VSM价值流管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Last Modified 4/19/2013 1:26 PM China Standard Time,Printed 4/19/2013 1:21 PM China Standard Time,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,TRACKER,UniT,of measure,1,注,资料来源：,TiTle,UniT,of measure,*,Last Modified 4/19/2013 1:26 PM China Standard Time,Printed 4/19/2013 1:21 PM China Standard Time,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,TRACKER,UniT,of measure,1,注,资料来源：,TiTle,UniT,of measure,*,Last Modified 4/19/2013 1:26 PM China Standard Time,Printed 4/19/2013 1:21 PM China Standard Time,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,TRACKER,UniT,of measure,1,注,资料来源：,TiTle,UniT,of measure,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,流程管理,整合,方法,應用,陳裕越,Key Performance Indicators,Processes,Management,目標和績效的距離有多少,?,目標,績效,12,個月,!,忽略目標與流程的關係,導致目標失控,流程,忽略流程與績效的關係將導致績效失效,目標,績效,但通常目標不能如願成為績效,我們認為或希望目標被達成,多遠,?,目標和績效的距離有多少,?,12,個月,!,4,流程決定結果績效,挖路,放管線回填,-,結果,:,因來料與流程管控問題,.,上海磁浮列車,生產的製作時間以分計,-,為何訂貨交期要三週,為何華航空姐比較漂亮,為何台鐵火車總,誤點,;,大陸不會,5,這是常見的內部辦事流程,客戶 業務 生管 物管 採購 供應商,原始訂單要求,10/15,交貨,訂單輸入,產能排程,JIT,備料,/,請購,採購,/,跟催,原料交期回覆,回覆來不及三天,通知物管,通知生管,重新排程,遲交通知,訂單遲交協調,10/18,交貨,訂單協調結果,10/16,交貨,協調結果通知,重新排程,JIT,重新算料,跟催,/,找廠商,原料交期回覆,回覆最快提早一天,通知物管,通知生管,重新排程,遲交通知,告知客戶最快,10/17,交貨,客戶不悅堅持,10/16,交貨,（往返溝通缺乏效率造成廠內及客戶的不滿）,：,：,6,流程決定結果績效,結果績效不佳先確認組織,.,系統是否具有能力而不是直接下對策做改善,組織能力決定績效結果,-,什麼是組織能力,7,能力模型,哈佛大學教授,McCleland,：,能力,Competency,分為五個層次,知識,技能,自我概念,特,質,動機,表,層能力,深層能力,EQ:,情緒,商數,IQ:,智商,8,組織能力,組織能力模型：,RPV,是企業競爭力來源,資源,制度,典範,流程,理念,價值觀,文化,Resource,Process,Value,可見的能力,不,可見的能力,EX:DELL,EX:,華航,9,組織能力,能力要能創造利潤：,People/partners,Product,Process:,消滅浪費,Patte,rn,s:,TQM,Philosophy:,尊重人性,DNA:,成長基因,/,SOP,R,P,V,Profits,易被複製,流程企業,組織能力的主要體現在,:,流程,故,(,才,),稱為,流程企業,流程企業的管理中心是流程以客戶滿意為導向,流程企業更強調團隊工作盡力達到無縫鏈接,提升效率,流程企業的流程皆有一個流程負責人,每個人的工作都是流程的一部份,2017,您獲得新的任命,擔任,-,流程長,流程的設計者、監督者、管理者,流程所有權人,董事長,研發部,營業部,製造部,管理部,品保部,總經理,供應商,外包商,市場,顧客,穿越組織,、,橫向管理的跨功能整合者,如果是您擔任這種管理角色,那麼應該可以確知,您,是受到肯定和重視,並且被期待未來成為高階管理者,!,對應組織扁平化,、,綜效極大化的新趨勢,哈佛商業評論,對流程型企業,定義宣言,我們按照職能進行組織，但是按照流程進行管理。