高科技市场调研机构高纳德统计，到,2007,年西方国家,IT,外包业务总额将达,500,亿美元之巨，这一数字还在以两位数的速度递增，包括了从账单到信用卡申请乃至整个人力资源业务处理的,BPO,，且其扩张速度还在加快。,印度掘取了这一市场的大部分份额。总部位于新加坡的特马实业咨询公司创建人指出，中国是世界制造业巨头，但在全球,IT,外包市场仅占,20,亿美元份额。大连是中国,IT,外包的中心，受历史因素影响，许多大连人能讲日语和韩语，进而为日本和韩国企业处理后勤办公业务。官方数据显示，西安外包年收入只有微不足道的,3,亿元,(,合,4000,万美元,),，其中,90%,来自日本。,中国与印度的服务外包比较,但中国潜力不可小觑。中国劳动者的计算机和数字技能非常扎实，他们也许缺乏创造性，但不乏纪律性，且培训就绪，比印度人更适应枯燥的工作。这一切都符合,BPO,的需要。高纳德研究主管说：这些,(BPO),是重复性劳动，纪律要求高，可以训练一军队那么多的人来做，这些没有创新要求。,印度劳动力过去更便宜，但大学毕业生、工程师和程序员薪资上涨很快，印度企业的人力资源甚至达到年开支的,30%,40%,。而在中国，一个入门级的,BOP,工人月收入约为,300,美元，这一数字是美国的,1/10,，现在变得非常具有竞争力。世界最大企业应用软件商,SAP,的首席执行官,2007,年,1,月称，印度成本高得已经不适于处理外包业务了。中国沿海大型城市劳动力成本也在上涨，不过内地的低成本依旧诱人。除了西安，外国公司还看好成都和武汉。考虑到中国出色的基础设施建设、税率优惠政策,(,尽管印度在这方面也非常慷慨,),、国家的大力支持和跨国企业从印度分流风险的战略意图，很容易明白为什么全球许多大企业转战中国。,IBM,、惠普、微软、西门子和英飞凌这些公司已经在中国活跃了好些年，还在忙着招收新员工。中国消费电子制造巨头,NEC,在西安有,180,名研发人员，其对手富士通公司有,120,名编程员。,中国与印度的服务外包比较,发人深省的是，最近发现中国这片新大陆的恰恰是在外包业务上赚了钱的印度企业。印度最大的,IT,咨询公司塔塔,(TCS),在杭州建起了自己的基地，,Infosys,和,Wipro,则分别在上海、北京落了户，并打算在未来几年内将员工规模从区区几百人增加到,5000,至,6000,人。简柏特曾是通用电气旗下的流程外包子公司，在印度和大连均设立了总部，计划把大连员工由,1800,人增加到,5000,人以上。,这些公司扩张的动力是外国客户需求的急速增长，这些客户希望降低成本、分散风险并为自己在中国的业务寻求本土支持。同时，中国企业也有少许这类需求，,TCS,正在为中国第,12,大银行华夏银行设计和安装新的软件系统。由于所有的中国国有企业都急于得到,IT,和后勤方面的基础性支持，但许多观察人士认为，中国仍然落后印度,5,10,年。虽然许多中国人英语阅读能力不错，但说写很糟，在需要与国外办公室流畅沟通的工作中，这是一个大问题。,中国基础设施建设面临同样的问题。葡萄城公司搬进西安办公公园后发现，下大雨时办公楼和电脑设备都被淹了。中国本土零散的外包公司对于改善上述局面无能为力。许多公司规模少于,1000,人，太平洋计算机国际公司员工不足,600,人，而印度的,TCS,有,6,万人。虽然这一行业将发生些并购活动,为了走出印度谋求多元化市场，一家中国对手公司、一家风险投资公司和一家美国外包公司已经与太平洋计算机公司接触过，但基于某种风险的考虑，在当地遇到了重重障碍，有时甚至阻碍了外地公司与本地企业的合并。与其相反，印度却成立了国家性的贸易机构印度国家软件和服务公司协会，专责鼓励企业并购活动，以促进行业发展。,中国与印度的服务外包比较,此外，由于中国盗版现象比印度严重，对知识产权的担忧也会妨碍外包产业的发展。虽然在华外企表示，偷取复杂的,IT,程式并非易事，而且只要简单的保护措施就能预防，但对于敏感商业信息外泄的担心可能仍会形成阻力。,综上所述，中国目前可能会在,BPO,低端市场上扩大占有份额，这些低端业务包括数据录入、表格处理和软件测试，印度将继续保有高端业务的绝对优势，包括研发和设计，这些业务需要更大的创造性和更高的语言水平。不过，随着越来越多的西方企业需要在中国寻求本土支持以及中国企业外包业务机会的增加，形势会发生改变。