呼叫中心精英班组长培训复习过程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,P,*,版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司,呼叫中心精英班组长培训,了解呼叫中心运营：从数据到报表,领导顾客服务中心的团队与班组,呼叫中心项目与事件管理,呼叫中心人员激励,主要内容,什么是管理者,就工作的职责和内容而言，管理者与普通员工有什么不同？,管理者的能力和素质，管理者与普通员工有什么不同？,中高层管理者，基层管理者，和普通员工，评估他们的工作绩效，是否应当侧重不同的方面和要点？,管理者的责任,长期,对,人,对,事,短期,变革管理者,文化塑造者,绩效创造者,激励教导者,呼叫中心有什么特点,精密的数值管理,对时间和劳动效率敏感,严密的过程监控,统一而严谨的流程,与顾客互动，需求多样化,突发而个性化的服务个案,劳动密集型，低成本运营,海量的信息堆砌,员工士气决定顾客感受和服务水平,与电话接待相关的量化指标,话务量,影响顾客接待的首要因素，是话务量的突发性变化,接听率,反映顾客耐心程度与服务速度之间的差异,服务水平,在可以容忍的时限内，我们的服务达标率,顾客等候时长,量化的顾客“等候与容忍”的平均值,集中反映顾客被“接待”的状况,与员工效率相关的量化指标,出勤,反映人力资源计划与实际的差异,通话时长,反映服务的“敏捷程度”,占有率,反映员工的忙碌程取决于排班效率,工作态（即事后处理）,反映员工通话后工作,为了接待顾客，呼叫中心耗用了多少资源,与服务效果相关的量化指标,顾客满意度,外部顾客的评价,质量检验分数,内部标准达成,让顾客满意,一次解决率,一次做好，避免重复来电,转接/升级率,内部标准达成,主动服务成功率,服务是对市场的支持,对企业尽责尽力,呼叫中心的23个管理指标,一、事后处理时间,二、实际工作效率,三、平均放弃时间,四、平均单呼成本,五、平均通话时间,六、平均持线时间,七、平均振铃次数,八、平均排队时间,九、平均应答速度,十、平均交谈时间,十一、每小时呼叫次数,十二、监听分值,呼叫中心的23个管理指标,十三、占有率,十四、呼叫放弃率,十五、出勤率,十六、忙音率,十七、一次性解决问题的呼叫率,十八、队列放置率,十九、转接呼叫率,二十、已复电话百分比,二一、服务水平,二二、总呼叫数,二三、座席人员流动率,XX指标分析_DEMO,成就点：,四个小组达到目标,第六小组连续四个月达到目标,失败点：,两个小组没有达到目标,第四小组连续三个月达到目标,组长更替_,原因,已为组长调配临时助手，5月底岗_,改善计划,XX指标,1月,2月,3月,4月,5月,目标,1组,108,96,94,106,99,100,2组,91,94,94,105,100,100,3组,103,102,106,97,106,100,4组,109,105,93,99,93,100,5组,99,107,93,103,103,100,6组,91,104,107,102,101,100,优秀的报告,绩效指标的例子_DEMO,XX顾客服务支持部绩效,决策绩效,KPI,解释,Q1 2004,Q2 2004,Q3 2004,Q4 2004,CPASU,平均每名顾客(咨询/投诉)月来电量,0.31,0.3,0.29,0.28,CPC,平均每通电话成本,$1.02,$1.00,$0.98,$0.96,DPASU,平均每名顾客(投诉)提交工单,0.021,0.021,0.02,0.019,AS,主动服务(业务订制开通)成功量,10,000,11,000,12,100,13,310,话务代表绩效,KPI,解释,Q1 2004,Q2 2004,Q3 2004,Q4 2004,AHT,平均电话处理时长,90,90,90,90,Utilization,工时利用率,80%,80%,80%,80%,FTR,一次解决率,80%,81%,82%,83%,QC,质量监控得分,90,90,90,90,ASR,主动服务率,5.00%,5.20%,5.40%,5.60%,Log