,我們的流程管理對營運模式設計負責，職能管理對資源負責，業務管理對客戶和結果負責。,流程型企業不能沒有流程責任人,（,Process Owner).,流程型企業,行動宣言,打破權力地盤。,水平全程改善。,縱橫績效整合。,流程型企業是過冬期新的活路,!,VSM,價值流管理,陳裕越,V,alue,S,tream,M,anagement,價值,流圖,VSM,是工具,從,V,alue,S,tream,M,apping,到,Value Stream,M,anagement,內容大綱,為何要推動,VSM?,什麼是,VSM?,VSM,的制作與分析步驟,如何推動,VSM,改善,VSM,的改善案例,結論,課程說明,這是一個基礎概念課程,:,認識,VSM,的價值與思維轉變,用案例說明,;,為何要推動,VSM?,在推動的過程中,最大的障礙是,思維的迷思,所造成的改變困難問題,搭配一個現場管理試驗,啟發思考,如何完成,VSM,的分析,不在此次課程,15,一,.,為何要做,VSM,價值流管理,?,常見老板的二大抱怨,交期長,;,又不準時,不要用的,一大堆,;,要用的,.,卻沒有,17,為何要推動,VSM?,快速掌握企業經營系統,全面瞭解企業的問題,清析的瞭解瓶頸工程所在,設備與人力配置研判,日常管理執行與落實方向指引,成為流程改善工具,讓改善內容明確化與明確優先順序,做為內外部的溝通工具,18,3,個案例,為何要推動,VSM?,TAXI,與磁浮列車,世界最大與最快速生產的文具廠,美的總經理的抱怨,:IPD,與生產流程,20,1.,世界最快的陸上交通工具,上海磁懸浮列車：,目的,:,觀光,?,好玩,?,減少出行時間,?,與,TAXI,相比,:,那個比較快到達目的地,?,TAXI,約,1.5H;,而搭乘磁浮列車為,.,Why?,為何流動,/,快不起來,?,22,這張圖,給我們的啟發,快速掌握流程系統,全面瞭解關鍵的問題,清晰的瞭解瓶頸所在,成為流程改善工具,讓改善內容明確化與明確優先順序,做為內外部的溝通工具,23,2.,世界最大與最快速生產的文具廠,老板的抱怨,:,用最好,.,最快速的先進設備,從頭到尾,;,只要以,秒,/,分,計,為何訂單到交貨,卻要,21,天,而且常常要延宕交期或空運,24,25,文具廠的,VSM,分析,材料,A,B1,B2,C,D,完,成,品,出,货,L/T=,20,日,+8Hr+11,15,日,60,8Hr,200,+100,+300,5,日,有价值,无价值,仅,11,分钟有附加价值,26,价值流程图,L/T,分析,加工,-,5,秒,5,秒,6Hr,2Hr,-,8Hr10s,检查,2Hr,1,秒,1,秒,1,秒,1,秒,1Hr,3Hr4s,搬运,10,分钟,10,分钟,10,分钟,10,分钟,10,分钟,1Hr,1Hr50m,停滞,16Hr,4Hr,2Hr,8Hr,4Hr,6Hr,40 Hr,小计,18Hr,10,分,4Hr,10,分,6,秒,2Hr,10,分,6,秒,14Hr,10,分,1,秒,6Hr,10,分,1,秒,8Hr,52Hr,50,分,14,秒,Lead Time=,加工,+,检查,+,搬运,+,停滞 的时间,材料,进厂,出货,A,B,D,C,為何流動,/,快不起來,?,27,3.,導入最好的研發管理體系的結果,總經理的抱怨,:,一個產品的開發,從頭到尾要,:,蓋,250,個章,;,花,10,個月時間,而且還不能順利量產,設計變更多,28,IPD,集成模型,:,四個流程,.,四個團隊,.,四個支撐,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术发展趋势,现有产品组合,市场评估目标设定,细分市场分析,产品需求卖点设计,路标规划,销售推广及策略,销售,研发与业务（市场及销售、服务等）的配合,市场管理,产品,组合,策略,分析,技术及技术平台（含核心技术开发）,技术开发,产品平台开发,产品路标规划,产品线业务计划,概念,开发,验证,发布,项目启动,计划决策,发布决策,计