但中国和印度之间并非只有竞争：,TCS,去年与中国政府和微软签订了建立中国首个大型软件公司的协议，该公司会为中国企业提供,IT,服务。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,自,20,世纪,60,年代起，分时数据处理开始了企业业务自动化的历程，而,BPO,是这个领域的最新进展。现代企业业务流程的架构正经历着一些结构性的变化，在以成本为中心的竞争环境中，全球化趋势进一步发展，通信设施不断完善，这一切都推动了,BPO,的发展。,到现在外包已经发展了很多年了，出现了多种形式的外包。开始，外包供应商主要是为企业的某个部门执行特定的任务或管理特定的项目，主要是外包非核心职能，以为企业降低成本，提高服务水平。现在，企业通常将整个技术运作或业务流程,(,如物流、,CRM,、财务,),外包出去，这一举动给他们的业务带来了战略性的改变。在人力资源领域，外包在,20,年前就出现了，但那时主要是外包退休金计划、工资管理等，而现在招聘、雇用、绩效管理之类的流程也外包出去了。,BPO,正从事务性的任务向战略性的流程转变。企业不再将,BPO,视为管理性或战术性的工具，而是将其视为获得竞争优势的战略性工具。,理论知识,:,1.BPO,的产生背景,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,2.,四种不同的外包模式,为了了解外包的开始时间和发展历程，下面来看四种不同的外包模式：传统的数据处理外包，,IT,驱动的外包，协作式任务外包和战略性流程外包。,1),传统的数据处理外包,对于数据处理来说，,BPO,并不是一个新概念。纽约的一家公司,Rochester,在,1971,年就开始从事外包工资数据的处理。公司将任务外包出去以降低成本，同时剥离掉不属于核心竞争力的支持职能，这样公司就可以专心经营核心业务。传统的数据处理外包商有,First Data(,事务处理,),、,Fiserv,(,个人银行,),、,Sabre,(,旅行预订,),。数据处理变革的核心是将传统的业务转化为一种电子商务模式，通过网络为客户和供应商提供服务。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,2.,四种不同的外包模式,2)IT,驱动的外包,在过去几年里，外包已经从战术性的降低成本、获得临时劳动力的角色转换到战略性角色上来。,BPO,现在是,IT,服务中一个重要的主题，它为供应商创造了大量的收入。,IT,驱动的,BPO,正经历着一次又一次的变革。在过去,30,年里，与外包行业有关的变革有以下几个。,20,世纪,60,年代,分时作业。,20,世纪,70,年代,数据处理。,20,世纪,80,年代,整个,IT,运作。,20,世纪,90,年代,共享业务服务。,21,世纪,Internet,驱动的,B2B,联盟。,21,世纪,Internet,驱动的流程外包。,21,世纪,IT,驱动的离岸外包,。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,2.,四种不同的外包模式,3),协作式任务外包,协作式任务外包主要的目的是通过提高非核心业务流程的质量、降低成本来增强竞争力。协作式任务外包的好处在于大幅度地削减成本、改进服务质量、获得有竞争力的技能、改进关键问题的管理质量。在协作式外包中，企业能够获得更高质量的服务，因为供应商会对业务流程进行重组和整合。在一些大公司中，,BPO,这个概念并不新，因为很多公司早在几十年前就开始使用这个管理工具了，比如建筑安全、食堂之类的职能。时至今日，市场竞争更趋激烈，公司因此需要进一步降低成本，保持竞争力，所以像财务、会计这样的核心职能也开始进行外包了。采取这种外包活动的公司有联邦快递、通用汽车等，外包的职能通常是数据密集型的，像应收账款、应付账款、索赔处理、文档管理、贷款管理、信用卡申请处理、工资处理、订单跟踪、呼叫中心等。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,2.,四种不同的外包模式,4),战略性流程外包,战略性流程外包的重点是业务结果，而不仅仅是基础设施或任务，主要的目标是获得全公司范围内的稳定的服务改善。它的优点就在于大幅度改进服务质量、削减成本、获得先进的技术、获得行业知识、缩短产品进入市场的时间、增加创新、改进战略管理等。