Rate,系统记录率,100%,100%,100%,100%,好的绩效指标要上下同义,了解呼叫中心运营：从数据到报表,领导顾客服务中心的团队与班组,呼叫中心项目与事件管理,呼叫中心人员激励,主要内容,什么是管理,管理，就是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程,评价管理有效性的标准：,效果,相对目标,效率,相对投入产出,两者达到平衡,管理者最重要的两件事：,Do Right Things,一半是科学，一半是艺术,所谓“管理是科学”,管理是有规律可循的,对管理的研究过程系统而严谨,经过系统整理的管理知识是科学,所谓“管理是科学”,管理要用心去体会,管理过程是创造的过程,服务个案只有相似，没有重复,管理知识的应用亦即管理实践是艺术,管理层次与职能时间分布,领导51%,控制10%,计划15%,组织24%,基层管理者,领导36%,控制13%,计划18%,组织33%,中层管理者,领导22%,控制14%,计划28%,组织36%,高层管理者,高效团队的9个特征,相互信任,一致承诺,开放沟通,相关技能,组织结构,恰当的领导,外部支持,相关技能,共同目标,服务团队的困境,人员、设备规模受到限制,成本控制,人力资源控制和场地、座席限制,扩容周期,新业务层出不穷,新业务拓展周期缩短,市场推广带来话务量变化,爆发性高峰的影响超过持续的变化,质量与考核,不能讲错话，不能引发新的投诉,与相关业务单位协调难度大,呼叫中心的团队,秩序与绩效的不一致性,机械式结构和有机式结构,关心员工与关心业绩,秩序与绩效的不一致性,鼓励发展,淘汰,冠军,训诫督导,高,低,高,低,秩序遵守,绩效,我们首先关注绩效，还是秩序？,秩序与绩效的不一致性,高,低,高,低,业务一致性,流程灵活性,机械式结构,有机式结构,强调一致性，是否会使我们机械化？,秩序与绩效的不一致性,乡村俱乐部,贫乏型管理,团队型管理,任务型管理,强,弱,强,弱,关心“人”,关心“事”,劳动密集型还是智力密集型？,中庸之道,结论,鉴于“秩序”与“绩效”的经常不一致，我们需要同时进行“鼓励发展”和“训诫督导”，从而达到二者的共生。,面对目前普遍存在的过于“机械”的业务习惯，我们需要通过鼓励个性和创新，创造灵活的业务空间。,为了保持高昂的士气，应当针对不同的团队，不同的员工，采用不同的管理策略。,你同意吗？,我讲话你听不懂，究其原因，或者是因为我太笨，或者是因为你太笨，二者必居其一。,我跟他在这件事上无法达成协议。我们的沟通失败了。,在工作中，沟通太少有问题；沟通太多也会存在问题。,撒谎是最恶劣的沟通行为。,而事实上,人是有差异的。人格、经验、情境、角色、情绪等因素，经常成为沟通的障碍。,沟通的目的不完全是协议，而更在于传递和理解。,沟通的内容和方式可以调整，沟通行为本身却无法避免。沟通不可能停顿。当你拒绝沟通的时候，你已经在传递信息。,在善意的情况下，压力往往是撒谎的重要动机。,沟通的例子,对话,陈述者的意思,听者的感觉,班长：（一张投诉记录）小刘，有一个顾客 投诉，你自已看一下,这件事情需要与你核实,完了，我今天倒霉！,小刘：（简单读了一下）班长，这个顾客纯属 无理取闹嘛！,顾客太过挑剔，我已经尽力了,你怎么光想着推卸责任，死不认错？,班长：干嘛这样讲，你就不能从自身找找原因 吗？,我没有讲这全是你的责任，但是你也不能一上来就推唐呀！,完了，我这个月的奖金,小刘：班长，这个人成天给我们打电话，问东 问西，成心挑错。我看他这个人就是有 毛病！,不行，我要据理力争，我的奖金呀！,太不象话了,我还没有定性,你就先急了。,班长：你要是用这种方式讲话，我就没办法 帮你了。,换个讨论问题的态度，我们才可以分辩事情的责任归属呀！,你不就是想扣我的钱吗！让你扣好了！,小刘：那你看着办吧。