划,概念评审,生命周期,PDT,产品开发,项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理,产品战略管理,产品战略,公司愿景及规划,产品策略管理（注：含产品、平台、技术）,IPMT,PMT,TDT,退市决策,技术路标规划,产品任务书,PMT,產品線市場管理團隊,PDT,產品開發團隊,TDT,技術開發團隊,IPMT,集成產品項目管理團隊,30,6/24,6/29,8/6,8/27,8/31,招标及,厂家确认,模具方案确认,修模、首样确认及调模,采购首样确认,8/9,8/27,8/29,9/4,9/21,测试,及,整改,评,验证整改,测试整改验证,包装、印,刷件及明,细表下发,价,6/1,6/6,6/14,6/24,6/26,6/29,8/4,8/9,8/27,8/29,8/30,9/4,9/6,9/21,9/23,市,需,新,产,方,3D,详,2D,模,模,试,制,总,试,试,物,上,总,小,首,总,整,投,场,求,产,品,案,图,细,图,具,具,制,作,结,制,产,料,线,结,批,次,结,改,产,机,筛,品,立,设,/,设,纸,制,检,物,样,整,样,申,采,试,整,试,量,验,鉴,会,选,概,项,计,手,计,下,作,讨,料,机,改,机,请,购,产,改,产,产,证,定,识,念,及,板,评,发,提,及,验,评,验,评,别,设,评,审,供,检,证,审,证,审,计,审,验,检验,/,测试作业指导书,8/9,工艺文件下发、,工装夹具制作；,相关,QC,文件,9/4,6/24,7/17,8/6,8/21,8/31,电控板设计,/,外观确认,电控设计及评审,试制电控板提供、首样送样,电控首样确认,电控试产物料提供,PERT,圖,展現項目流程,主體作業,為何流動,/,快不起來,?,31,生活中,常見的困擾問題,明顯的等待浪費很大,真正創造價值的時間很有限,32,33,25,分鍾,5,分鍾,20,分鍾,25,分鍾,10,分鍾,15,分鍾,20,分鍾,8.,排除、,付款,2.,預約 修理,3.,開到修理廠,4.,排隊、,描述問題,5.,等候,借用車,6.,委託修理,7.,告知延遲,9.,駕車回家,1.,尋找修理廠,5,分鍾,20,分鍾,25,分鍾,5,分鍾,15,分鍾,20,分鍾,15.,排除、,付款,10.,預約 修理,11.,開到修理廠,12.,排隊、,描述問題,13.,等候,借用車,14.,委託,修理,16.,駕車回家,漫長而曲折的候車路,成績框,消費時間：,210,分,鐘,第二回合,34,25,分鍾,5,分鍾,20,分鍾,25,分鍾,10,分鍾,15,分鍾,20,分鍾,8.,排除、,付款,2.,預約 修理,3.,開到修理廠,4.,排隊、,描述問題,5.,等候,借用車,6.,委託修理,7.,告知延遲,9.,駕車回家,1.,尋找修理廠,5,分鍾,20,分鍾,25,分鍾,5,分鍾,15,分鍾,20,分鍾,15.,排除、,付款,10.,預約 修理,11.,開到修理廠,12.,排隊、,描述問題,13.,等候,借用車,14.,委託,修理,16.,駕車回家,成績框,消費時間：,210,分鐘,創造價值的時間：,58,分鐘,創造價值的時間,/,總時間,：,28%,第二回合,創造價值,浪費,漫長而曲折的候車路,為何流動,/,快不起來,?,35,價值流管理,VSM,強調價值要,快速,流動,首先,要把沒有價值的去除,:-,以客戶角度定義價值,-,給予價值最大化,然後,;,把,阻礙價值流通,的環節打通,暢流,;,是價值創造的關鍵,36,4,小时完成铁路地下化,为了不影响有庞大交通量的涩谷车站,停摆,，,东急电铁公司动用,1200,人,在,3,月,15,日,末班,电车到站后,;,开始进行工程，,并且在隔天早上五点的,始发列车发车前完成地下化,包含了拆掉地上站的铁轨、移转到地下铁、进行试车,37,為何,流動,/,快,不起來,?,38,1.,思維,迷思,2.,設計,能力,不足,3.,計畫與,管理,不當,39,思維迷思,設計能力,不足,計畫與管理不當,-,農耕心態,-,追求利潤,最大化,-,職能切割,-,工程切割,-,防坡堤設計,-,分批,-,等待模式,-,訂單,/,計畫的,不穩定,-,轉換時間長,-,物與情報,被切斷,-PMC,中央管控,-,預測式需求,-,人為的不穩定,-,不良多,為何,流動,/,快,不起來,?,狩獵,:,單一目標,-,銷售模式,40,看天吃飯,;,變數多,農耕,:,一年一收,;,庫存渡寒冬,-,生產,41,安心,怕斷線,:,提早做,;,多做,防坡堤,:,大批量與大型自動化,42,阻礙流通,;,要大空間,緩衝,Buffer:,人,.,時間,.,空間,.,設備,.,料,.