通过战略外包，公司能够利用,BPO,进行大幅度的变革，从而获得竞争优势。现在的,BPO,是指公司检查组成各职能部门的流程，并与外部供应商合作进行流程重组、流程自动化。,BPO,来自于传统的数据处理外包，它是从传统的外包发展成为更全面的服务而产生的。在过去的几年里，,BPO,有了很大的发展，它已经不再是一个新行业，它的商业模式已经经过实践了。,BPO,是一个巨大的处在高速发展之中的市场，它的多个模式都能够取得成功。有效的,BPO,要求整合三种业务技术,流程重组、自动化、外包。流程重组的目标是重新设计流程，减少不必要的步骤，消除冗余。自动化的目标是将业务流程从纸张处理模式转换到高度集成的电子处理模式上来，这样就能够打破传统职能之间的界限。外包使用外部供应商的技能和资源来执行一些关键的但非核心的职能。有效的,BPO,项目同时涵盖了上述三个目标，因此能够加快实施，实现收益。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,3.,不断扩大的,BPO,业务范围,BPO,是将企业内特定的业务流程外包给专业服务供应商。,IBM,和埃森哲等公司作为,IT,服务供应商，在,2002,年左右开始正式提供,BPO,服务。之后，随着欧美的金融机构以及通信、高科技企业等将其一部分业务委托给印度的,BPO,服务供应商，,BPO,作为实现成本大幅度降低的手段吸引了全世界的注意。,BPO,与信息系统委托给外部的,IT,外包不同，它本身是利用信息系统进行业务流程处理的，比如说使用系统进行人事信息的管理以及工资计算等业务。,BPO,覆盖的业务内容和业务领域很广。例如，呼叫中心业务不仅仅包含回复查询，有时还包含接包受理以及之后的数据处理、销售等业务。除此之外，还包含经营管理业务的支付、债务管理、材料的采购等业务。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,3.,不断扩大的,BPO,业务范围,全球,BPO,市场从,2003,年之后以每年,8%,的速度增长，,2008,年达到,2,670,亿美元左右，而推动其增长的主要成员是提供,BPO,离岸外包服务的印度、菲律宾、东欧等国的供应商。欧美的金融机构、通信业最开始委托呼叫中心等业务给国内或者离本国比较近、成本又相对低的国家，但是随着通信技术的进步以及成本降低，远距离的,BPO,服务提供也变成了可能。像在印度、菲律宾、东欧等国家，会英语以及欧洲国家主要语言的人才比较多，而且劳动力成本也比较低，因此，,BPO,市场逐渐扩大到了世界范围内。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,日本,BPO,市场关于呼叫中心业务、事务处理录入业务的,BPO,增加了，从,2003,年开始，日本,BPO,供应商在上海、北京、大连等城市设立了海外,BPO,服务中心。,但是日本企业利用,BPO,的规模和世界相比还有很大的差距。,2008,年日本国内,BPO,市场大约达到,9000,亿日元，仅占世界,BPO,市场的,3%,4%,，而委托给中国的,BPO,业务,2008,年也只有,200,亿日元而已。,欧美国家,BPO,的发展大致可以分为以下三个阶段。第一阶段，欧美的跨国企业首先外包的业务是信息系统的开发、运用，之后，以美国和英国的跨国企业为中心，它们开始外包联络中心业务。第二阶段，企业把其内部的非核心业务标准统一化，在欧洲和亚洲地区开设共享服务公司来处理可以外包的业务。第三阶段，,BPO,供应商收购金融、通信以及大型制造业等企业的地域共享服务公司并交接业务，开始提供服务。,大型,BPO,供应商在美国、欧洲、亚洲设立,BPO,中心，制定了提供国际化、低成本服务体制，这样一来不仅仅是国际企业，各地区的其他企业也可以利用他们提供的外包服务了。,4.,日本与欧美的,BPO,发展,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,印度大型,BPO,供应商,Infosys,Technologies,公司,2007,年收购了电机、家电行业的大型企业飞利浦在波兰、印度、泰国的三家共享服务中心，并签署了,7,年的,BPO,合同，接手了整个数量达到,1,400,名的工作人员团队，提供经营管理、财务、采购等业务的,BPO,服务。