,反正争辩也没有用，随你扣吧。,什么态度！,班长：那这样吧，我们把这些事情向经理反 映，可以吗？,关于谁是谁非，让经理来评判,就这么件事儿，还要让我丢多在人呀！,小刘：你说咋办就咋办吧！,我能怎么办？,就你这个态度，难怪顾客投诉你！,沟通的例子,这个案例中，沟通的双方都是谁？,在沟通之前，沟通的双方分别准备传递什么样的信息？,信息被成功地传达出去了吗？,信息被正确地理解了吗？,沟通冲突管理,冲突是一种过程，并适于一方已经或将要对自已关心的事情产生消极影响,冲突是无法避免的,冲突是与生惧来的；,应当接纳冲突，使它的存在合理化；,有时冲突会对工作绩效产生有益结果。,功能正常冲突和功能失调冲突,以对工作绩效的影响为评价指标,对冲突的态度,回避,迁就,强制,妥协,合作,沟通的渠道与方向,公司内部出版物,公司内部会议,正式的张贴、通知,聊天闲谈,私下讨论,非正式磋商,创造开放的环境,建立多种沟通渠道,注意压力和冲突,沟通创造信任,建立广泛合作机制,注意不良信息传播,正式渠道,非正式渠道,上下沟通,水平沟通,严禁挑毛病,如果我们换一种方式讲话，那就更好了！,质量改进能力和意愿,愿意改进不知道如何改进,不愿意改进知道如何改进,愿意改进不知道如何改进,不愿意改进不知道如何改进,教导和指引,鼓励和鞭策,了解呼叫中心运营：从数据到报表,领导顾客服务中心的团队与班组,呼叫中心项目与事件管理,呼叫中心人员激励,主要内容,管理工作的核心：决策,决策,3、将标准赋予权重,4、提出解决方案,5、评价方案,6、实施与评价,1、识别问题,2、确定解决标准,两种工作,“有计划的项目”,提前计划,期待解决特定的问题,有特定目的和目标,“突发事件”,没有计划，不起而至,墨菲定律：该有问题的地方，就一定有问题,强调“迅速解决问题”,时间管理架构,计划调研,技能培训,员工激励和关怀,某些交际应酬,路过的文件,属下之工作,系统故障,罢工,重大顾客抱怨,某些不速之客,列席某些会议,临时邀约,重要,不重要,紧迫,不紧迫,不合理的时间配置,15%,5%,45%处理危机,35%,重要,不重要,紧迫,不紧迫,合理的时间配置,做事重在PlanPlan重在DoDo重在CheckCheck重在Action,放弃,结构性问题程序化处理,信任与授权,重要,不重要,紧迫,不紧迫,应制定紧急方案处理事务,结构性问题与非结构性问题,结构性问题,发生的频率高；,信息的完备性好；,以往具有解决该类问题的经验、方法或标准；,解决的结果可预知。,非结构性问题,发生的频率低；,信息不完备；,缺乏经验、方法或标准；,结果的无法准确预知。,结构性问题的程序化处理,对于结构性问题，应当彩程序化处理方法；,应当为决策提供完备的文件指引；,指导思想：关于管理者如何解决问题的方向性指导；,规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；,步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。,结构性问题的非程序化处理，将导致问题处理的随机性、任意性和特殊性。由于对下属的不放心，管理者往往事必躬亲，忙于应付具体繁琐的事务处理中，而无暇考虑管理者应做的事情。,PDAC管理法则,Plan 计划,Do 执行,Check检讨/检查/追踪,Action 行动,PDAC过程,P,D,C,A,执行性目标与计划,假如你是呼叫中心服务经理,你的老板给你确定了一个目标,在未来的半年中，将“接听率”从70%提升到80%,这个可执行目标有没有问题？,如何实现这个目标？