$,庫存,;,防坡堤,都是一種,緩衝機制,因為擔心,.,害怕,因為沒有能力,以致造成流程受阻,無法快速流動,同時也,掩蓋問題,但,很難被改變,43,分批,-,等待模式,我們總以為,:-,批量的做,比較有效率,?,自認,:,不但,快速,而且品質比較好,我們總喜歡,合併,訂單與作業,以致讓工程無法流動起來,而且造成,過量生產,事實上,;,我們生活中,喜歡,流暢,的工作,/,生活,44,45,芝加哥大學心理學教授,:Mihaly,分批,-,等待模式,如何讓人快樂,?,傳統心理學研究,:,找出不快樂的原因,;,給予消除,但,不滿足,沒有不滿,=,滿足,去除不滿足,;,並沒有得到滿足,因此,另外做不同的研究,46,/,如何才能快樂,?,花,25,年對幾千人做研究,每人配帶,call,機,隨機響,;,就記下當時的作為與感受,Flow:,暢快,;,順暢,&,爽快,才能快樂,47,如何才能,flow,順暢,?,目標明確,:,又要集中心力與注意力,不受到干擾與旁騖,對目標的達成程度,:,有立即回饋,且又有挑戰性,48,49,吃瓜子,批量吃,?,先啃一堆,再吃一堆仁,沒有少吃,!,但不舒服,!,不暢快,!,無法快速流動的結果,庫存,緩衝,;,防坡堤與分批,-,等待模式,都無法得到,立即回饋,也就是無法暢流與造成生產過量,無法立即看到問題,所以,可能報廢,.,不良會增加,同時,交期,也會明顯,拉長,50,為何我們持續此模式,?,我們總以為,:,分批比較有效率,我們擔心,:,任何變異,我們總希望看到作業員不停工,我們,看不到,批量作業的問題,我們,迷思,難以被改變,51,傳統效率的追求,追求,個體設備效率,與人員效率,擔心高價設備停下來,人,;,更不能停下來,仁慈投料成為唯一解決對策：,因為只有好處,;,看不到害處,造成,假效率,：,生產的東西,;,不是客戶立即需求的,庫存逐漸墊高而難以下降,52,仁慈投料衍生的問題,到處可見,;,隨時發生,-,不斷往生產線投料,被常態化,;,被合理化,-,反正最後都會出貨的？,這是真的嗎？,甚至被鼓勵多投料,-,效率高,/,成本低,造成庫存增加的最大元兇,;,但不自知,也不斷掩蓋問題不被發現,-,都可以按時出貨,造成整個系統,;,缺乏緊張感與問題可視化,53,為何庫存問題不能解決？,雖然導入,MRP/ERP/CPC,等先進系統,為何庫存量始終無法有效管理與下降？,為何始終無法滿足客戶交期需求？,為何客戶要的沒有？但不要的卻一大堆,54,大批量思維,推式生產,提前生產,仁慈投料,問題無法解決的根本原因,生產與會計一起,;,成為幫凶,造成生產管理問題,;,始終無法解決,生產管理在管理,Q;C;D,但是以管理,成本,/,效率,為主,因為,Q,可以化做,$;,D,在帳面上沒有顯現,成本主要來自,效率的追求,最後,;,都用,非效率手段,達成目標,55,生產與財會：共同的最大迷思,56,對,效率,的追求,成為首要任務,而不是對,流動性的追求,不能停,關注,個體,效率與資源效率,而不是,系統效率,做的快,要流的,快,;,不是做的快,如何打破,迷思,?,有時,我們必須反過來思考,59,摺信紙的實驗,60,比一比,摺信紙的實驗,批量作業：,4,人*,1,作業,流水作業：,4,人*,1,作業,細胞作業：,1,人*,4,作業,結果如何,?,何,者,效,率,高,判斷一下,請問那種模式可以最快完成工作,?,為什麼,可以最快,?,61,結果反思,為何批量作業模式最慢,?,為何我們平時在現場看不出來,?,為何細胞小線模式比較快,?,應該有那些配套,?,62,240,升的浴缸要注滿水,63,大批量模式,水龍頭開到最大：,多久可以注滿？,不知道！