印度的第一大,IT,服务企业,Tata,Consultancy Services,也在,2008,年年底收购了美国,Citigroup,公司的共享服务公司，并且签署了,9.5,年的,25,亿美元的,BPO,合同。,对利用,BPO,的企业来说最大的优点就是成本削减，而成本削减效果是从劳动力成本的削减和业务的集中化这两个方面反映出来的。特别是离岸,BPO,，将大量的事务处理委托给成本较低的印度、中国等国家，这样和本公司内进行业务处理相比可以降低,20%,30%,的成本。对于经营管理、人事、采购等非核心业务，应统一按照,BPO,供应商提供的标准模板来进行，可以得到质量稳定和成本削减两方面的效果。,BPO,另外一个大的优点就是,BPO,供应商可以利用自身的知识性和专业性，此类,BPO,有时也被称之为,KPO,。比如说，印度的,24/7Customer,公司承接美国金融机构的呼叫中心业务，但是承接的内容不仅仅是单纯的电话处理，利用客户分析的销售活动也属于该业务范围。,Infosys,Technologies,公司从欧洲的大型金融机构接包咨询业务，雇用了数以百计的,MBA,以及博士人员提供此项服务。所以说,BPO,的一个较大优点就是本公司不需要培养特定领域的专家，只需外包给,BPO,供应商就可以解决了。,4.,日本与欧美的,BPO,发展,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,反过来说，缺点也是有的。首先，对服务供应商的管理方面就比较困难，对于离本公司距离远的,BPO,供应商更是如此。另外，一般,BPO,合同签署的时间比较长，中途会发生解约，便会涉及违约金等问题，因此发包商就必须要研究如何顺利解决此类问题。所以，在利用,BPO,的时候不要仅仅考虑眼前成本削减的问题，制定一个长期的计划是很有必要的。,还有一个问题也是不得不面对的，也是整个外包领域的一个问题。随着把业务发包给供应商，发包公司会逐渐丧失精通此项业务的人才以及业务知识。这就需要发包商在委托业务的同时，继续保持此项业务的规划和促进机能，并和,BPO,供应商一起谋求业务的效率和品质的提高。,日本企业尚未积极利用,BPO,的主要原因有以下四点。,首先，没有认识到,BPO,是一种重要的经营手段，对,BPO,的具体内容的认识还不充分。报纸以及杂志等媒介也经常将,BPO,作为专题来进行讨论，但是除了信息系统、呼叫中心等外包项目之外，还有其他的哪些具体业务可以进行外包，对此进行研究的企业却并不多。,4.,日本与欧美的,BPO,发展,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,其次，实际上研究,BPO,的企业对供应商提供的服务品质也存在着怀疑。确实现在能提供日本企业所要求的高品质服务的,BPO,供应商可能并不是很多，但是如果能像欧美企业那样积极利用外包，,BPO,供应商就可以积累大量经验，服务的品质也会有所提升。面向日本企业的相应日语服务比较少，所以不一定从最初就可以享受高品质的服务。,再次，利用,BPO,将国内的业务委托给海外与发包企业的雇用问题有关，这个问题也被关注起来了。很多企业为追求业务效率而设立共享服务公司，但是也有很多企业在外包业务之前是不会考虑这个问题的。,最后，日本企业如果正式利用,BPO,，就会存在业务非标准化的问题。日本企业和欧美企业相比，工作业务的范围区分还比较模糊，业务被分散到企业内部各个直接和间接部门，只将特定业务集中 起来分派出去会比较困难。所以利用,BPO,之前，首先要将业务进行标准化。,4.,日本与欧美的,BPO,发展,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,理论知识,:,BPO,作为一种经营方法，和其他经营方法没有太大的区别，但并不能认为把业务外包给,BPO,供应商就可以达到降低成本的目的了。,BPO,不是一劳永逸的万能药，而是通过经营资源的整合、再配置实现更高效率的一种经营方式，利用,BPO,供应商这样的外部资源可以从外部吸收更高水平的专业能力，这是与本公司的优势核心业务发展紧密联系的企业结构改革的一环。在日本，,M&A(,企业兼并、收购,),已经不是一件稀奇的事情，行业结构调整发生在各个领域，因此像通过企业间的结构调整外包重复的非核心业务以及欧美企业出售共享服务公司给,BPO,供应商等成功事例，值得我们研究。