,计划与行动,减少错误，避免投诉发生,重新规划市场活动,广告文宣更加清晰易懂,开展短信等自动业务办理方式,提升接听率,减少电话量,增加人手,提升人均接听量,使顾客不必来电话,采用自动语音服务,缩短通话时长,增加实际在线时间,引导语改善,IVR结构改善,缩短人工服务时间,IVR一次解决,更合理的脚本,改善升级流程,加强沟通培训,优化授权结构,员工激励,加强对休息的考核,员工激励,减少培训、会议等占用时间,增加加班量,执行性目标,明晰、定量、可考核,数量、质量、成本、时间,让员工分享目标,即要反映企业和部门目标，也要反映员工个人发展目标,让下属参与目标制定,数量,质量,时间,成本,行动计划,What 什么,列出工作项目清单,When 何时,列出完成工作所需要的时间,How-Well 程度,明确完成工作的考核标准,Resource 资源,指明完成工作需要的人员/资金/物料等,Who 谁,任务的负责人,行动计划：更换灯泡,项目,时间,负责人,资源,1,测试灯泡是否损坏 肉眼观察灯丝，并用万 用表测试电阻值,4月12日,张三,万用表,2,购买新灯泡 Phlips 40W 白色灯泡,4月13日,李四,交通工具信用卡,3,测试新灯泡 肉眼观察灯丝，并用万 用表测试电阻值，在台 灯上进行亮度测试,4月14日,张三,万用表测试用台灯,4,更换灯泡,4月16日,张三李四,梯子,5,对新灯泡进行亮度评估 目测,4月16日,王五,N/A,DEMO,好的计划目标,Specific -明确的,Measurable -可以量度的,Achievable -可以达成的,Realistic -实际可行的,Time Bound -有时间性的,了解呼叫中心运营：从数据到报表,领导顾客服务中心的团队与班组,呼叫中心项目与事件管理,呼叫中心人员激励,主要内容,你的团队有这种现象吗？,当需要付出额外努力的时候，不愿意合作,工作没精打采，六十分万岁,午餐/小休时间延长，尽量逃避工作,公事公办，能拖则拖，绝不多走一步,常常抱怨鸡毛蒜皮的小事,总是埋怨别人,这意味着什么?,激励：士气决定成败,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，,你买不到创造性，,你买不到全身心的投入，,你不得不去设法争取这些。,-C.Francis,我们的员工为什么要工作,获得收入，满足生活需要；,通过企业福利，获得养老/医疗等生活保障；,增长社会阅历，为将来的晋升打基础；,结交朋友；,消磨时间；,工作成功，获得成就感；,哪一条是最重要的？,士兵为什么视死如归,军队中士兵的工资明显不高，但是，为什么打 仗的时候他们能够勇往直前？,士兵很在乎别人的评价；,信任首长的正确指挥；,不愿受军法惩治；,服从命令是军人的天职；,期望在战斗中立功；,渴望表现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值；,他们被教育要忠于国家，忠于民族；,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,最重要的激励,双因素理论,工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性,责任,成就,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,保健因素,激励因素,激励原理,激励,需求,动机,行为,需求满足,新的需求,激励形式精神激励,榜样激励,感情激励,表扬激励,目标激励,荣誉激励,兴趣激励,参与激励,内在激励,晋升激励,文化激励,形象激励,积极职场的象征：C.A.R.E,C：“创造性沟通”（Creative Communication）,A：“气氛”（Atmosphere）“凡事感谢”（Appreciation for All）,R：“尊重”（Respect）“生存意义”（Reason for Being）,E：“同情心”（Empathy）“热情”（Enthusiasm）,了解呼叫中心运营：从数据到报表,领导顾客服务中心的团队与班组,呼叫中心项目与事件管理,呼叫中心人员激励,主要内容,谢 谢！,版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司,