,追求,量,;,但沒有量的管理,差不多了,;,就去關了,過程不可控與不可預測,只好,;,人不離開,;,或是偶而盯著看,64,按節拍生產模式,過程做好量的管理,要求,4,小時注滿,則每小時,;60,升,每分鐘：,1,升,過程可管理,;,也可預測,1,小時可以檢查一次,流量越小,;,管理越精細,65,流動性管理,時間管理的精細化,從每月,周,日,時,分,秒,生產日報表,;,必須每小時管理：時速,才能讓生產線真正的流動起來,66,缺乏關注,流動性,工程切割,工程間不平衡,切換,/,轉換時間太長,67,物流不夠順暢與快速,庫存高,交期長,資金積壓多,空間使用大,風險增加,成本提高,管理流動性的轉變,庫存成本單價,X,量,X,時,EPP,LPP,盡量,晚,投料,Latest Possible Planning;,不可仁慈投料,Due Date Production,準時達交率,DDP,成為重要的生產管理,KPI,快速交付,是企業最重要的生產優勢能力,68,二,.,什麼是,VSM,價值流管理,?,VC,與,VS,70,VC,:Value Chain,價值鏈,VS,:Value Stream,價值流,Mc-Porter,的觀點,Lean,精益管理的觀點,價值鏈,VC:,產業鏈分析,71,原料,半成品,成品,銷售,服務,找到薄弱環節,做出定位,EX:APPLE iphone,占手機產業利潤,80%,以上,價值鏈,VC,總務,稽核,QA,財務,會計,人資,培訓,産品企劃,研發,設計,採購,生産,銷售,通路,服務,利潤,利潤,找到薄弱環節,做出定位,VS,價值流的特點,綜覽全局又明察秋毫,具宏觀視野的看到整個價值鏈,:-,内部與外部,-,價值高低與創造模式,對價值創造的過程中,:-,演變,:,一個狀態到另一個狀態,-,安排,:,產能與工作的預測與合理安排,-,交接,:,各個環節之間,;,物與情報的交接,逐一檢視,找到浪費與不合理,73,VC,與,VS,74,VC,:Value Chain,價值鏈,VS,:Value Stream,價值流,Mc-Porter,的觀點,價值的創造,:,-,找到薄弱環節,是設計與,選擇,出來的,是戰略選擇與定位,追求,利潤最大化,Lean,精益管理的觀點,價值的創造,:,-,穩定快速的流向客戶,是不斷,打磨精進出來的,是能力提升的結果,追求,客戶價值的最大化,VSM,是什麼,?,讓精益改善與戰略建立連接,75,高層主管,戰略,市場,目標,方向,車間主管,改善,工具,方法,人員,VSM,VSM,的三大目的,76,1.,可視化的,管理改善,工具,2.,賦予人们,一定權利的,系統化方法,3.,真心承諾與,理解客戶需求,-,宏觀,視野,-,知道先後順序,-,內外溝通工具,-,由,一線員工,拉動改善,-,真正理解問題,重新定義價值,由客戶需求拉動,戰略,规划的工具,发现问题的工具,系统改善的工具,价值流分析,VSM,三,.,VSM,的分析步驟,VSM,分析步驟,定義價值,盡善盡美,拉動價值,價值流動,識別價值,持續增值,定義價值,盡善盡美,拉動價值,價值流動,識別價值,持續增值,首先,定義價值,-,顧客可感知與體驗的價值,一是用最终顾客的立场定义价值。精益管理的,关键出发点是价值。价值只能由最终顾客来确定。价值只有在特定的时间，特定的价格，以特定的,产品或服务的方式满足顾客需要时才有意义。,1,3,4,2,5,精益管理的原则,價值的定義,價值,：,由客戶之觀點,任何可以增加產品或服務市場價值,的功能活動作業,（且願意為它支付費用）,CPV:Customer Perceive Value,顧客可感知的價值,CPV;,可以造成顛覆,苏泊尔专注内胆技术,20,年,第,8,代球形厚釜内胆电饭煲,比普通内胆更加优越的烹饪米饭的性能，以做出,好吃米饭,为核心要素,球形内胆在外形上类似于农村大铁锅，,能够尽力还原农村柴火饭的烹饪环境，,为消费者做出喷香好米饭。,賣點,外化,從頭到尾,識別全部的活動,定義價值,盡善盡美,拉動價值,價值流動,識別價值,持續增值,才能呈現,價值,1,3,4,5,2,1,二是识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点。价值流是指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成最终产品，到送到用户手中的物质转化过程。