而关于信息系统，我们不仅应该考虑利用像,ASP,、,SaaS,这样的外部服务，还要考虑积极利用,BPO,。,4.,日本与欧美的,BPO,发展,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,小结,:,全球化趋势进一步地发展，通信设施的不断完善，这些都推动了,BPO,的发展。,BPO,的业务主要涵盖了需求管理、企业内部管理、业务运作服务、供应链管理等。其发展趋势不仅能节约成本，更要改进流程和客户服务，承接双方建立稳固的协作关系，制定影响企业的评估方法和交付模式的统一标准。由于外包关系的独特性，,BPO,与传统企业以专业技术人才为主的人力需求特点不同，在此基础上，,BPO,服务商会需要更多、更高素质的项目管理、流程管理和关系管理型人才。流程管理人才把诸多专业技术人才组合成,“,流程,”,，获得协同效应，以提高工作水平；关系管理人才把客户需求与流程能力,“,融接,”,到一起，以保证双方战略协作长期进展。基于以上分析，需注重基于专业领域的项目和流程管理人才、关系管理人才的培养，是,BPO,人才培养的一个新领域。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,BPO,快速发展的原因是什么？,1.,思考题,复习思考,:,通过上述材料你认为采用,BPO,的优势在哪里？,3.,思考,训练,结合材料，请你谈谈企业兴旺的发展之路。,如何推动,BPO,的快速发展？,BPO,是企业挺过经济动荡的救命方舟吗,2.,案例,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,复习思考,:,由于找不到安全的避风港，当企业面临经济危机或者经济动荡时只能想办法生存。有一个对大规模全面解雇员工的替代解决方案，这一方案可以使企业快速降低成本并且为将来的发展和扩张打下基础。业务流程外包,(BPO),便是危机时企业生存的救生筏，危机过后又是企业兴旺发展的平台。,如果运用得当，业务流程外包不仅是一个帮助企业渡过衰退的策略，而且是在经济形势好转后兴旺发达的快速而简单的途径。,今后六十多年，快速降低成本是企业在严峻的经济环境下生存的关键因素。但是业务流程外包的价值远远超过那些数字，它能给正在为生存而抗争的企业带来一系列好处，这是只靠削减员工所不能达到的。让我们看看在目前经济环境下采用,BPO,的一些好处吧！,快速降低成本：如果服务范围和服务水平设定得恰当，企业就可以通过与第三方外包服务商，尤其是与那些有离岸服务的外包服务商合作，在两到三个季度之后就能迅速而显著地降低成本。依赖上述所说的流程，在现有的基础上费用可节省,30%,60%,。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,复习思考,:,继续关注客户：任何形式的企业变动。例如，并购，或者是市场侧重点的变化，或者是裁员，其间最受伤害的恰巧是最重要的客户。裁减员工人数需要那些面向客户的或做客户支持工作的员工去完成两倍甚至,3,倍的任务，这会导致响应时间延迟、出现偏差，导致第一次通话结案率的下降和其他方方面面的客服质量的劣化。这是一个恶性循环的过程,低落的士气会降低劳动生产率，使客户至上的理念大打折扣。这一恶性循环进一步蔓延，客户的流失就会进一步恶化生存问题。业务流程外包旨在改善对客户的关怀度，它不仅仅致力于通过良好的服务来维持客户的忠诚度，同时还可以创造收入。通过将扩大收入的流程渗透到与客户的互动交流之中，很可能会从客户那里得到更多的金钱回报，特殊情况下可高达,50%,。,变固定成本为可变成本：在不稳定的经济形势下，业务量会发生变化，加强成本管理的关键是要使你的业务量与成本相匹配。许多,BPO,合同的特点之一就是单位转移定价,(Unit Transfer Pricing),即,UTP,，这是一种交易基于每个单位来定价的报价方法，会设定由一个最低价和一个最高价构成的价格范围。,第一章,BPO,基础理论,模块二,BPO,的背景,复习思考,:,注重知识而不是凭感觉：在经济困难时期，知识就是力量。要了解这些基本事实,谁是客户，他们要购买什么，什么时候购买，生产成本是多少，以及怎样更好地管理供应链