,精益管理的原则,精益,价值流,定 义,A Value Stream,所谓价值流是指产品通过其基本生产过程所要求的,全部,活动,这些活动分为,增加价值和不增加价值两部分,包括了从产品基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程,还包括了整个价值链中的信息流,.,客户,供应商,工 厂,Value,Value,Value,Page,86,87,VSM,思想：关注,全部,流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,订单处理,采购下单,供应商备料,运输,来料检验,原料存储,搬运和等待,加工,检验及返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,企业价值流的范围,从概念到投产的,设计流,从原材料到产品交付客户的,生产流,情報,流,物,流,Page,88,89,价值流,:,圖示,理解流程,看到价值,憧憬未来状态,供应商,顾客,信息控制,工序,C,工序,A,工序,B,物流,信息流,增值,顾客愿意付费的,能改变形状和功能的活动,浪费,任何消耗资源但不增加价值的活动,典型浪费包括,“,七种浪费,”,+,能源、空间、安全和,环境的浪费,价值流的组成特点,要求实现,从客户的角度看待工作,顾客需求,增值,浪费,流程,消除浪費,為何重要,?,利润增长,71.4%21.4%,114.2%,提高,利潤,的三种方案,营销方案,财务方案,生产方案,当前状况,增加销售收入,50%,削减财务支出,50%,降低成本,20%,销售,100,，,000,150,，,000,100,，,000,100,，,000,商品成本,-80,，,000,-120,，,000,-80,，,000,-64,，,000,毛利,20,，,000,30,，,000,20,，,000,36,，,000,财务费用,-6,，,000,-6,，,000,-3,，,000,-6,，,000,利潤,14,，,000,24,，,000,17,，,000,30,，,000,如果企业的利润率是,10%,，,那么降低成本,10%,相当于,销售额扩大了一倍！,精益,化價值流,:,消除浪費,可以提高企业竞争力,售價,=,成本,+,利益,利益,=,售價,成本,成本,利益,+,售價,成本,利益,+,售價,如何增加企業利益,?,價值的界定：最終是目標成本,93,缓缓,地,物的流动,资,材,费,资,材,费,前置时间,Lead Time,研发,采购,生产,銷售,售价,成本与前置时间的关系,制造,成本,利,润,根据制造,方法的,发生费用,材料费,能源费,场地,其他,根据企业的不同而不同,每个公司都一样,工厂可以随心所欲的成本,(,内部,),不能由工厂随心所欲,的成本,(,外部,),成本,:,取决于制造的方法,真实的现状,.,相信现状就是,.,希望成为,.,期望,现状,事实,浪费,在制造活动中，不给产品产生附加值的所有行为,浪费,=,移动,+,非效率性,“,工作,”,即使有些动作认为是必要的行为,，但如果不能产生附加值，那就,是浪费。,丰田自身认为丰田增值比例,只有,5%,，,其他95%以上是浪费,浪费的概念,检查所有的浪费、瓶颈和所有客户问题，优化处理。,工作,加工本身的浪费,等待浪费,动作浪费,制造不良的浪费,搬运浪费,生产过剩浪费,库存浪费,1,2,3,4,5,6,7,虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的,七大浪费,正是浪费和低效率导致成本恶化,第一次浪费,设备过剩,库存过剩,人员过剩,第二次浪费,生产过多的浪费,第三次浪费,库存过剩的浪费,第四次浪费,多余的仓库,多余的搬运人员,多余的库管人员,多余计算机使用,制造成本的增加,多余的折旧费,多余的保养费,多余的利息负担,多余的保管费,多余的劳务费,制,造,业,的,浪,费,认,识,缺陷：沟通不利、绘图差错,过度生产：没有标准化或再利用,运输：寻求批准、交接和扯皮,、,没有配合,等待：其他职能部门或批准,库存：设计数据没有有效整合或充分利用，,过程的设计工作量超过了实际能力,移动：不必要的分析、测试或审核。,处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印,未要求的设计文件。,设计工程流程中的,7,大,浪费,缺陷：不正确的数据输入,过度生产：准备多余的报告、报告没有响应、成批处理,运输：流程中额外的步骤、距离远、没有配合,等候：批量方法、不稳定的工作流程,（例如：关帐、发票、结帐）,库存：数据未及时处理，处理文件的进出，签字周期,移动：额外步骤、额外数据输入，信息不在使用点,处理：签字和批准,业务、行政管理流程中的,7,大,浪费,